热门：快消品零售营销老板
第33问：数字化时代的软件系统与信息化时代有何不一样？
在数字化转型中，企业需要通过信息系统开发的方式来实现数字化项目的落地，推动数字化应用场景的构建。数字化本质上是企业IT技术能力的升级，一个企业实施了数字化，一定会在IT基础建设上有所体现，比如：引入一些新的管理软件工具，搭建一些新的数字化服务，或者发明创造出新的智能化应用产品。因此，从IT的视角看，数字化项目和信息化项目都会涉及软件应用系统的开发，很多承担数字化项目的厂商也从传统的IT服务商“过渡”而来。然而，除了IT项目管理过程的一些共性，数字化时代的系统和传统的信息化时代系统是存在一些显著差别的。了解数字化系统和信息化系统之间的差别，可以更好地识别数字化转型的工作边界，更清晰地定义数字化转型中的系统建设目标，更有效地推动企业数据价值的释放。IT厂商需要认识到什么样的系统才真正属于典型的数字化项目成果，如何在提供服务时满足用户对“数字化”的预期。下面，将介绍数字化时代的软件系统与传统信息系统的特征区别：1.技术能力不同首先，从最直观上来说，数字化系统采用的信息技术手段与传统信息系统的技术手段存在不同。除了传统的软件开发技术和互联网技术以外，数字化系统更多地引入物联网、大数据、人工智能、云计算、区块链等新兴的信息技术手段，在对数据的各维度处理能力上都比传统系统具备更强性能。数字化系统更加关注对数据资源的应用，物联网可以保证数据平台对业务场景中数据的感知能力，通过智能传感器采集的设备信息、环境信息、用户信息，可以通过物联网实时传送到后端系统进行数据存储和分析。物联网是对传统互联网的重要补充，拓宽了数字化项目中的可用数据来源渠道。大数据，作为系统中数据分析环节的基础“算力”服务，极大地提高了企业对广大用户数据交互活动的反馈效率，对复杂数据模型的训练与建模效率，以及对海量数据资源的同步和存储效率。相比传统信息化系统，数字化系统对数据服务的使用强度更大，对数据资源的使用水平更高，因此大数据技术是数字化系统的重要基础能力保障。人工智能，本质是智能算法，该方面技术的广泛应用目的是拓宽数据资源的挖掘能力以及基于数据构建的应用的自动化和智能化水平；云计算，将计算机的存储资源和计算资源进行虚拟化，提高信息技术的共享水平，降低企业在构建数字化应用时的资源门槛和开发难度门槛。此外，通过将企业系统上云，还可以增加对技术资源使用需求弹性，降低企业对IT系统的运维成本，保障IT系统的安全、稳定、高效运行；区块链，是一种去中心化的数据存储技术架构，在可信任的技术能力前提下，可以保护用户隐私和数据安全，使得数据应用更加透明、安全。在区块链技术的加持下，数字化应用具备防篡改、可追溯、可鉴权等重要的应用特性，构建全新的数据安全体系与数据协作机制，在保证数据应用能够“跑通”的前提下，还能兼顾达到数据系统所提供信息可靠、可信的总体应用效果。图27.从“信息化”到“数字化”的转变2.价值逻辑不同除了所使用到的技术存在不同，从系统建设的过程看，数字化系统和信息化系统在业务功能设计方面所依赖的底层价值逻辑也具有差异。传统的信息化系统的价值是经验驱动的。一般来说，业务先在线下场景中完成商业价值闭环，达到业务上的预期目标。之后，再结合线下业务的基本逻辑，融合相关业务经验，再在线上的场景中进行业务活动的能力复制。信息化系统的建设工作总体上以过程为中心，参考了线下业务的过程流、信息流，通过信息系统和网络环境衔接不同的业务主体（人、财、物），提高业务的运行效率。对于信息化系统来说，由于是先有业务，后有系统，因此系统建设需求以及系统预期效果是相对确定的。由于系统建设以经验为驱动，因此企业线下的业务水平决定了系统的能力“天花板”。