热门：快消品零售营销老板
Tips：少用投票法进行决策
决策时最好的情况是参会各方达成共识后，通过群体决策以获得双赢。但多数企业的现实情况往往是单体决策和赢-输决策，有时领导者为了表现民主，在无法达成共识的情况下倾向于用投票法决策。在影视剧中也经常看到一些投票场景，似乎用投票法做出决策是没有问题的，政治上正确而且执行也没有问题。虽然投票法越来越常见，但作为决策方法有着很大的弊病。首先，似乎该方法尊重了所有人的意见，但由于人性的弱点，多数人负责表明没人为此负责！其次，真理掌握在少数人手中，投票结果决不代表正确决策，相反，很有可能它是一种最差的妥协式决策。再次，大多数企业的组织架构都属于韦伯（MaxWeber）的官僚等级制架构49，即使是创新型企业多数也是等级制架构，在这种架构下进行民主制决策显然对执行不利。在不太可能达成共识的情况下，遵循“听多数人的意见、与少数人商量、自己说了算”，先民主后集中的领导人决策模式是此时的最佳选择。除非在很特殊的情况下，决策讨论会上不要选择用投票法进行决策。
（二）第三次课程：产品规划的方法
产品规划是确定产品型号、交付时间、推进节奏的关键工作，本次课程将采用市场管理方法（M）进行讲解，该方法类似于买房的决策过程。 市场与产品选择逻辑：如同买房时先选择城市（北京、上海、深圳等），再选择区域（如深圳的南山区、福田区），接着选择小区（如福田区的百花片区、华侨城片区），最后选择具体房屋一样，产品规划也需要逐层筛选。例如，做手机产品，先确定目标客户群体（成年人、高端商务人士、老年人、特定行业用户如传音针对的非洲市场），再根据目标客户群体的需求确定产品功能（如针对非洲市场的四卡四待、大音量、美白技术），逐步明确产品方向。选择标准与依据：在每一层选择过程中，都需要明确评价标准和选择依据。买房时选择城市可能考虑工作地点，选择小区可能关注教育、医疗资源，选择房屋可能看重户型、新旧程度、价格；产品规划时选择市场需考虑市场吸引力、企业竞争能力，选择产品需结合自身技术储备等。课程会详细讲解不同选择阶段的标准和依据，帮助学员科学制定产品规划。
第五章：选人时犯过的那些错误-当年那些人
太卜官的神秘预测法
下面我把《周礼·春官》里的一段话摘出来，大家看一看里面讲什么：太卜掌三兆之法：一曰玉兆，二曰瓦兆，三曰原兆。其经兆之体皆百有二十，其颂皆千有二百。掌三易之法：一曰连山，二日归藏，三曰周易。其经卦皆八，其别皆六十有四。掌三梦之法：一曰致梦，二曰觭梦，三曰咸陟，其经运十，其别九十。“三兆之法”，就包括“玉兆”“瓦兆”“原兆”，可惜这个已经失传，但是我们从字面上可以猜上一猜。玉的内部是有精致细密的纹理的，据说玉是很通灵的，遇到不同突发情况，它的纹理会有细微的变化，观察玉的纹理变化就能够发现未来的征兆。瓦兆呢？瓦器也有自身的纹理，那么在特定的情况下，比如高温、敲击等，就会出现不同的裂纹，观察和解读出其裂纹的不同象征意义，就是瓦兆了。第三种是原兆，原兆指土地，土地经过风寒暑湿，也会有变化，可能古人会用专门的一块土地来观察原兆。这三种兆法，各可观察出有一百二十种不同的现象，同时还有一千二百篇诗体颂辞传世。大家从这里也可以知道，古人对事物变化的观察有多么精细！除了这个“三兆之法”，作为一个真正合格的太卜，还必须掌握“三易之法”和“三梦之法”，只有这三套本事都齐全了，在王室宫廷中才混得开。“三易之法”，就是指《连山易》《归藏易》《周易》的方法。可惜的是《连山易》《归藏易》也失传啦，现在只有《周易》流传下来。《周易》之所以流传下来，也是因为其不再纯粹是用来卜问卦的，经过孔夫子的整理，《周易》已经变成了一个百科全书式的典籍。学《周易》的正统，更重要的是放在易理这个哲学范畴，也很多人也用来指导修行，不再单纯是占卦。