班组长的岗位职责确定之后，就需要让班组长能够清晰的认知自己岗位的职责，并能够去履行这些职责，确保班组长岗位职责的落地性。

班组长的职责如何落地？这个问题看起来很大，确实不容易去实现，可以遵循一个P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处置）的原则进行开展。

第一，我们需要拟定一个职责落地的计划，让班组长清晰的认识到自己岗位应该做的事情有哪些？往往需要用培训的方式让班组长认知岗位的职责。起初，在拟定班组长岗位职责的时候，最好也要班组长参与进来，只有班组长参与拟定职责了，他才更容易去认可并按照岗位职责的内容去落实。这是第一个落实，指的是岗位职责的认同性，避免有职责空洞出现。

第二，班组长所有的职责都应该围绕P（产能）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）六个指标进行开展，即使班组长的职责写的再好，执行时不能够与六个指标进行联系，做的每件事情不能够有效的促使六个指标的达成，这样的职责是背离班组长这个岗位的使命的。这是第二个落实，指的是岗位职责的关联性，避免做与六个指标无关的事情。

第三，班组长每天需要对自己组内的员工所做的产品的质量、效率、安全等进行负责，所以班组长一定不能去当一个全能工或者高技工，避免每天都在流水线上做工序打螺丝。这样，同样是违背公司赋予班组长这个岗位的使命的，短暂一时的帮忙以确保及时交货是可以的，长期每天这样操作是万万不可以的。这是第三个落实，指的是班组长不要一直有个做“螺丝钉”的想法。

第四，任何信息的落地或者呈现，都是需要一定的载体的，班组长这个岗位几乎时时刻刻在现场中工作，完全地践实了丰田汽车大野耐一所强调的“三现主义（现场、现实、现物）”，也正因为班组长在现场工作，所以班组的信息就需要一定的载体来呈现，这个载体可以是表单、照片、看板等介质。班组长必须熟练的使用这些介质，确保班组长职责通过表单、照片、看板等介质的呈现，来传递班组长职责的落地性。这是第四个落实，指的是班组长对现场信息把握的程度。

第五，当班组长将自己的岗位职责同P（产能）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）六个指标联系后，实践三现主义（现场、现实、现物），通过表单、照片、看板等介质传递出来，会得出一个班组长所管理的这个班组的某一个时期的六个指标的数值，这六个指标的数值的结果就是班组长管理的结果，也是班组长职责所落地的结果，针对这个结果，班组长应该与制定的指标的标准进行对比，从而拟定改善的方向与对策。这是第五个落实，指的是班组长要对六个指标现状把握后，拟定改善的方向与对策。

综上所述，班组长这个岗位光是了解知道自己的岗位职责是不行的，也没有办法做到落地的，只有实践了以上五个“落实”，才能稳妥的确保班组长岗位职责的落地性，进而才能更好的为公司创造更多的价值。