战国时的赵武灵王，为了摆脱国势衰落、备受侵扰的不利局面，毅然发布了“胡服骑射”的政令。结果立即遭到国内许多皇亲国戚的反对。赵武灵王力排众议，冲破守旧势力的阻挠，坚决实行向夷狄学习的国策。实行胡服的次年，赵国就建立起以骑兵为主体的军队，它在对中山国、北方匈奴的作战中取得了重大胜利。可以说，经过“胡服骑射”改革的赵国，成为当时除秦国外，国力最强的国家。

如果赵武灵王面对发对意见，不是着眼于国家的长期发展而选择坚持，却屈从于当下守旧势力的阻挠，就不会造就赵军强大的战斗力。

解决方案不仅要解决当前主要问题，还必须着眼未来。两弊相衡取其轻，两利相权取其重。比如某公司从事客户定制产品开发，发现多数项目不是批量小，就是利润低，资源不堪重负，公司整体盈利能力不理想，部门之间也互相指责。假设为了缓解矛盾，公司为项目金额、毛利率设定了门槛，低于最低额度的项目不接纳。这种方式在短期具有明显正向的效果，但久而久之，弊端就凸显出来，公司项目数量日趋减少，市场影响力也在逐步缩小，最终错失了很多重要客户。因此，从长期来看，该解决方案构想是不合格的。

我们再看一个关于产品线绩效评价的案例：

大型的通信设备制造商一般会拥有多条产品线，各产品线基本保持独立，同时各产品线需要结合起来形成一个完整的解决方案提供给电讯运营商。如何对诸多既独立，又合作的产品线进行绩效评价？

在2002年，华为公司的总裁任正非曾有过这样的阐述：“产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理和基站经理都神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。

“公司对于整个研发体系的考核：一是考潜力的增长；二是对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远地生存下去，因此评价要从长远角度考虑。”