“掌三梦之法：一曰致梦，二曰觭梦，三曰咸陟，其经运十，其别九十。”这是讲三种解梦之法。致梦，大概就是讲怎样去理解梦的含义，这个在现代心理学上，有很系统的研究，大家可以参考弗洛依德的书。觭梦呢？觭，指奇形怪状，觭梦就是跟平常大不一样的怪梦，是专解各种怪梦的解梦方法。咸陟呢？咸者皆也，陟者结果也，就是专门研究梦的所有结果。三梦之法有“其经运十，其别九十”，这个也很精细啊！古人把大的梦兆类型分了十种，每一种大类中又有九十种细分，所以真是洋洋大观了。当然，三梦之法现在也失传了，后来流行的《周公解梦》，都是后人附会编写的，很粗糙僵化，远不是那么回事儿。总之，“三兆之法”“三易之法”“三梦之法”，就是上古太卜之官所掌握的三种很神秘的预测方法。这在国家政治生活中是非同寻常的大事，所以太卜之官是国家要职，越是时间古远，地位就越尊崇。那么，《洪范》这里说是“择建立卜筮人”，说明虞夏上古，君王立卜筮之人但未立其官职。但是到了商、周的时候，就立了太卜之官，而且地位非常尊崇。秦汉以降，太卜官的地位渐渐就低下来了。到了宋代，废除了太卜官，太卜的这个职能归入到了司天台。所谓司天台，就是掌管天文历法、观察星象的这么一个部门，那么太卜这个官职就可有可无了。这个变化也很有意思啊！越是后来的朝代，越是君主专制、集权，往往就不再考虑老天爷的想法到底如何？不再管占卜打卦的结果怎么样？往往是皇帝想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，充其量跟几个亲近的大臣商量一下。如果是明君还好，能亲近贤臣；如果遇到昏君，亲近的往往都是溜须拍马之辈，结果事情就会搞得一团糟。我们看夏、商、周以后，自秦帝一统，后来的朝代最多也就两三百年一个轮回，气数长不了。而上古三代，周朝能够到八百年，商朝能够到将近六百年，太卜的这一套问天制度，实际上作用非常大。
三、躬身入局，空杯心态
面对全域分销，一线城市经理应该具备的态度是：认知体系→策略体系→能力体系。建立认知体系，必须躬身入局。新场景、新零售，都是全新的东西，比如ERTM渠道，深入接触后才发现里面的信息是复杂的、海量的、多维的，里面的打法自成体系。如果没有细致入局，仅仅停留在表面认知，我们将很难制定行之有效的体系和策略。每个渠道的销售代表、销售主管、销售经理，要深入每一个渠道的末端，从新场景到老场景——打磨和深度思考，满怀空杯心态，充分学习新场景的底层逻辑和实操方法。一旦城市经理的认知体系总是停留在老场景上徘徊不前，就很难在新全域分销的市场环境下存活，未来也必将在与竞争品牌的激烈对峙中节节败退，直至退出市场。图1-4中的4P（渠道、产品、价格、促销），实际上是一个完整的策略体系，加上品牌策略升级的助力，虽然不同厂家、不同品类在不同渠道的生意现状和占比不同，但全面分析和思考产品、分销、价格、促销和品牌策略的升级路径是非常有必要的，最终把认知和策略，落到每日执行上，从而做对事、干成事！这个体系的核心目标就是全域增长，动销为王！因为无论城市市场环境怎么变化，渠道如何演变，场景如何更迭，如果生意没有持续的增长，这个地界的城市经理迟早是会下岗的……在全域分销时代下，一线城市经理务必以身作则，到一线到每个终端，而不能再像过去，渠道固定且单一，在办公室指点江山即可。现在是一个全新的市场环境，必须要亲自入局，如果不懂，你很难再指导你的主管，你的业代，以及你的经销商！只有具备这个正确的态度，主动带领团队一起学习，了解客户、了解渠道、了解消费者，我们才能真正赢在新零售，赢在新全域！夜深了，外面飘起小雨，老王的述职报告也做完了最后一页幻灯片，删掉了模板上尾页自带的“谢谢观赏”，老王决定用一段疫情以来的感悟来结尾：人生苦短，职涯有限，珍惜我们来之不易苦苦建立的能力舒适区吧！新零售时代，我们要做的是扩大能力舒适区，而非逃离！当我们的能力舒适区扩展到足够驾驭新零售和新全域的时候，我们每一个城市市场的生意必将更加健康，更有增长动力！积极学习，拥抱全新的全域分销，加固并扩展你的能力舒适区，记住八个字——“无需逃离，只需扩大！”
