彭剑锋

回顾改革开放以后一批企业的生与死，会发现20世纪90年代初很多企业的成功并不是基于战略，而是属于机会的成功——凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的敏锐直觉，运用非常规的运作手法，几乎一夜之间就可以把企业做大。然而，他们中很多企业并没有完成对未来发展的系统思考，而陷入机会导向的成长误区，步入单纯依靠企业家个人主观意志决策的陷阱，有些甚至逐渐衰败，退出时代舞台。

成长是有很多陷阱的，在“成功”表象下，要求企业家要有自我危机意识，必须对企业未来发展的基本命题做出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转为战略导向。

回顾华为的成长历程，可以发现华为的成功并非偶然，而是诸多因素共同作用下的必然结果。一是华为的领军人物任正非具备优秀企业家的特质；二是华为在很多年里一直坚持战略聚焦，心无旁骛；三是针对华为的主体是知识型员工的实际情况，形成了对这类员工进行管理的结构化体系；四是以客户为中心的组织营运体系；五是开放合作的国际化策略，这是我所总结的华为成功的战略地图。

我们起草《华为基本法》的时候，华为正处于从机会导向到战略导向的重要转型期。如果说《华为基本法》是中国民营企业对未来发展完成系统思考的标志，而我们所起的最大作用也许正在于帮助其进行了战略的选择。

当时之所以能与华为结缘，其实源于我结合自己的创业经历正在思考的一个问题：就是作为一家民营企业如何能从抓住机会发一笔财转向长远化的发展，以战略而不是机会引领企业成长？当时，结合我观察到的中国民营企业的现象，我提出了十个“不等式”。

第一，机会的成功不等于企业的成功。机会是短暂的，是可遇不可求的，靠机会能取得一时的成功，不可能取得持续的成功。

第二，一个产品或一个项目的成功不等于企业的成功。一个企业的持续成长需要从单一的业务结构转向系统的业务结构。

第三，企业家个人的成功不等于企业成功。靠老板一个人有能力，企业形成不了团体智慧，形成不了团队，企业也不可能持续成功。所以企业最关键的是由老板个人的成功转向团队，团队建设是一个企业持续成功的关键。

第四，不定规则的成功不等于企业成功。很多企业是没规则或依赖潜规则而取得“成功”的，但是这样你就走不上正道，一个企业想要持续成功的话，还是需要建立阳光规则，要舍得付出规则成本。

第五，人治的成功不等于企业成功。虽然我们并不完全否定人治，但一个企业如果完全靠人治，没有制度、规则，这个企业很难健康地持续成长。

第六，粗放式管理成功不等于企业成功。企业如果不依靠建立管理体系，不积累管理基础，是不可能支撑和促进企业持续成功的。

第七，单一能力的成功不等于企业成功。企业依靠一个产品，而没有资本运作能力，不能借用资本市场很难走向“整合成长”的阶段。我们在研究那些知名跨国企业的成功之道时发现，几乎都是靠“两手抓”：一手靠产品，一手靠资本。

第八，硬实力的成功不等于企业的成功。企业光靠资源投入而没有软实力也是很难走远的，软实力就是人才、技术、品牌、管理、文化。

第九，利益驱动的成功不等于企业成功。企业持续成功的关键在于企业能否从一个利益共同体走向事业共同体。

第十，只有规模没有质量的成功不等于企业成功。企业如何从追求规模成长到实现有质量的增长，即有效增长，是企业真正取得成功不可回避的命题。

这十个不等式虽然是十多年前提出来的，但我认为仍然符合今天处于转型发展的企业的“成功困惑”。

战略首先是一种选择，以歌尔声学为例。

战略到底是什么？我总结为六句话：战略是一种选择，战略是一种模式，战略是一种能力，战略是一种共识，战略是一种变革与均衡，战略是一种执行。经过对歌尔声学等企业案例的思考和研究，我认为战略首先是一种选择，是企业关于干什么和不干什么，要这么干还是那么干的选择，然后对应地去做产业研究、竞争态势、市场格局和环境分析，等等。

当年，歌尔声学是全球最大的微型麦克风OEM加工厂，然而董事长姜滨并不满足于这一现状。华夏基石介入时，歌尔声学的销售收入是几亿元，当我们详细了解了它们的能力和市场后，我们就建议他们提出向百亿级企业进军的战略目标。这个目标的提出似乎有点惊世骇俗，很多核心管理人员都有存疑，当时很多高管认为，歌尔声学能做到十亿元就已经登顶，百亿元的目标如同镜月水花，可望而不可即。但董事长姜滨和我则意志坚定：行业既然存在着百亿元的市场需求，而企业也有做到百亿元的潜力，为什么不努力去实现呢？