业务专家在系统设计环节的价值显得十分重要。只要过程定义的准确，与最佳解决方案的业务逻辑相对一致，系统建设就能取得相应不错的应用效果。数字经济时代系统的价值是数据驱动的。系统所能达到的能力与数据的质量以及数据的应用方式密切相关，人与系统之间的数据交互过程得到格外的重视。数字化系统的价值来自于通过数据分析和挖掘的技术手段，从数据资源中提炼出有价值的商业洞察，从而对业务能力输出的质量以及企业的关键决策活动产生积极的作用和影响。在构建数字化系统时，对数据模型的定义更多遵循面向对象的逻辑，而非面向过程的逻辑。在考虑数据价值时，系统的设计者往往从业务对象的特征属性出发，关注不同属性的数据取值背后的重要业务含义。数字化系统的应用价值，不仅取决于系统本身在使用过程方面的设计，而更大程度上依赖于数据资源的价值指标，如规模、质量、时效性等。因此，为推动数字化系统建设的成功，通常还要配合数据治理项目的同步有序开展。3.建设目标不同在目标层，数字化系统和信息化系统是不同的，这是二者之间的本质区别。很多关于数字化转型的方法论都提到，信息化系统的目标是业务数据化，数字化系统的目标是业务数据化。除此以外，更突出的差别在于，信息化系统关注“效率”，做事逻辑不变，但是通过电子化方式，更快完成任务；数字化系统更关注“效果”，用数据为人赋能或者干脆直接替代人，提高既有的业务能力边界。相比传统的信息化系统，数字化系统本质是一种增量思维的产物，不仅整个做事方式方法产生了创新，服务形式和商业模式也在产生变化。基于数据分析，人们可以从数据中发现新的问题、新的信息、新的知识、新的经验，人的业务能力得到互补和提升。通过数字化系统的建设工作，可以推动企业成为柔性组织、知识型组织、成长型组织，提高企业的机动性、创新性和综合的价值创造能力。
工具3：终端客户档案表
终端客户档案表如表3所示。表3终端客户档案表 终端客户档案表销售代表：序号单店/所属连锁店名最近公交站负责人电话产品情况1      2      3      4      5      6      7      8      9      10      11      12      13      14      15      16      17      18      19      20      
（一）战略自信来自中华优秀文化的历久弥新
也许我们错过了工业文明，赶上了信息时代的末班车，但在智能文明时代，我们在技术上跟欧美基本是同步的。中国企业将不再输在起跑线上，而是借助于契合后工业文明时期所需要的中国先秦优秀文化之思想和智慧，中国企业在数字化与智能文明时代有可能超越欧美企业，实现弯道超车，甚至是变道超车。中国文化源远流长，博大精深，尤其是中国在先秦时期产生了许多大思想家和智者，如代表儒家思想的孔子、孟子，代表道家思想的老子、庄子，代表法家思想的管子与墨子，还有集汉民族优秀文化之大成者的六祖慧能，都提出了具有全球影响力的思想和智慧。但我们不得不承认，中国先贤们所提出的许多思想是缺乏严密逻辑推理和科学论证的，是经验式、先知先觉的感知式的，是顿悟式的，是比较跳跃的，更注重整体性和系统性而较忽略细节和局部，跟工业文明所需要的严谨、科学、细分的思想基础是不太契合的。我认为这也是工业文明没有产生于中国的主要原因。从思维和认知模式来看，中国文化一直是多神论、多中心论，而西方国家是一神论、单一中心论；中国是一体化的整体思维，是善恶一体、黑白融合的灰度思维，典型的如《易经》的阴阳一体，而西方国家更多是牛顿式的二元对立思维，是黑白分明的细分思维。我认为，中国传统优秀文化的思想与认知模式，虽然不具备产生工业文明的文化思想基础，却正好契合了后工业文明时期、数字化与智能文明时代所需要的思想理念和文化基础。