热门：快消品零售营销老板
1.二维码，移动互联时代的新零售连接点
毫无疑问，二维码是移动互联网时代应用最广泛的技术，是新零售连接线上与线下的技术入口，二维码的作用，这里就不多说了，最起码，因为二维码的存在，使得所有的接触点都变成销售网点。因为二维码的存在，使得渠道越来越碎片化，因此全网营销在我们这个时代成为必然。不过，从纯商业的角度来说，多数公司在进行商业活动的时候，其实并没有用好二维码。为什么呢？二维码要想用好，必须要有两个关键因素，一是有注目率，二是有互动，否则要想用好二维码，其实是一句空话。为什么要有注目率，原因极其简单，因为这是一个注意力的年代。信息满天飞，凭啥注意你？没人注意你，促销内容再精彩，都不会有太大的效果。二维码要想有效果，第二个关键因素是要有互动。没有互动，即使消费者被你吸引，发现内容本身没有吸引力，对消费者的黏性仍然是不够的。什么是互动？说白了就是要有好处。消费者现在被商家养得越来越精，没有好处的事情，谁愿意干？如图1-1所示。图1-1二维码推广现场所以，我们发现，好的二维码营销活动，往往符合圈子+话题+互动+二次转发的特性，什么是圈子？物以类聚，人以群分，不同的人以兴趣、爱好、职业、追求、共同利益等聚集在一起形成的常态化群体，都可以称之为圈子。比如旗袍圈子，协会圈子，酒会圈子，商会圈子，读书会圈子等，针对特定的圈子，组织特定的话题，这个话题必须是具有强黏性的，否则，对圈子特定的群体就不会有多大的吸引力。那么什么又是话题呢？所有的话题都有一个明显的特征——自传播性。言外之意，每个获取信息的个体不仅充满了主观兴趣，而且具有强烈的分享转发意识。光有话题还不够，还得有互动，互动不是传播，传播永远是单向的，互动是指同一话题，双向的沟通与交流，让每个个体有充分的参与感。因此，互动在移动互联网商业模式中，变得非常重要。比如：上海某咖啡会所，就是把二维码的互动营销发展到了极致。表面上看，我们会认为这是一间很普通的咖啡馆，但实际上，当我们身临其境进行体验的时候，我们会发现这里略有不同。因为，这里的每一个道具，都是可以卖的。小至喝咖啡的杯子，卡通、毛绒玩具，大至台布，饰品，灯饰，音响等上面均有二维码。如果您对上面任何一件东西感兴趣，立即可以扫码进入该道具的微商城，比如喝水的杯子，商城里面会有主人介绍杯子的创作理念，甚至杯子的创作过程等，都会如实的告诉你。因此，家居建材行业，不管是商家还是厂家，有必要建立一个承载多种功能的移动网站（可以是移动商城，网页，微信公众号，服务号，微商等），然后，可以把每年销售到消费者手里的海量产品变成一个强大的“线下+线上”融合媒体，而中间的连接点，就是二维码营销。
（四）互联网时代需要打造团队领导力
面向未来，互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。第一，愿景领导力。互联网时代需要调动员工的自我驱动，愿景牵引。作为领导者首先是要基于愿景而不是基于管理，驱动员工自动自发地工作。领导者要制订目标，守望规则。机制就是一种正确处理矛盾关系的规则体系。愿景领导力要求领导者能指引方向、制订目标、遵守规则。第二，灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体：既要求有个性，领导者一定是有个性不“随大流”的人，又要求有驾驭能力，就是能包容、开放、妥协，眼睛里要掺得进沙子。就像任正非所讲的，有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心，有时候还会装糊涂，这就是灰度。灰度就是不期望下属能做到百分之百的满意，但功过、人品、能力素质及结果达到“四六开”，甚至“三七开”就可以了。从领导方式来说，灰度领导力就是不强调只用一种领导方式，不管是威权型、授权型，还是分权型，不同的情境下并不绝对。你说任正非是威权领导还是分权领导？表面上看是威权，实质上是分权，他是很民主的一个人。第三，洞察力。互联网时代对企业来说最大的影响是，环境变化快，不确定性增大。在这个意义上来说，要求领导者既要有宏观思维，又能以小见大，见微知著。他不一定每件小事都关注，但要能从小事中发现企业所面临的深层次问题和矛盾。这就是一种洞察力。第四，定力。真正的领导者是很执着的，内心深处是很坚定、很自信、很执着的。