一、电商零售核心认知与流量误区时间：08:03
电商零售的核心要素，与流量红利消退后电商的精细化运营紧密相关。当下，众多消费类企业在开展电商业务时，普遍面临流量成本攀升的问题，探寻有效的应对之法成为关键。​（一）卖家与顾客的关键要点​时间：11:07在电商领域，强势卖家虽行业有别，但共性显著；弱势卖家则各有困境，如同“幸福的家庭大致相似，不幸的家庭各有各的不幸”。对于顾客，需关注其主观决策心理与客观行为路径。线上交易的一大特点是可追踪消费者的浏览路径，借此能深入挖掘网购特点，因此做线上交易，既要懂理论，更要洞悉实践中未被透彻理解的问题。​（二）流量认知的常见误区​时间：15:20许多人思考电商零售时，往往仅聚焦于后台的pv、uv数据。然而，能统计到的只有进店数据，店外数据平台不会提供。例如，产品在平台搜索或推荐页面被消费者看到，平台已产生pv，但消费者未点击，商家就无法统计。所以，流量争夺不能局限于自身后台数据，要思考消费者看到却不点击的原因。​部分运营人员自诩流量大师，擅长使用平台工具购买流量，结果却亏损。实际上，平台算法极为复杂，由大量服务器和技术人员维护，且很多为绝密内容。若有人称有秘诀能突破算法，需理性判断。企业老板对事物的认知应定性，多从哲学角度思考，而非纠结于技术层面，毕竟技术层面的东西大家都能学会。​

五、歌尔声学：从机会导向到战略导向

彭剑锋回顾改革开放以后一批企业的生与死，会发现20世纪90年代初很多企业的成功并不是基于战略，而是属于机会的成功——凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的敏锐直觉，运用非常规的运作手法，几乎一夜之间就可以把企业做大。然而，他们中很多企业并没有完成对未来发展的系统思考，而陷入机会导向的成长误区，步入单纯依靠企业家个人主观意志决策的陷阱，有些甚至逐渐衰败，退出时代舞台。成长是有很多陷阱的，在“成功”表象下，要求企业家要有自我危机意识，必须对企业未来发展的基本命题做出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转为战略导向。回顾华为的成长历程，可以发现华为的成功并非偶然，而是诸多因素共同作用下的必然结果。一是华为的领军人物任正非具备优秀企业家的特质；二是华为在很多年里一直坚持战略聚焦，心无旁骛；三是针对华为的主体是知识型员工的实际情况，形成了对这类员工进行管理的结构化体系；四是以客户为中心的组织营运体系；五是开放合作的国际化策略，这是我所总结的华为成功的战略地图。我们起草《华为基本法》的时候，华为正处于从机会导向到战略导向的重要转型期。如果说《华为基本法》是中国民营企业对未来发展完成系统思考的标志，而我们所起的最大作用也许正在于帮助其进行了战略的选择。当时之所以能与华为结缘，其实源于我结合自己的创业经历正在思考的一个问题：就是作为一家民营企业如何能从抓住机会发一笔财转向长远化的发展，以战略而不是机会引领企业成长？当时，结合我观察到的中国民营企业的现象，我提出了十个“不等式”。第一，机会的成功不等于企业的成功。机会是短暂的，是可遇不可求的，靠机会能取得一时的成功，不可能取得持续的成功。第二，一个产品或一个项目的成功不等于企业的成功。一个企业的持续成长需要从单一的业务结构转向系统的业务结构。第三，企业家个人的成功不等于企业成功。