为什么这么说？我认为原因有以下几个方面：数字化与智能化时代，整个世界是一个相互连接、交互，你中有我、我中有你，跨界融合的整体，整个人类将成为一个休戚与共的命运共同体与生态体。它所需要的不是二元对立思维，不是与自然界斗争的思维，而是追求人与自然的和谐，以开放包容的心态，构建人类命运共同体。而这种思维和智慧在中国先秦文化中就是主流思想，比如孔子提出的“大道之行也，天下为公”，老子提出的“道法自然”，庄子提出的“天人合一”的整体论，这些都超越了西方二元对立的思维，与智能文明时代所需要的整体思维、生态思维、共同体思维，以及万物互联互通、跨界融合的思维非常契合。数字化时代、智能化时代是多中心与分布式，而不再是一个单一的中心论。中国传统文化一直是多神论或者无神论，儒、释、道思想相互兼容，多元文化并存，这种文化传统与数字化时代的多中心与分布式思维高度契合。后工业文明的生态思维与量子思维，与中国优秀传统文化，尤其是中国禅宗思想不谋而合。我们现在强调生态思维，而道家最早提出了“利他取势”的生态思维、人与自然和谐的思维；我们现在强调“平台化+分布式”思维，强调突变、不连续、断点，尤其在佛教思想基础上，集儒、释、道思想于大成者的中国禅宗，很多主张与后现代文明不谋而合，不得不令人感叹中国优秀文化的博大精深。比如禅宗提出的“顿悟”，其实就是突变、不连续；现在我们经常讲“颠覆式创新”，而禅宗的“无念为宗、无相为体、无住为本”，就是强调创新、打破常规、超越经验曲线；我们现在强调工匠精神，而禅宗的“我心即佛”“佛法在世间，不离世间觉”，就是尊重个体力量、人人平等的思想。中国传统文化里面的“顿悟”与跳跃性思维，自我超越、自我驱动，修炼内心实现人生的自我超脱目的的思维，以及驾驭各种矛盾的思维，与后工业时代量子力学里的态叠加思维、灰度思维其实是高度契合的。几千年来，中国文化之所以始终保持着生命力，就在于它的开放、包容。中国文化从来不僵化，而是能兼收并蓄、博采众家之长，并且与时俱进、历久弥新。从这个角度来讲，我认为，工业文明产生在西方有它的思想和方法论的基础，但是在智能文明时代，中国能够实现变道超车，同样是因为我们具备了这样的文化思想基础。我们要重拾中国传统优秀文化，重塑中国文化自信，实现超越。
二、从品牌管理到产业链管理
反观很多品牌，给加盟商的不是灵活的市场政策、完备的品牌管理体系、强大的品牌拉力，或者资金、业绩、利润的支持，而是压力、梦想。压力不是简单地传递给管理层，管理层再给终端加盟商，而是利用社群工具，将加盟商、相关利益第三方、消费者组织起来形成“供需一体化”的产品供应链，或者产品研发链，或者顾客关系链，一起探索，一起和其他品牌竞争。梦想是要有的。万一梦想实现了呢？要将大家组织起来，大胆试错，小心求证。最终要拿出行动，让天下没有难做的生意！总是谈梦想，没行动，加盟商就会对你失望。对于珠宝行业来说，品牌管理是需要的，更需要的是产业价值链的组建与管理。从品牌管理向产业链管理是大趋势。产业链管理涵盖品牌管理，也是物联网时代新的商业规则：供需一体化，共创共享，一致对外。
模式二　豪门夜宴模式
（六）经销商选择代理产品时，要熟悉目标产品在当地市场的时期状况
任何一款产品均有四个时期，即导入期、成长期、成熟期、衰退期，这是产品的市场法则，不可避免。前三个阶段的产品经销商均可考虑接盘，唯独进入衰退期的产品，即使是开出再好的条件，我也强烈不建议接盘，因为作为经销商老板要清楚一点：你的目的是先做生意后做品牌，也没有精力和能力挽救一个濒临灭亡的产品，生意有生意经，有规则，违背规则就要付出代价，也是对公司营销团队的不负责任。
