【识干家直播间】总编替你问专家

时间：7月11日周五晚19：30

专家：段凤鸣（Jonathan Duan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；

26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。

作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。

抓住绩效管理两个关键：目标设定与过程辅导

一、作者经历和背景

（一）人力资源部门在绩效管理中的角色与转型时间：15:28

作为人力资源部门，职责是提供绩效管理的工具、方法、政策和流程。在这个过程中，会收到来自管理者的各种反馈，并针对绩效管理中的各个环节进行观察、了解、反馈、纠正和干预。作为人力资源部门的负责人，与业务管理者在绩效管理方面的接触已经持续了十多年。主要研究人力资源转型这一话题，它与绩效管理有着密切的关系。

案例：例如，在博世中国区，我们有35间工厂和6万多名员工，在转型过程中，我们对所有与人力资源管理相关的政策、流程和人才组织架构进行了盘点，其中就涉及到了绩效管理的政策、流程是否完整、是否合适。我们发现，在转型前，有些问题并未被提出，但转型后，我们需要对这些问题进行纠正，确保与整个博世集团或博世中国的绩效管理政策保持一致。

（二）转型中的绩效管理调整与沟通时间：18:07

在转型过程中，发现有些管理者的绩效管理流程并不规范，因此需要进行沟通，进一步规范流程。例如，在员工绩效访谈前，会发一张表给员工，让员工对自己进行评价，然后再由管理者进行评价，最终形成一个共识。这个流程在某些管理者那里可能并不规范，因此需要沟通，告诉他们如何去做，甚至可能需要与地方的bp或hr负责人进行沟通，以确保整个政策和流程的统一和规范。这个过程可能会遇到一些反弹或不满，但这也是与绩效管理相关的话题。

（三）培训咨询中的绩效管理视角拓展时间：20:13

在做培训咨询的过程中，接触到了国内千强企业中的近三分之一，包括制造企业、快销、房地产、医药企业和服务企业等。从更广阔的视角去看待绩效管理，不仅仅局限于绩效本身，还会从企业的文化、人才管理、战略、经营、产品、技术和企业文化特点等多个角度去看。同时，也做了不少关于绩效管理的培训和咨询，接触到了很多企业的绩效管理问题和好的做法。这些经历和学习，对绩效管理有了更深入的理解和认识。

总结：绩效是一个非常大、非常宽、非常深的话题，希望通过分享，大家能够对绩效管理有更深入的理解和认识

二、绩效管理闭环时间：28:14

（一）闭环构成

左边是人才，右边是绩效，上面是战略的制定和解码，最底下是绩效的评估与反馈。最外围有个箭头，当绩效评估与反馈结束后，会往人才端和业务战略方向走，最终回到业务战略和业务解码，形成闭环。

（二）各环节解析时间：31:33

l 战略制定与参与人员：企业高层制定和把握整个组织的战略方向，定了大方向和目标后，往中层和中高层走，他们负责战略解码，把大目标分解到业务单位或部门，制定各自的大目标。再往下到部门内部，进行绩效分解，形成绩效目标、业绩合同和 KPI，涉及部门负责人和其下一级管理者。

l 共识的重要性：任何一层战略制定和解码如果没达成共识，比如共识度只有 50%，结果效果可能低于 50%，甚至不到 20%，而共识度高于 80%，最终绩效效果一定更高。

l 过程管理：进入员工和管理者自身绩效执行后，涉及过程管理，核心是管理者的辅导。

l 价值角度：价值方向和目标定完后，进行价值创造，然后是价值评价也就是绩效结果评估，最后是价值分配，包括奖金、薪酬、福利、员工发展、培训等。

（三）闭环意义

绩效管理始于战略，基于人和事，最终回到绩效结果的评价和反馈，再重新回到战略制定，这才是完整的闭环。只谈事情、目标和结果的绩效管理是不完整的，容易出各种纰漏。

三、绩效管理的两个关键时间：40:21

（一）目标的制定

重要性：做事情得有目标，就像打靶要有靶心，没有目标动力就不足。目标制定有很多说法，比如要有挑战性、要合理具体等，每个人理解不同，但有目标是绩效管理的基本前提。

（二）过程的辅导

常见问题：有些管理者年初制定具体的绩效目标后就不管了，到评价时说员工结果不好，给降级，员工很难接受，因为他们可能努力了，过程中遇到问题没得到解答，需要资源支持也没及时给到，这种情况下员工会觉得不公平，甚至产生对抗，管理者还可能把问题推给下属或人力资源部，人力资源部成了替罪羊，员工即使留下，工作意愿也不强，甚至可能带走公司机密，埋下隐患。

配合重要性：不能怪管理者和员工，很多企业管理者缺乏绩效管理的专业知识和方法，需要辅导和帮助，员工作为被管理者也需要支持，所以业务管理者和人力资源部门在绩效管理中要好好配合。业务管理者方法不当，人力资源部门没参与，可能会走偏；人力资源部门站在公司整体角度，更公平公正，业务管理者和员工要信任 hr，让其在专业知识、政策解读、流程跟进、管理者技能培训等方面提供帮助，这样公司绩效管理才会健康。