表面上他可能很谦和，实际上定力很强，在别人都犹豫或者妥协的时候，他能够继续朝着自己的目标努力。真正伟大的领导者内心深处都是孤独的，但他能够忍受孤独，为什么？因为他有定力、有意志力。当别人都不理解的时候，他能够有自己的坚定意志，这也是一种逆境情商。定力，也指能不忘初心，始终坚守最本源的东西和最初的价值追求。第五，影响力。国外的管理学研究者认为，领导力就是影响力，能够影响他人并让其追随自己，一起去实现目标的能力。在互联网时代，可能更要强调影响力，因为互联网时代更强调协同、竞合和生态，而不是威权和独霸天下。影响力，来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时，认为在中国做企业需要做“四个家”：第一是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策发展方向，不能跟政府对着干；第二是外交家，要会处理内外矛盾关系；第三是思想家，要能够出思路、定战略；第四是实干家，既要有思路，还得接地气，务实实干。第六，团队领导力。一个领导者最终能不能成功，还是要靠互补性的团队领导力，而不是依靠单一的个人领导要素。靠单一的领导要素，即靠企业家的个人能力，不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。从一家企业的可持续发展角度来讲，一定是依靠团队领导力的。团队里面要做到价值观一致，道不同不相为谋；个性上有差异，但能力能互补。就像包政所讲的，“打造核心领导团队——相互抵押资源和灵魂”。这在互联网时代特别具有意义。互联网时代，领导力不再是个人英雄主义，不再是单打独斗打天下，而是要建设领导团队，形成互补性的人才结构，通过人才结构产生力量。领导者团队成员之间不仅能互相取长补短，互相成就，而且要学会互相欣赏。现在很多企业的领导者团队，存在的最大问题是互相排斥，把同事当做敌人，垒起高墙，甚至是排挤。这是胸怀的问题，但本质上还是缺乏自信心。第七，自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的，一定是来自不断的自我超越、自我提升。任正非当年创业时的领导力与今天不可同日而语，所以领导力也需要一个与时俱进的过程，伴随着企业规模不断提高。其实，领导并不是控制别人，主要是控制自我。一个领导者能不能持续提升领导力，关键在于有没有自我批判精神。笔者认为任正非身上最能体现领导力的，就是他的自我批判精神。自我批判来源于危机意识和忧患意识，永不满足、不敢停歇、持续追求。中国改革开放后，涌现出了这么多家企业，这么多位老板，但真正能称得上企业家的，或者是领袖型企业家的，用十个手指都能数过来。有很大一部分原因是当企业做到一定程度时，老板的自我发展就停止了，从自我到自负，甚至到自我膨胀。老板创造了企业，但也是企业持续发展的“天花板”，这就是我们经常讲的企业家的“封顶理念”，即企业家个人的高度和“宽度”，决定了企业的成长后劲和生命长度。（本文由尚艳玲根据彭剑锋谈话录音整理）
三、变革管理
（一）构建卓越的流程通过推动关键业务流程变革来构建完美反映业务、从客户需求到客户满意端到端拉通的业务流程，将不增值的活动最大化压缩，形成行业领先的业务模式，提升企业的管理水平，将企业的价值主张转化为流程绩效与能力，将财务目标与客户目标解码为流程目标与能力目标，将战略构想落实到可落地的活动中。
10.改进
10.1总则组织应确定并选择改进机会，采取必要措施，满足顾客要求和增强顾客满意度。采取的必要措施包括以下几点：a）改进产品和服务，以满足要求并关注客户未来的需求和期望；b）纠正、预防或减少不利影响；c）改进质量管理体系的绩效和有效性。注：改进措施可包括纠正、持续改进、突破性变革、创新和重组。

影响分析