三、企业文化仪式的分类
企业的仪式种类繁多，广义的仪式更是举不胜举。真正能够在企业延续并且能够起到文化作用的仪式，大概有以下分类：（1）通过类仪式：帮助企业成员顺利地融入新的角色，迅速促成员工心理转变，同时获得企业其他成员的认同。常见类型：就职仪式、入司仪式、退休仪式、离职仪式。操作举例：离职仪式。（2）提升类仪式：强化价值取向，提高员工的社会地位和对企业的认同感。简单地说就是显示出公司喜欢什么样的人、不喜欢什么样的人。常见类型：晋升仪式、年度颁奖晚会、庆功仪式、上班自警仪式、下班反省仪式。操作举例：晋升仪式。企业的晋升仪式一般在两种情形下开展，一是企业中高层管理团队或阶段性全体会议中，这种仪式相对简短。另外一种情形是在企业定期的表彰大会中举行，这种仪式相对隆重。（3）发展类仪式：其功能在于不断提升企业效率和组织功能。常见类型：部门畅想会、质量竞赛、升旗仪式、奠基仪式、签约仪式、公司成功开发出重要技术或产品的庆典、开业仪式等。操作举例：产品发布仪式。（4）交流类仪式：激起员工的归属感而将他们融为一体，给企业成员提供相互了解的机会，促进非正式交流，减少工作配合方面的摩擦。也可向外部传播和辐射公司的优秀文化，增进和政府、媒体、社会公众或利益相关方的相互了解。常见类型：感恩日、亲子活动日、新年晚会、团拜仪式、妇女节、运动会、客户开放日、周年庆典等。操作举例：年会（具体见年会活动的策划）。
三、态势并非一成不变
行业态势由格局决定，格局由资源决定。行业资源有限，一旦被瓜分殆尽，行业格局就会形成并相对固定。这时候，行业吸引力基本确定，各个地盘也都有人占据，后来者基本没有机会。但是，这种格局并非一成不变。当外部环境发生重大变化时，行业格局可能会被重塑。比如9C模型的四大外势，政商环境、产业市场、资本市场、技术变革，这些发生重大变化时，行业的吸引力和格局都会有所变化。这种时候，是考虑进退的关键节点。
河东河西三十年
我们看中国历史，二、三百年一个轮回。在轮回过程中，人物事件好像都有所变化，但是总的趋势、总的脉络，几乎没什么两样。我们认识了历史的规律，再看现实，看将来，整个社会发展的趋势也就能够一目了然。打个比方，如果我们去细读春秋、战国的历史，看春秋五霸是怎样在历史舞台上表演的，看战国七雄在历史上是怎么此消彼长的，了解齐桓、晋文之事，再看苏秦、张仪这些人物合纵连横，乃至于如何行王道、如何行霸道，等等。你把这些看熟了，回头再看现在，就会看出妙处来了。不管是以前的美苏争霸也好，还是现在的中美暗中较量也好，乃至于最近哥本哈根世界气候大会上的吵吵闹闹也好，都很有意思。这次哥本哈根的气候峰会，各个国家都在上面表演，欧洲发达国家搞了一套“丹麦草案”，然后中国、印度、南非、巴西几个最重要的发展中国家又搞了一个“基础四国文本”，而环太平洋的一些岛国也联合起来提出他们的一套方案。大家都在哥本哈根会议上博弈。你看这些现象，不管是手段也好、过程也好、结果也好，都超不出春秋战国的那些谋略和手段。只不过，一个是中国古代诸侯列国之间的争斗，一个是现代世界各国间的较量，其间的此消彼长、争权争利争霸，味道完全一样啊！“温故而知新”，忘记过去就意味着背叛，意味着没有未来。确实是这样。前两天，我去经济技术学院讲课，讲到孔子与现代中国，讲到“批林批孔”时代的一些现象时，底下的学生就哄堂大笑。他们觉得怎么可能有这些事啊？太不可思议了！下来还围着我问“批林批孔”到底是怎么回事？唉，还是大学生啊，刚刚过去的历史，就什么都不知道了！现在大学生的知识结构、精神结构，都非常单调，非常平面化，一点历史意识、忧患意识都没有。现在一般的大学生，成天关心的就是怎样在毕业后找一个好工作，这个工作又要轻松，又要挣大钱，又要很体面。