靠老板一个人有能力，企业形成不了团体智慧，形成不了团队，企业也不可能持续成功。所以企业最关键的是由老板个人的成功转向团队，团队建设是一个企业持续成功的关键。第四，不定规则的成功不等于企业成功。很多企业是没规则或依赖潜规则而取得“成功”的，但是这样你就走不上正道，一个企业想要持续成功的话，还是需要建立阳光规则，要舍得付出规则成本。第五，人治的成功不等于企业成功。虽然我们并不完全否定人治，但一个企业如果完全靠人治，没有制度、规则，这个企业很难健康地持续成长。第六，粗放式管理成功不等于企业成功。企业如果不依靠建立管理体系，不积累管理基础，是不可能支撑和促进企业持续成功的。第七，单一能力的成功不等于企业成功。企业依靠一个产品，而没有资本运作能力，不能借用资本市场很难走向“整合成长”的阶段。我们在研究那些知名跨国企业的成功之道时发现，几乎都是靠“两手抓”：一手靠产品，一手靠资本。第八，硬实力的成功不等于企业的成功。企业光靠资源投入而没有软实力也是很难走远的，软实力就是人才、技术、品牌、管理、文化。第九，利益驱动的成功不等于企业成功。企业持续成功的关键在于企业能否从一个利益共同体走向事业共同体。第十，只有规模没有质量的成功不等于企业成功。企业如何从追求规模成长到实现有质量的增长，即有效增长，是企业真正取得成功不可回避的命题。这十个不等式虽然是十多年前提出来的，但我认为仍然符合今天处于转型发展的企业的“成功困惑”。战略首先是一种选择，以歌尔声学为例。战略到底是什么？我总结为六句话：战略是一种选择，战略是一种模式，战略是一种能力，战略是一种共识，战略是一种变革与均衡，战略是一种执行。经过对歌尔声学等企业案例的思考和研究，我认为战略首先是一种选择，是企业关于干什么和不干什么，要这么干还是那么干的选择，然后对应地去做产业研究、竞争态势、市场格局和环境分析，等等。当年，歌尔声学是全球最大的微型麦克风OEM加工厂，然而董事长姜滨并不满足于这一现状。华夏基石介入时，歌尔声学的销售收入是几亿元，当我们详细了解了它们的能力和市场后，我们就建议他们提出向百亿级企业进军的战略目标。这个目标的提出似乎有点惊世骇俗，很多核心管理人员都有存疑，当时很多高管认为，歌尔声学能做到十亿元就已经登顶，百亿元的目标如同镜月水花，可望而不可即。但董事长姜滨和我则意志坚定：行业既然存在着百亿元的市场需求，而企业也有做到百亿元的潜力，为什么不努力去实现呢？但是，走向百亿级、千亿级企业的必由之路是什么？很显然，仅靠企业家的热血是远远不够的，歌尔声学当时就面对战略选择：是继续做OEM还是走自主品牌的道路？如果继续做OEM的话，出路在哪里？当时，歌尔声学和大部分中国制造企业一样，处于“微笑曲线”的底部，在整个产业利润链上获得最低的收益。企业要想追求更大地发展，获得超额利润，要么走品牌运作的道路，要么走创新研发的道路。当时歌尔声学内部有一种很强的声音，认为企业要实现愿景，必须具备自主知识产权，提出投资两亿元走自主品牌的道路。但是，这与当时的企业和商业阶段并不符合。众所周知，基于大客户的中国制造企业大多以“三来一补”为发轫期，这种模式是最原始的加工制造模式，仅仅是一种加工服务，连材料都由客户提供，企业的核心能力是制造和物流服务，过去广东沿海遍布着此类企业。另外一种就是OEM模式，即委托加工，把OEM做到极致的是富士康。但实际上，企业并不是只有OEM和自主品牌两种选择，其实还可以从OEM模式进阶到ODM（原始设计制造）模式或JDM（联合设计制造管理）模式，不光可以做生产，还可以做设计、物流和同步研发，围绕大客户成为一个全方位制造价值提供商。通过对全球企业的研究，我们发现国际上有很多企业都走过了这种历程，并不断升级。