战国时的赵武灵王，为了摆脱国势衰落、备受侵扰的不利局面，毅然发布了“胡服骑射”的政令。结果立即遭到国内许多皇亲国戚的反对。赵武灵王力排众议，冲破守旧势力的阻挠，坚决实行向夷狄学习的国策。实行胡服的次年，赵国就建立起以骑兵为主体的军队，它在对中山国、北方匈奴的作战中取得了重大胜利。可以说，经过“胡服骑射”改革的赵国，成为当时除秦国外，国力最强的国家。如果赵武灵王面对发对意见，不是着眼于国家的长期发展而选择坚持，却屈从于当下守旧势力的阻挠，就不会造就赵军强大的战斗力。解决方案不仅要解决当前主要问题，还必须着眼未来。两弊相衡取其轻，两利相权取其重。比如某公司从事客户定制产品开发，发现多数项目不是批量小，就是利润低，资源不堪重负，公司整体盈利能力不理想，部门之间也互相指责。假设为了缓解矛盾，公司为项目金额、毛利率设定了门槛，低于最低额度的项目不接纳。这种方式在短期具有明显正向的效果，但久而久之，弊端就凸显出来，公司项目数量日趋减少，市场影响力也在逐步缩小，最终错失了很多重要客户。因此，从长期来看，该解决方案构想是不合格的。我们再看一个关于产品线绩效评价的案例：大型的通信设备制造商一般会拥有多条产品线，各产品线基本保持独立，同时各产品线需要结合起来形成一个完整的解决方案提供给电讯运营商。如何对诸多既独立，又合作的产品线进行绩效评价？在2002年，华为公司的总裁任正非曾有过这样的阐述：“产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理和基站经理都神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。“公司对于整个研发体系的考核：一是考潜力的增长；二是对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远地生存下去，因此评价要从长远角度考虑。”
二、仓库库存
仓库具备了多样性，为了不同目的而设立不同用途的仓库，如原材料仓库，零部件仓库，成品仓库，中心仓，调拨仓，区域仓等等，这些仓库有些可能具备单一的用途，有些却是复合的。它们存在的意义不尽相同，不过仓库堆存的都是库存。自然，因应仓库的性质，库存用途也多种多样，有供制造之用，也有供销售之用等等。对于这些仓库的管理，目的基本都是注意不要缺货，但是也不要有过剩并长时间持有。
第五十四式 玉女穿梭
价值流程图太高大上，我企业小不适合！
2018年10月我做过一个项目，按照项目计划内容，是要先开展价值流分析再指定车间改善实施计划。在会议中，总经理突然提出不需要进行价值流分析，直接进行改善，认为价值流程图太复杂，比较高大上，对于比较小的企业，认为不适合自己。其实这种情况，我们实际工作过程中遇到过不只一次。如果企业领导认为价值流程图不适合企业，就需要进行培训一下，将改善的案例展示给企业管理人员看。假如企业领导还认为没有必要，那么，就没有必要进行再次开展了，以免引起一些不必要的争论或者纠纷。价值流程图毕竟是精益生产的一个工具，如果企业领导非常清楚地了解自己的企业，了解自己企业的问题点在哪里，知道最大的浪费点在什么工序，那么，确实没有开展的必要。所以，不要为了开展价值流程图而去画价值流程图，不要为了单纯地使用精益工具是去做精益改善。
二、互联网语境下，传统的沟通方式像是“不说人话”
先聊件不相关的事。曾经一段时间，网上对官媒不太认账，觉得不接地气。而就在2017年的八一建军节期间，作为最官方的媒体——《人民日报》却搞了个军装秀，据称有六亿人参加，朋友圈刷爆，《人民日报》微信后台瘫痪，堪称今年最火爆的互联网内容营销。如果从技术角度讲，这个军装秀实在不咋地，照片P的连亲妈都不认识，远没有新闻联播那样高端大气上档次，但越是这样，人们越是追捧。朋友圈刷屏晒军装照，大家纷纷积极地“云”参军……如果看懂了这个案例对比，那您的互联网内容营销就已经开始入门了。
引言
今天我们来学习《太极图说》。本来一开始是想请胥老师讲的，但是胥老师这几周忙不过来，我就只好顶上来讲讲看。学完了《周子通书》，再来看《太极图说》，就会有很深的感觉。《周子通书》的核心思想与《太极图说》是一致的，只不过《太极图说》更精炼，纯粹用的是符号语言，概念也是点到即止，是整个周子学说的一个大纲。而《周子通书》呢，不仅有形而上的宇宙观、世界观，还具体到了形而下的社会道德、伦理，乃至儒家修齐治平等一系列的东西，它全都包含在里面了。有了《周子通书》的基础，我们再把《太极图说》拿来学习，就把周敦颐先生的思想精华一次性学完了，而且，学习《太极图说》也是一个精神提纯的过程。但是，仅仅以一次课来讲，在时间安排上还是有点紧，学习过程中我们就不能很细地一句句讲了，只能把大概的东西梳理一下。我们发给同修们的资料，是朱熹的注解，前面粗体的部分是原文，下面是朱熹的解释。朱熹一直以周子、二程的传人自居，对儒学的贡献也很大。他对“四书”全部进行了注解，并将之定为儒学的经典著作。在以前，“四书”是没有这么高的地位，也没有这么确定下来。朱熹对《太极图说》的解释，我看了一下，说得还是比较玄，如果古文的底子不够，看朱熹的解释就会很麻烦，很难读懂，尤其是涉及到阴阳五行方面的术语很多。所以，我们今天基本抛开朱熹的解释，就以说图为主。至于有兴趣读朱解的朋友，可以下来自己看。
