两个多月开会讨论技术要求、一个月提交技术方案，一年多的样机研制，十五个月就这么过去了。时间到了项目的第二年，第一期设备开始进场调试。刚刚做出来的设备，稳定性都比较差，每家的设备都像刚刚出生的婴儿，搞不清楚怎么就闹脾气。哪家的设备要是能正常开机运行起来就算情况好的了。别说互联互通了，其实刚进调度场地的头两个月，各个厂家没空去试实现互通，各家都在找自个儿的问题，都在改BUG。

这个过程烧钱的速度是很快的，所有厂家都报名了不止一种设备，无论哪个厂家，每种设备都需要派人，在那里既要测试又要改BUG，有时候需要从公司派人来现场，有时候需要调换零件，各家都来回地出差。整个联网调试场非常壮观，每天都工作到很晚，好像在比赛一样，当时正值秋季，有的人穿着短袖在干活儿，有的人已经穿上夹克，还有人从东北飞过来的带着棉服，起初大家不熟悉，私下里互相笑话一下，后来大家熟悉了，会关心地问一句：“冷不冷，我车上有瓶二锅头给你取取暖？”

当系统调试进入第三个月的时候，突然爆出一个大新闻，南赛通讯的核心设备全面失败，南赛放弃自研，改为与北特合作，也就是ODM北特的样机。当时甲方的人也在调试场，当看到南赛的核心设备样机，一夜之间改成了与北特一样的样子，确实有些尴尬。好在大家不是找人做ODM，就是被要求ODM，所以全部的乙方厂家都没有纠结这件事，甲方也是睁一只眼闭一只眼，只让南赛汇报了一下设备变更的原因，再补上所做试验就过去了。

系统调试的第三个月，也是各家开始真正互联互通的时候，厂家之间的争吵就没断过。因为设备刚刚能够运行得起来，不同设备之间互通出问题时，双方都要查找问题，可谁的手里都有一堆事，所以各个厂家的技术人员展开了各种“花式甩锅”： “我这里没问题，是你们那边出了问题，你们先查一下吧”，还有说 “我们的产品跟其他公司的产品互通的时候没有问题，怎么跟你们公司的产品通信的时候就出现问题了？你们赶紧查一查吧”。

这个时候，厂家最头痛的是，经常刚跟A公司调试通过了，又跟B公司调试，费好半天劲跟B公司也调试通过了，但再跟A公司调试的时候，发现又不通了。调试和纠错也需要技术实力，后来大家也明白了，把那些真正的研发者的产品调试通了，其他的靠ODM的公司的产品自然也就调试通了。于是，这些参加项目的公司慢慢出现了派别。大家彼此合作的基础并不强，但是激烈的竞争，让拥有共同的竞争对手的人走到了一起。

北特与南赛两家核心设备现在已经一样了，找北特ODM的厂家，也开始和北特保持同一立场，这两家渐渐形成一派，厂家数量多，话语权比较重，这就造成东讯在调试的时候非常被动，因为对手人多，经常被要求先查找自己的问题，但反复查几遍却发现问题不在东讯那儿，让东讯的人很是委屈。东讯资金实力强，派出的人手就是多，即使别人不配合，自己这边的设备却调试的进度很快，如果全部是东讯自己的设备组网，工作起来还是比较稳定的。

我们销售市场人员，在研发人员开会互相争论的时候，也围绕着甲方的人展开攻关行动。甲方这个时候并不显露任何倾向性的态度，派到现场的人都是干活儿的。真正做决策的，我们接触的机会很少，而且都是各个厂家的老板亲自接触。那个时候，乔总名义上是项目组长，但他的事情多，我实际上全程参加了各种活动和会议。有一次，我单独向乔总汇报的时候，问乔总：“之前的项目和这样的项目完全不能比，时间长，金额大，甲方把一切都放在桌面上，拿性能和参数说话，估计到了最后，甲方把测试的指标公布之后，选产品性能指标最好的厂家中标。”

乔总却对我说：“这个项目表面上跟以前的项目不一样，但实质并没有区别。如果项目评审结束之后，你会发现，各个厂家即使提供同样的产品，最后分得的市场份额也有差距。所以现在大家眼睛盯着系统联调，可是上层的攻关活动却一直没有停，大家各自都是展开了浑身解数的。”