我们得出结论：OEM企业不一定都要做自主品牌才能得到发展，不一定都要自己完全去开发新的产品，也可以做成一个自主制造品牌。所以，我们和歌尔声学一起，打破常规，在“微笑曲线”的基础上提出了“W曲线”理论，即同步研发与精密制造的叠加。郭台铭曾把ODM或JDM商业模式下企业所需的能力概括为“全方位成本压缩能力”。对于企业来说，OEM升级需要以下六种核心能力：第一，与大客户共同研发能力。第二，模具开发能力。第三，产品检测能力。第四，弹性制造。第五，品质优良。第六，全球资源配置能力。根据这几种能力及W曲线理论，我们给歌尔声学提出了其必须致力打造的JDM成功的八个要素：第一，与大客户共同研发的能力，不再被动接单，通过研究苹果、三星等企业，使己方的研发人员具备和对方对话的能力。第二，模具+自动化工程的能力，做到能自建自动化生产作业线。第三，系统产品检测能力。第四，弹性制造与垂直制造整合能力。第五，有稳定的产业技能型员工队伍。第六，恒定的质量保证体系。第七，全球资源动作能力。第八，基于客户需求的交互期。当确定了JDM战略以及战略成功要素之后，歌尔声学就依据战略目标对企业资源进行了优化配置。比如为了能够与苹果、三星之类的企业进行对话，歌尔声学聘请了一些之前的模式中并不需要的顶尖研发人员；为了打造竞争力，并颠覆自动化生产线依赖进口的状况，歌尔声学组建了近2000人的自动化工程队伍，这支队伍能做到自主设计和打造自动化生产线。只要苹果、三星之类的企业提出相应需求，他们就会在很短的时间内打造出相应的生产线，并使用自己的产品检测系统对产品进行严格的检测；在人才配置方面，歌尔声学进行了与JDM模式相匹配的核心人才建设，这些人才包括与大客户同步的高端研发人才、开模技术与自动化工程技术人才、产品检测人才、生产作业管理人才、稳定的熟练工人、全面的质管人才、国际化客户经理人才及产品经理等。在战略目标的指引下，经过企业资源的优化配置，歌尔声学完成了从OEM加工厂到声光电一体化精密商的跨越，通过自己的研发体系，形成了声光电一体化的制造解决方案，产业领域得到了大幅拓展。歌尔声学的发展也如虎添翼，在不到十年的时间里，完成了OEM—ODM—JDM模式的蜕变，其业绩更是完成了从1亿元到百亿元的跨越式增长。由此也可看出，企业从机会导向到战略导向变革的过程，其实就是一个企业系统整体变革创新的过程。
字释
阴阳：以人或物来看，背面是阴，故曰负阴，正面是阳，故曰抱阳。万物负阴而抱阳就是明确阴阳两种元素或性质是万物的基本构成。这是中国人认识万物的基本出发点，比之印度的四大说，战国时期的五行说，更反映中国原生思想的特质。老子是第一个明确使用《周易》观念系统的思想家，战国时代的儒家“易传派”，将周易与儒家观念体系进行了一次糅合，对于奠定儒学在其后的思想地位，起到关键性作用。战国诸子，道、儒、墨、法、兵、农、医、纵横、名、杂诸家。都将阴阳作为基本框架，乃至五行也被阴阳家纳入周易的类比系统。因此，《周易》才是中国思想的真正源头，不仅老子、孔子、孙子等沿用《周易》的基本框架与基础概念，战国的诸子之学也无不受《周易》影响。冲气：这两个字都是中国文化的重要概念，历代各家解释不已，从哲学派、义理派、象数派乃至阴阳家、风水师、气功派，都重视这两个字。说这两个字是“道门”（奉老子为宗的道家各派总称）的核心概念，也不为过。所谓冲气以为和，是基于自然界大量存在的阴性与阳性元素，汇聚一处，氤氲化生，最后达成一个阴阳均衡（和）状态的拟称。比如烹煮鱼肉，下面是火，里面有水，热火与冷水交互作用，就做出一锅美味。火与水就是阳气与阴气，两气交相作用，就烧出一锅热水或美味，这就是冲气以为和。所谓和，是一个以人的舒适度为标准的评价用词，感觉舒服就叫和，感觉不舒服就叫不和，是个看似客观、实则主观倾向很强的标准。