二、招商总监的能力模型
一个优秀的招商总监必须具备教练能力、规划能力、纠错能力、战术制定能力、实战能力、统筹能力、总结能力、培训能力等八大能力。企业可根据实际情况对招商总监的岗位胜任能力进行评估和考核。招商总监能力模型如图9-4所示。图9-4招商总监能力模型（1）教练能力招商总监应该具备教练能力，对整个招商团队起到传、帮、带的作用，一个高效、协同“作战”的招商“铁军”离不开招商总监的教练能力，他作为团队“领头羊”的作用无可替代。（2）规划能力规划能力是招商总监的宏观把控能力，制定招商任务和预算表格都在招商总监的工作范畴内，因此，规划能力也是招商总监的重要能力之一，企业需要制定科学合理的年度指标，这是招商团队实现招商目标的前提。招商团队会根据自身情况稳扎稳打，最终达成目标。如果招商总监不具备项目整体规划能力，招商团队就是一盘散沙，整体任务也将是一团乱麻，最终无法完成招商任务。（3）纠错能力如果一个招商总监不具备纠错能力，对连锁企业而言是致命的打击。当企业制定项目的战略目标后，在执行过程中一定要随时关注项目的成本和利润平衡点，同时要关注项目的盈利状况。当一个项目出现亏损的时候，企业招商总监一定要及时止损，并将情况汇报给公司老板，及时调整阶段性战略目标，避免给企业造成更大的损失，这就是纠错能力，招商总监的这种能力甚至可以在危急时刻挽救企业，不可小觑。（4）战术制定能力战术制定能力是招商总监微观方面的能力，在制定宏观规划的前提下，制定战术显得尤为重要，这是保证招商项目顺利推进的重要能力，是招商项目顺利执行、推进的基本保证。如果没有科学、严谨、有序的战术策略作为支撑，任何战略目标都无法达成，一切都将是空中楼阁。（5）实战能力实战能力是企业管理人员必须具备的一种能力，招商总监就是在积年累月的实战经历中磨炼出来的，而这种实战能力更多的是实战经验的积累，经历过无数次失败的磨炼和考验，因而这种实战能力更具备传授经验、警示“避坑”的作用，让团队的新成员少走弯路，快速成长。（6）统筹能力招商中心在日常的工作中会举办培训会议、月度经营分析会议、招商会议等，这些会议或活动都需要招商总监具备非常强的统筹能力，他需要协调好公司各部门的工作，以配合招商中心诸多重大活动顺利开展，并实现预定的招商目标。（7）总结能力招商总监必须具备总结能力。招商部门作为公司的核心部门，每天的工作进展情况、业绩完成情况、客户沟通情况、客户成交情况，以及每天招商专员所打的电话数量，每天工作中出现哪些问题，如何解决，是否需要相关部门进行配合，这些都需要当日进行分析、总结、归纳，这也是考核招商总监是否合格的重要指标。（8）培训能力招商中心每天都要举办一次培训活动，培训招商人员的招商技能或招商策略，这是招商总监每日工作计划中的重点内容。一个优秀的招商总监一定是训练有素的培训师，他能将自己数十年的招商知识、经验、实战技能等传授给团队的所有成员，促使团队成员共同成长，打造一支招商“铁军”。
第三节 工业品营销组织的基本类型
根据工业品营销按照产品、行业（用户）、区域的哪一方面分配资源，工业企业的营销组织通常可分为四种基本类型：产品主导型、行业主导型、区域主导型和强化过程管理型。根据企业的实际情况，四种营销组织也可以混合使用。比如，在企业的重点行业采用行业主导型组织结构，而在非重点行业采用区域主导型组织结构，同时还可以加强过程管理。哪种组织模式最合适，取决于企业的规模、企业发展阶段、资源状况、产品和市场的特性、中间商状况、销售人员能力状况以及各种财务因素等。一、产品主导型组织结构图11-1产品主导型组织结构在产品主导型组织下，按产品划分销售人员职责，让销售人员分工负责特定产品或品牌的营销工作。这种组织的主要目的是满足产品及其支持技术的特殊要求。产品是多种多样的、复杂的，它们代表着公司的竞争优势。产品的知名度是发展公司与客户间有效关系的基础。