但是，走向百亿级、千亿级企业的必由之路是什么？很显然，仅靠企业家的热血是远远不够的，歌尔声学当时就面对战略选择：是继续做OEM还是走自主品牌的道路？如果继续做OEM的话，出路在哪里？

当时，歌尔声学和大部分中国制造企业一样，处于“微笑曲线”的底部，在整个产业利润链上获得最低的收益。企业要想追求更大地发展，获得超额利润，要么走品牌运作的道路，要么走创新研发的道路。当时歌尔声学内部有一种很强的声音，认为企业要实现愿景，必须具备自主知识产权，提出投资两亿元走自主品牌的道路。但是，这与当时的企业和商业阶段并不符合。

众所周知，基于大客户的中国制造企业大多以“三来一补”为发轫期，这种模式是最原始的加工制造模式，仅仅是一种加工服务，连材料都由客户提供，企业的核心能力是制造和物流服务，过去广东沿海遍布着此类企业。另外一种就是OEM模式，即委托加工，把OEM做到极致的是富士康。但实际上，企业并不是只有OEM和自主品牌两种选择，其实还可以从OEM模式进阶到ODM（原始设计制造）模式或JDM（联合设计制造管理）模式，不光可以做生产，还可以做设计、物流和同步研发，围绕大客户成为一个全方位制造价值提供商。通过对全球企业的研究，我们发现国际上有很多企业都走过了这种历程，并不断升级。

我们得出结论：OEM企业不一定都要做自主品牌才能得到发展，不一定都要自己完全去开发新的产品，也可以做成一个自主制造品牌。所以，我们和歌尔声学一起，打破常规，在“微笑曲线”的基础上提出了“W曲线”理论，即同步研发与精密制造的叠加。

郭台铭曾把ODM或JDM商业模式下企业所需的能力概括为“全方位成本压缩能力”。对于企业来说， OEM升级需要以下六种核心能力：

第一，与大客户共同研发能力。

第二，模具开发能力。

第三，产品检测能力。

第四，弹性制造。

第五，品质优良。

第六，全球资源配置能力。

根据这几种能力及W曲线理论，我们给歌尔声学提出了其必须致力打造的JDM成功的八个要素：

第一，与大客户共同研发的能力，不再被动接单，通过研究苹果、三星等企业，使己方的研发人员具备和对方对话的能力。

第二，模具+自动化工程的能力，做到能自建自动化生产作业线。

第三，系统产品检测能力。

第四，弹性制造与垂直制造整合能力。

第五，有稳定的产业技能型员工队伍。

第六，恒定的质量保证体系。

第七，全球资源动作能力。

第八，基于客户需求的交互期。

当确定了JDM战略以及战略成功要素之后，歌尔声学就依据战略目标对企业资源进行了优化配置。

比如为了能够与苹果、三星之类的企业进行对话，歌尔声学聘请了一些之前的模式中并不需要的顶尖研发人员；

为了打造竞争力，并颠覆自动化生产线依赖进口的状况，歌尔声学组建了近2000人的自动化工程队伍，这支队伍能做到自主设计和打造自动化生产线。只要苹果、三星之类的企业提出相应需求，他们就会在很短的时间内打造出相应的生产线，并使用自己的产品检测系统对产品进行严格的检测；

在人才配置方面，歌尔声学进行了与JDM模式相匹配的核心人才建设，这些人才包括与大客户同步的高端研发人才、开模技术与自动化工程技术人才、产品检测人才、生产作业管理人才、稳定的熟练工人、全面的质管人才、国际化客户经理人才及产品经理等。

在战略目标的指引下，经过企业资源的优化配置，歌尔声学完成了从OEM加工厂到声光电一体化精密商的跨越，通过自己的研发体系，形成了声光电一体化的制造解决方案，产业领域得到了大幅拓展。歌尔声学的发展也如虎添翼，在不到十年的时间里，完成了OEM—ODM—JDM模式的蜕变，其业绩更是完成了从1亿元到百亿元的跨越式增长。

由此也可看出，企业从机会导向到战略导向变革的过程，其实就是一个企业系统整体变革创新的过程。