如果这样一代人，将来成为社会的主流，当社会出现危机之时，能指望他们来承担吗？真的是很危险的事情！即使不说社会危机，就算个人遭遇了挫折，很多人都会手足无措，要变傻瓜了。“温故而知新”，就是要从历史的经验中，从过去的经验教训中，来吸取现实的营养，让我们能够充满智慧地面对未来。俗话说“三十年河东，三十年河西”，我们看近代历史也是这样的啊！从1919年“五四运动”，到1949年中华人民共和国成立，整整三十年。这三十年整个就是军阀混战，中国处于不得安宁的战争状态。1949年往后的三十年，到七十年代末，这三十年又是一番景象。国家虽然建立了新的政权，可还处于极其不稳定的状态，中间的折腾也很多，反右、大跃进、文革，等等，一直不停。进入上世纪八十年代，改革开放又是三十年，搞经济建设，国民的物质生活得到了极大提高，国家的经济实力取得了举世瞩目的成就。那么，改革开放三十年以后，现在又将有一个变化了，这个变化大家都看得到。现在，从中央到地方都在提倡软实力，什么是软实力？就是文化的力量嘛！中华民族要崛起，中国要强大起来，中华文化要走向世界，没有文化软实力怎么行呢？当然，这才刚刚开始。今天早上我还和刘大姐讨论，现在世界上一窝蜂地建立了几百所孔子学院，看起来势头很好，但是，这些孔子学院是真正在传播中国文化、孔子思想吗？许多孔子学院连汉语教学都做不到，找不到师资嘛！当然了，这也仅仅是一个开始，起码说明了一种趋势。当你真正了解了历史的变迁，就能够把握住未来的发展方向。对于个人来说，我们就可以在这个时代中见机而行、待时而为；你就知道自己所处的历史时期，该隐则隐，该显则显。总之，就能够进退有度，吉无不利。因此，“温故而知新”是人生的大智慧。这种大智慧，要落实在德性修养中，你才能真正厚实起来，才能够做到刚才说的“致广大而尽精微”。“温故而知新，敦厚以崇礼”，把温故知新的人生大智慧运用于人生实践中，培养自己内在德性的厚度，这就是“敦厚”；把自己深厚的德性发挥出来，在社会人群中进行推广，在礼乐教化上反映出来，以此来净化社会空气，建立和谐世界，用佛教的说法就是“建立人间净土”，这就是“崇礼”。前面讲过“礼仪三百，威仪三千，待其人而后行。”这个能够推行礼乐教化的人，必须有这种“温故而知新，敦厚以崇礼”的修为，必须有这种“极高明而道中庸”的境界。“苟非其人，道不虚行”，总之，必须是这样的人，才能推广这样的事业。你也许会说，这些是圣人的事业，我们都是普通人。我觉得，普通人也应该有这样的承担精神。以前说过“天下兴亡，匹夫有责”，一个普通人能够面对自己的精神，能够面对自己的德性修养，能够承担“敦厚以崇礼”的教化，起码在心性上，就靠近圣贤之道了，靠近中庸之道了。这就很了不起，因为你已经开始踏上这条路了。
三、招商与运营一体化
运营即是招商，是笔者始终倡导和践行的园区操盘理念与原则，且在这样的操盘过程中让园区及公司均受益。运营即是招商是借运营促招商，同时脱不开招商带运营，园区招商和运营追崇的就是唇齿相依、休戚与共。从战略与管理层面讨论招商和运营一体化，那就要在目标指标设定、组织架构设置、人力资源配置、工作流程安排以及KPI绩效考核指标上将招商和运营统筹兼顾、一并计划。园区运营体系、运营部门绝不是“聋子耳朵——配的”，要切实发挥复合运营功能，并与招商工作无缝链接。（本书第四章的《招商运营一体，“一起奔跑吧，兄弟”》将就招商和运营一体化的实战推进问题进行详细探讨，此处不再赘述）基于产业地产营建两条线、一股绳的战略思维，引申出“产业与地产相融化”“招商和运营一体化”的战略经营原则，再延展分析还会有“产业招商与楼宇租售同步”“满足企业与回馈政府兼顾”“园区载体盈利与内生经营发展并进”等一系列问题，有的暂且留给后面去分析探讨。面对产业园区、产业地产这样跨界的业务领域，打破边界、拆除篱笆，做融合共生的事情是常态。