这种组织适合经营多种品牌或产品，或是采用多元化经营战略的企业。这类企业同时从事多种不同系列、不同品牌产品的经营，产品之间的差异有大有小。当产品差异大，不能采用同样的营销策略和计划时，企业就需要安排不同的员工分别对产品的营销负责。有时，虽然产品间的物理差异不大，但企业为他们制定了不同的营销定位、营销模式及策略，此时，企业也需要设定专人为特定的产品负责。产品经理的职责是指定产品开发计划并付诸实施、监控结果及采取改进措施。产品经理的责任可细分为：（1）制定产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度营销计划、进行销售预测；（3）与渠道商一起研究产品的推广宣传活动；（4）增强销售人员和渠道商对该产品的兴趣和支持力度；（5）不断收集该产品的性能参数、客户及渠道商对产品的看法、产品遇到的新问题及新的销售机会等情报；（6）组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。这种组织的优点在于产品经理能够将产品营销组合的各个要素较好地协调起来，更快地就市场上出现的问题做出反应。对于那些较小的品牌，产品经理专管的形式可以减少自身被忽视的可能。这种组织的相对不足之处是产品经理们未能获得足够的权威，以保证他们有效地履行自己的职责。产品经理虽然能成为自己所管理的产品的专家，但很难成为其他产品的专家。二、行业（用户）主导型组织结构图11-2行业主导型组织结构这种组织可以很好地适应明确区分的细分行业市场。行业经理负责制订主管行业的长期计划和年度计划。他们需要分析主管行业的动向，分析公司应向该行业提供什么新产品。他们的工作成绩常用行业市场份额的增加状况，而不是其市场现有的盈利状况来判断。行业经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。几名功能性服务的专业人员直接向分管重要行业的行业经理负责。这种组织的优点在于，市场营销活动不是集中在营销功能、销售区域或产品本身，而是为了满足各类显然不同的客户需求而组织和安排的。这种营销组织模式有利于企业加强对细分行业市场的销售与开拓，也有助于企业深入挖掘用户需求，提供更能满足用户需求的产品。但这种组织的弊端是可能会出现责权不清、多头领导的情况。三、区域主导型组织结构图11-3区域主导型组织结构区域主导型组织结构，即销售人员按区域划分工作范围，每位销售人员分工负责一定区域范围内的销售工作。在广泛地理区域开发产品市场的公司适合采用这种组织形式。若一个企业的营销活动面向全国，区域范围广，该企业就需要按地区分派销售人员，甚至在客户集中的区域设置销售办事处或分公司。这种营销组织结构有利于销售人员更快、更深入地了解当地市场，与当地客户建立更加紧密的、稳定的业务关系，也有利于销售公司提供全系列产品，提高客户的订货效率。在这种组织模式中，区域销售人员不仅要销售产品，还要负责当地市场信息的收集、整理及分析工作，比如当地的市场环境、竞争状况、营销机会、营销策略等。四、强化过程管理型组织结构图11-4强化过程管理型组织结构营销组织结构的设计，一定要基于公司营销战略以及具体的营销策略。在组织结构设计中，企业一定要突出强化过程管理、市场信息的分析处理等功能。我们可以参考中国共产党的一些组织设计，比如：各级党委的常委都配备了专职秘书，秘书接受常委们的领导和日常管理，协助常委们办理相关事项，但这些秘书的工作关系隶属于秘书处，秘书处可以对各个常委的秘书予以调配。这种设计，一是为了从秘书岗位培养未来的常委，二是为对常委的工作进行监督。为了强化信息的收集与分析，把分散在营销人员手中的营销资源与客户关系资源集中并统一管理，公司可以设立一个营销管理部门，负责公司营销的后台管理工作；同时，由营销管理部门派出业务助理去服务于业务经理，帮助其处理公司内部相关事务，完成业务经理相关过程管理所需要的资料整理、表单填报，使业务经理能够集中精力在市场上作战；业务助理的绩效参考业务处经理的评价，由营销管理部门考核。在强化过程管理组织结构里，业务管理既可以采取产品主导、行业主导或者区域主导的方式，也可以是混合型的方式，根据具体情况而定。
  
    
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