我问：“乔总您专门做上层公关？”

乔总说：“你有没有想过，为什么项目开始这么久，直到上个月甲方的张部长来了公司一趟，其他时候甲方都没有派人来看过公司？”

我说：“是因为我们没请到甲方的人？”

乔总说：“张部长能来公司参观考察，是老板运作的结果。我们公司跟甲方合作的年头短，不比北特、南赛他们，他们在里面的客户关系做得很深。老板跟这些人打交道久了，知道甲方的决策领导有独特的眼光和视角，老板用的方法是找人引荐，而且还不止找一个人，引荐几次之后，老板才终于见到了甲方的决策领导。”

我说：“还要找好几个人引荐呀，那甲方的决策领导也太大的谱了吧？”

乔总笑着说：“不是甲方的决策领导摆谱，而是找到什么样的人引荐，才是我们老板实力的考验。在中国，做得成功的企业家，肯定有自己的朋友圈子，在哪个圈子里，你就能找到什么样的人。我们公司上市时间不长，老板也是最近才找到重量级的人才特意给我们引荐。”

我说：“找这些人引荐是很难吗？”

乔总说：“很难，这些成功的企业家，都是非常靠谱的人，如果对你个人不够认可，是绝对不会引荐你的。”

我说：“那引荐之后，是不是只要我们产品通过测试，我们就能拿到甲方的订单了？”

乔总说：“引荐只意味着你们可以接触了，或者说你可以直接见甲方决策领导了。但是，甲方决策领导肯见你，就是在观察你和你的公司，到我们可以拿到订单还有一段距离。”

我问：“那现场的测试、招投标，那些评审专家难道不是敲定最终结果的人吗？难道还是回到以前，甲方领导说了算的局面吗？”

乔总说：“当然不是这么简单。这次是试点样机的招投标，但是专家们只对产品的技术做出权威的评价，产品能不能让一线的使用人员觉得好用，特别是通信网络，能不能让所有的用户感到满意，乙方能不能在甲方的背后，支持甲方的业务发展，这些并不能简单地在评审会上看出来。而这些真实的意见，最终都会汇总到甲方的决策领导那里，由他来判断，选用哪个厂家的产品。自始至终，甲方决策领导一直掌控着项目的局面，只是甲方决策领导很少出现在项目现场而已。”

我想了想，说：“还是需要做领导工作，现在老板在做领导工作，我们做甲方工作人员的工作，我们实际是分级负责。”

乔总说：“没错，公司里面，这个项目的实际负责人是老板，我把大家的情况，每周都汇总一次报给老板，而老板每个月都要创造机会跟甲方的决策领导碰面。所以，接下来，我们加把劲，一定要一鼓作气拿下。那几个我们力争的产品，一定要形成最后的订单。怎么通过测试，是研发人员的问题；怎么拿下订单，是我们的工作。不要只在项目现场跑腿，你现在跟甲方的每一次接触，都是在给甲方的人员留下印象。不是只有我们才定期汇报，甲方的人也是定期汇报的，我们这里出了什么事，我们服务得好不好，其实都在影响着甲方决策领导最终的订单分配。”

我说：“这下明白了，乔总。”

各家系统联调还在继续，东讯电子、北特通信、南赛通讯三家的核心设备和外围设备互通慢慢变得没有问题，东讯电子的核心设备与北特通信、南赛通讯的核心设备互通的时候时不时会有点儿问题。而与此同时，南赛通讯把人力从核心设备撤出后，全力加码在高利润设备方面，使得南赛通讯的高利润设备表现得非常亮眼。除去东讯电子和北特通信两家，其他公司的实力差不少，于是南赛通讯放弃核心设备，降维竞争。这让我们一度怀疑，是不是花大力气做核心设备是错的，企业要赚钱，就应当重点投入在高利润设备上面呢？我们那时候还想，东讯电子好像处于非常危险的情况了，北特通信和南赛通讯已经联手，看起来是要把东讯电子排挤出去，而南赛通讯的高利润设备，应该是板上钉钉了。