损、益：意思明确，损就是减少，益就是增加。强梁：梁是屋子的承重房梁，栋梁指一国、一家的主导者，如朝廷里的三公，家里的长子等，引申比喻强势、固执、自负的人。死：古人对死非常重视，丧礼比出生、冠礼隆重得多，甚至比登基礼都复杂。寿终正寝，即自然死去、按照礼制下葬，是一生之德的最后体现。不得其死，也就是指，不寿而亡，不正而葬。不得其死是对人最大的诅咒。学父：通行本作“教父”，帛书甲本为“学父”，据帛书本改。学父，即学习之本，或学习的矫正者。父字在甲骨文里，是一个人拿着一个木棍，这是学父的形象说明。
第十章 曾国藩给儿子的阅读名单
三级文件××-03-03光洁度检测仪操作指导书
DONGGUAN××co.LTD
光瓶酒竞争格局变化
1.“一超多强”的竞争格局已经形成从市场竞争的角度来说，光瓶酒的市场竞争激烈程度不亚于盒装白酒。由于光瓶酒的竞争主要依靠价格竞争完成，产品进入的门槛和竞争壁垒相对较低，所以市场上存在很多光瓶酒，竞争因此也非常惨烈。但随着××村长品牌近年来在全国市场的高速发展、二锅头品类的重塑崛起及泸州老窖二曲价格带的不断升级，目前来看，光瓶酒“一超多强”的竞争格局已经形成。（1）“一超”：××村长品牌，其凭借多年的市场基础和全国市场的深度布局，实现了年度销售额突破60个亿，被行业誉为光瓶酒中的“茅台”，位居光瓶酒第一品牌。（2）“多强”：以龙江家园、红星、牛二、一担粮、泸州老窖二曲等为代表，均实现销售突破10亿元。而牛二凭借其独特的口感及二锅头品类重塑实现单品突破2000万箱，销售额近20亿元，位居行业老二。行业龙头已经形成，而且行业龙头和老二之间的差距很大，这也就意味着行业龙头的地位基本稳定。2.四个阵营泾渭分明黑格咨询研究认为目前光瓶酒大体可划分为四个阵营。（1）第一阵营是近些年崛起的东北酒，以××村长、龙江家园、小村外为代表，这些品牌专注光瓶酒市场，有志于光瓶酒品牌全国化运营。其中××村长品牌势头不减、龙江家园迷茫不前、小村外则奔往东北光瓶酒三强。（2）第二阵营是北京二锅头酒，代表品牌有牛栏山、红星、一担粮。其中牛栏山被誉为光瓶酒超级单品，红星则紧追不休，而后起之秀一担粮凭借其独特创新在短短3年时间实现了10亿的销售额，位居二锅头第三品牌。（3）第三阵营是传统的老牌名酒的光瓶酒，具有全国化品牌影响力与美誉度。比如，泸州老窖二曲、绵竹大曲、尖庄、沱牌等，依托传统全国化名酒品牌优势，拥有固定的消费群体，其中泸州老窖二曲全国布局势头凶猛，近些年销售额15亿左右，绵竹大曲表现平平，沱牌、尖庄则势头不再。（4）第四阵营是地方光瓶酒品牌，操作较好的有河南宋河酒业的鹿邑大曲、河北沧州三井小刀、辽宁沈阳的老龙口、吉林长春的榆树大曲等，在所在区域内均有强势表现。另外，大批的地方名酒品牌忽视了光瓶酒的市场，都是随带平稳操作，乏善可陈。从龙江家园的迷茫不前到××村长品牌的强势崛起，从牛二的单品突破到一担粮的创新营销，从沱牌的势头不再到泸州老窖二曲的高速发展等，都体现出光瓶酒的竞争已经进入了白热化阶段。但在整个阵营中，新势力一担粮的成功值得我们去学习和思考，其凭借价格升级、产品包装的创新升级、产品品质的创新升级、品牌诉求的创新升级，从而迅速攫取市场份额，表现出较好的上升势头。
9.互联网+冲击
在互联网+、移动医疗、大数据、物联网、云服务的影响下，医院放射科、检验科、病理科的医生会失业，未来的医学诊断会通过云服务平台+大数据来完成，诊断数据上传到云平台，在大数据的支持下，系统自动比对数十亿个诊断数据，输出的诊断报告精准度远超过人工。在这种情况下，我们又应采取哪些应对措施？　
  
    
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