修身与尊贤
首先的第一经是“修身也”。这个没啥好说的，是绝对的前提！我们在各种场合已经讲得很多了。己身不正焉能正人，这是做人的根本，要做事先做人，要做人先修身。“大学八目”，修身是其中的核心、枢纽。第二经是“尊贤也”。尊重人才，尤其是品德高尚、德行贤良的人，这是一个领导者能不能得人心、能不能成就事业的关键。我以前写过一本关于古代隐士的书，什么是隐士？就是把自己的德行、品德隐藏起来，不计较名利的人，不为世间名利所动的人，那是贤人的最高境界啊！在中国的文化传统中，真正有作为、心胸开阔的古代帝王，往往都有尊贤、让贤之风；而这些贤人隐士呢？也未必会接帝王们的招，他们大多数会逃名而去，隐入深山，就是不跟你玩。我们看“尧让天下于许由”的故事，尧帝对于许由恭敬得很啊！他要把天子之位让给许由，并且对大隐士许由说，你对我来说，就像太阳和月亮一样光芒万丈啊！既然你这个太阳和月亮都已经升起来了，我这根小小的蜡烛，还有什么必要燃烧呢！尧帝很会打比喻的。他还比喻说，许由啊，你对万民就像及时雨一样啊！眼看及时雨就要降下来了，何必还要我这样一个只知道搞人工灌溉的人，去一瓢一瓢地浇灌大地呢？请答应我，让我把天下交给你来管吧！但许由怎么回答的呢？他说，你治理天下，天下已经大治，然后才叫我去替代你，我是为了捡个好名声吗？我才不干这个事呢！你也不要给我戴高帽子，说我是什么红太阳闪金光，我只不过是森林里的鹪鹩、鼹鼠罢了。鹪鹩在森林中筑巢，不过占用一根树枝；鼹鼠到大河边饮水，只不过把肚子灌满而已。你的天下再大再好，对我来说也没有什么用处啊！最后，许由被尧帝缠得没办法，干脆跑到深山里去，一点踪迹都不留下来了。还有啊，西汉初年的商山四皓，也是当时最受世人推崇的大隐士。汉高祖刘邦多次请他们出山，都被他们拒绝，吃了闭门羹。后来，刘邦嫌太子刘盈性格太懦弱，一点也不像自己，就想废掉他，重新立幼子如意为太子。吕后一听急死了，太子是自己的亲生子嘛，如意是戚妃的儿子，他要是当了太子，自己就只能被打入冷宫，宫廷斗争你死我活，甚至母子俩的性命可能被牺牲掉！她什么话都说了，什么办法都想尽了，就是动摇不了刘邦废长立幼的决心，无奈之下，只好去求张良。张良说皇上废太子的事，谁去说都没用，只有一个办法可以一试。什么办法呢？就是授意吕后去请商山四皓，说你能把这四个倔老头子请出来，让他们帮助太子，也许皇上会改变主意。吕后想方设法，终于把商山四皓请出山来，当了太子刘盈的老师。至于吕后用了什么方法，史书上没有记载，我们也不得而知，总之，她是费了九牛二虎之力，终于如愿以偿。有一次，吕后在太子府上大宴宾客，请皇上也赏光过来。刘邦过来以后，看见太子背后老是跟着四个白发苍苍的老头子，而且气宇轩昂，相貌不凡，于是就问他们是什么来头。结果呢？他一听之下大惊失色！自己以皇上的面子，多少次都请不动的大隐士，现在却成了太子的老师，这还了得！可是，这四个老头子名气太大，得罪不起啊！他由此知道，自己这位懦弱的太子已经大得人心了，是废不得了，只好传位给他。你看，尊贤救了太子刘盈的命！前面说“义者，宜也，尊贤为大”，的确是如此啊！历史上还有很多例子，我们就不一一列举了。现代中国的大麻烦，就是不能尊贤。自从文革“批林批孔”，把知识分子当成“臭老九”之后，谁还把老师当一回事啊？现在的老师哪有什么社会地位可言啊？我们看各个师范院校，条件开得再好都没有学生愿意报考，中小学再怎么提高老师待遇，都没有几个人心甘情愿地做老师。这样下去，整个民族的素质怎么提高得了啊？不信我们往后看，以后中国社会为此所付出的代价，一定会是触目惊心的！
2.文化在管理中的作用