（三）关键要点

目标设定的关键是共识，过程辅导的关键是反馈，后面会讲沟通的原则和方法。

四、共识的重要性及步骤时间：48:52

（一）共识的重要性

共识贯穿绩效管理整个过程，任何一层战略制定和解码如果没达成共识，结果效果会受很大影响，共识度越高，绩效效果越好。

（二）共识的五个步骤

绩效管理的准备：做绩效管理前要做准备工作，比如公司发展方向，这和企业文化的愿景、使命有关，需要在公司层面铺垫和达成共识。明确公司未来发展方向、阶段及目标，需要公司高层达成共识并沟通，还涉及组织和人工意愿，核心高管必须完全一致，大部分高层管理者也要统一。

l 一级战略：是公司大的战略方向和目标，由企业最高层共同制定和共识。

l 二级战略：一级战略目标出来后，分解成关键关注领域（kfa），二级战略是关键领域里具体的目标和指标，由中层和中高层管理者负责。

l 三级战略：到了部门和个人层面，形成绩效目标、绩效指标和业绩合同。

l HR 支持：各级负责人要和下一级管理者充分沟通，达成共鸣和共识，必要时可以请 HR 或外部专家帮忙。业务管理者制定目标时要考虑其他部门和公司整体利益，人力资源部门要打破部门墙，平衡各部门利益。

（三）共识的三个方面

1. 从上到下，管理者到下一层管理者在目标设定和过程管理上达成共识。

2. 横向和整个组织及其他部门达成共识。

3. 和人力资源部门达成共识。

五、反馈的要点及工具时间：01:06:11

（一）反馈的要点

l 高投入的意识和意愿再多不算多：高明的管理者关注人、关注人心，沟通和反馈是建立信任的重要方式，管理者要意识到其重要性，否则员工不会全力付出。

l 从战略源头把握绩效目标的源头和工作重点，高共识才重要：任何层级的目标都要和下一层沟通确认，否则很难实现。

l 有节奏且及时反馈，千万别忽略情绪：过程辅导与反馈有方法和边界，管理者要关注员工情绪，情绪反映了他们的利益诉求等。

l 多学习并高效配合，用好 hr 的资源。

（二）反馈工具

反馈不只是面对面沟通，但面对面沟通很重要，面谈在绩效管理全流程都重要。这个工具包含六个点：

1. 聚焦潜力：除了关注当下，还要关注未来，有些目标或员工后期可能发力或爆发。

2. 态度为先：要尊重，积极正向反馈，控制好自己的情绪，必要时可适当打压，但要在建立信任的前提下。

3. 描述事实：目标设定要具体，给员工反馈时要用事实说话，凭想法分配工作和评价很危险。

4. 描述后果：要说明结果可能对员工、公司和部门产生的影响。

5. 共建方案：提供建设性的帮助，如资源、培训、反馈复盘时间等。

6. 总结和表达支持：员工绩效出现问题时，制定针对性帮助计划，人力资源部门可参与，平时及时反馈即可。

六、HR 在绩效管理中的价值和作用时间：01:17:47

（一）参与战略制定与解码

人力资源部门的一号位一定要参与到业务战略的制定和解码工作中，否则绩效管理价值不大。很多公司请外部专家就是为了达成共识，人力资源一号位起穿针引线作用。

（二）战略解码

战略解码研讨会涉及关键领域、任务和指标，人力资源部门可以帮忙找资源，足够强大的话还能帮各部门做战略解码工作。

（三）绩效管理赋能

给管理者提供绩效管理的专业知识、工具方法等资源和培训，是人力资源部门发挥作用的重要部分。

（四）业绩合同相关

各级部门的业绩合同研讨会，需要人力资源 bp 参与，确保合同合理有效，兼顾部门和组织横向情况；业绩合同辅导复盘研讨，人力资源部门要阶段性和业务管理者复盘。

（五）总结与战略更新

年度或半年度总结，和业务管理者复盘，看战略各部分需要改进、更新等的地方，形成闭环。

从战略制定到目标设定、过程管理，再到最终总结和战略更新完善，人力资源部门和业务管理者配合，达成共识，绩效管理就会顺利进行。

七、问答环节时间：01:32:55

（一）绩效目标的设定是一开始就有，还是后期产生的？

绩效目标和多方面有关联，开始可能有目标，但随着时间推移、情况变化或新信息出现，目标可能需要调整。比如外部市场、客户变化，内部组织变动等，员工能力和潜力展现后，销售目标被低估等情况，都可能导致目标调整，后期调整后的目标可能更合理。

（二）过程辅导中给下属提供思路还是直接给解决办法？怎么做？是谁的责任？

谈事情时要考虑情绪，事情放第一位，用具体事实等沟通，注意方式。要提供思路和方法，考虑对方情绪。责任在管理者，员工做不好，最终责任由管理者承担。

（三）分享华为、阿里等大厂的管理案例和经历

华为更强调用流程和机制管理绩效，阿里更强调文化和领导者个人素养管理绩效。阿里的企业文化在绩效管理中占比高，华为对组织架构和绩效管理流程的管理更缜密规范。

（四）如果把怎么做都给员工定好了，员工就没有成就感了，这种观点对吗？

要针对性看待。明星员工不需要太多指导，给资源和信任即可；能力和潜力有限或不愿意干的员工，可能需要更多关注等。管理要掌握尺度和边界，根据员工特性、企业文化等定，不能触碰企业核心边界。

八、总结

本次直播，段老师深入探讨了绩效管理的关键要点，从目标设定到过程辅导，每一个环节都与企业的高效运营和员工的积极发展紧密相连。而这些内容，其实都与人力资源管理的整体架构和策略息息相关。若你想进一步深入理解人力资源管理领域，尤其是 HR 三支柱模式与业务型人力资源部建设相关知识，段凤鸣老师的著作《HR 三支柱与业务型人力资源部建设》这本书，绝对不容错过。

《HR 三支柱与业务型人力资源部建设》全书从业务型 HR 部门的画像以及如何搭建这两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为 HR 管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。对于后 “三支柱” 的人力资源部门建设，本书也提供了完整的建设思路、框架和路径。若你想在人力资源管理领域不断精进，实现自我提升，为企业发展贡献更大力量，那就赶快入手这本书吧，相信它会成为你工作中的得力助手。