毫无疑问，文化在现实管理活动中具有巨大的作用。比如，让不少人特别头疼的应酬，在中国的作用就非常重要，没有这种人情关系作为润滑剂，就有可能在社会上寸步难行。这正是应酬虽然麻烦费事却不可缺少的重要原因。如果甲乙双方签订一个合同，那怕合同内容同西方类似合同没有任何差别，但是其隐含的意义却大不相同。西方人签订了合同，首先会考虑的是从此明确了甲乙双方的权利义务，而中国人签订了合同，甲方却会拍着乙方的肩膀表示亲热说：“从此咱们就是自己人了。”如果没有文化上的认同和默契，管理行为的效果就会大打折扣，甚至南辕北辙。那么，文化对管理的作用究竟表现在哪儿？笔者认为，主要有以下方面：1.价值定位任何管理活动，都离不开价值定位。在一定意义上，韦伯式官僚组织的价值中立，实际上也是一种价值定位，即效率优先的选择定位。泰罗主张的科学管理，以纯科学的方式排除价值干扰，表面上似乎是价值中立或无涉的，实质上也是把管理的价值定位在新教伦理提供的“上帝选民”准则上。价值定位的不同，会使管理出现重大差别。欧美的个人主义定位所形成的管理模式，拿到中国的差序格局定位所形成的组织系统中，尽管在表面上似乎没有冲突，但无形中的“别扭”十分明显。一个非常简单的事例就可以说明这种价值定位对管理的巨大影响：在欧美的公司中或政府中，其个人主义文化使追求效率的官僚组织自然而然地形成了大办公室布局，由于个人至上的文化积淀在他们那里几乎已经成为无意识的准则，所以，一般人的行为中都会表现出对他人行为自由和个人权利的尊重，大办公室运行基本不存在障碍。随着中国的改革开放，大办公室也进入了中国，这种组织布局设计，很可能在规范性、操作性以及业务流程等方面找不出任何瑕疵，然而，中国人的特殊文化背景，使这种大办公室往往有一段较长时期的不适应，人们说话的嗓门和联系的方式、互相之间的距离处理和行为耦合，总要经过不断的“磨合”才能慢慢变得正常。即使“磨合”结束，人们已经形成了不同于过去小办公室的新习惯，对多数人而言，这种习惯依然是“别扭”的，甚至会感到强烈的压抑。笔者甚至怀疑，中国白领的抑郁状态，同这种办公室布局可能是正相关的。如果能够在不同国度、不同文化氛围内，对大办公室布局的心理影响进行相应的调查比较和数据分析，有可能提供出不同文化对管理的影响数据。推而广之，不仅是办公室布局，一切管理举措，无不打上文化的烙印，无不由文化确定其价值取向。2.优先选择管理者所面临的主要问题，是在价值冲突中进行优先选择。正是在这一意义上，西蒙以选择来界定决策，并提出“管理就是决策”的著名论断。关于文化对优先选择的影响，凭借一般常识就可以给出明确回答。有一则笑话，实际上反映的就是优先选择的文化差异。该笑话揶揄不同国度、不同文化背景下人们对幸福的不同理解和选择，称：美国人认为最幸福的时刻就是自己持有的股票在纽约交易所上涨最猛，而法国人认为最幸福的时刻就是同最好的情人共度浪漫之夜，俄国人认为最幸福的时刻则是在面临克格勃逮捕时发现他们搞错了抓捕对象，如此等等。尽管是笑话，却不无道理，而这个道理，是以文化差异为基础的。管理活动随时都会面对优先选择问题。在中国，考验人的一个著名难题，就是当妻子和母亲同时落水先救哪一位？这种伦理选择，正是来自于价值上的优先考虑。企业管理中，总会面临着扩张与风险、冒险与保守、创新与守成等等选择；政府管理中，优先安排太空开发还是优先安排社会保障，优先发展大型城市还是优先发展中小城镇，等等。这种例子举不胜举，但有一点是共同的，就是优先选择的考虑权重，文化因素占第一位。尽管当代有着众多的选择的理性方法甚至数量方法，却不可能彻底取代经验和直觉的选择方法，原因就在这里。而且即使采用了理性方法或数量方法，文化也会对其起支配作用，尤其是理性模式的因子筛选和功能界定，更要受文化的支配。用最常见的食物选择为例，即使是营养学家，掌握了食物选择的各种理性方法，但他在选择食物时，起决定作用的仍然是所处的文化环境和由文化养成的生活饮食习惯。面条和米饭的选择，首先考虑的肯定是饮食文化而非营养差异。3.惯习支配按照西蒙的研究，人的行为可以分为两种模式，一是“犹豫—选择”模式，二是“刺激—反应”模式。“犹豫—选择”模式是一种看起来完美的理性模式，但是，现实管理中由于各种各样的条件限制，尤其是选择的成本问题，使这种模式的实用性不强，而“刺激—反应”模式的简单性和快速性，使其更为常见。因此，在管理中，绝大多数情况下，人们的行为是类似于条件反射的“刺激—反应”模式。当代管理学家明茨伯格，也用自己的研究证明了这一点。根据明茨伯格对经理人员的调查，现实中的经理很少有“深思熟虑”式的行为，大多是直觉式的快速行动，因而，高度理性的学理推演对管理实践没有多大帮助。经理人员的这种行为模式，与其说是受管理理论支配的，不如说是受习惯支配的，而这种习惯的形成，与文化密不可分。文化影响着人们的学习、记忆和行为，并通过文化的积淀养成习惯，建立不成文的甚至下意识的规则体系。经理的习惯，是相应的组织环境和文化氛围与经理主观追求交互作用的产物。对于这种经过学习养成的习惯，社会学家布迪厄强调其习得性质，创立了一个专用词汇——惯习，即通过学习形成的行为准则。毫无疑问，布迪厄所说的惯习，是由文化决定的。这种有意识的文化积淀，对于现实管理起着下意识的支配作用，形成现实的管理风格。4.思维方式人类不同于动物的地方，在于意识对行为的支配作用。马克思所言最蹩脚的工匠比最灵巧的蜜蜂优越的地方就在头脑，是对这种意识支配行为的最好说明17。然而，工匠的思维，是所处的文化形成的。中国古代不乏能工巧匠，但最聪明的工匠，在中国古代的文化背景下，他可以苦思冥想殚精竭虑创作出精致的工艺品，却想不到蒸汽机的构思。他可以设计出庄严的龙椅，却设计不出舒适的沙发。文化限定了人们的思维范围，正如乾隆皇帝无法理解当时的尼德兰联省共和国竟然是一个没有国王的国家一样，相应的文化使乾隆压根儿想不到国家可以无国王。再进一步，文化还形成了相对固化的思维模式。例如，许多学者都以中国春秋战国时代的百家争鸣同希腊罗马时代的学术繁荣相提并论，然而二者的差别也是很明显的。赵纪彬对此有十分精到的总结，说：古希腊呈现出的是“智者气象”，而春秋战国呈现出的是“贤人作风”18。一语中的。所以，以希腊为源头的思维方式，是一种“逻各斯”的方式，而以春秋战国百家争鸣为源头的思维方式，是一种“比兴”的方式（比即类比，兴即抒发，是《诗经》的创作方法）。中国管理活动中的思维，往往依赖于类比和直觉。甚至包括笔者自己撰文，也以类比式推理居多。显然，这都受赐于文化。这种由文化所形成的思维方式，具有相当高的稳定性。中国古代一直没有严密的逻辑学，唐代“因明学”的引进也未能引起多大反响，直到近代严复翻译《穆勒名学》，才开始在中国建立西学的思维模式。这一过程，恰好说明中国文化的思维特色。而这种思维特色，对管理的作用是显而易见的。正因为文化对管理有着上述作用，所以，研究管理必须研究文化，不研究文化的管理学，反而匪夷所思。重视文化对管理的作用，是管理学的题中应有之义。但是，管理学研究文化，不等于沉浸于文化差异中重构管理学的文化大厦，而需要从文化差异中研讨管理学普适性的不同表达。毋庸讳言，随着社会的发展，管理学大厦有可能出现革命性重构，就像物理学中爱因斯坦体系对牛顿体系的重构那样，但是，这种重构只会产生于管理学自身的发展，而绝不会产生在文化研究中。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载