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三、不同异议的处理
还记得本章开始的时候让大家写出来的现实工作中常见的异议吗？还记得让大家把这些异议进行归类吗？我们已经讨论了应对异议的流程，现在就一起来看看面对不同的异议种类时流程的具体应用。（一）不清楚——不感兴趣①客户正使用某个竞争产品，并感到满意，所以他对你的产品没有太大的兴趣。​ 理解他选择的原因。​ 探寻现有方案的不足之处。​ 呈现解决方案建议。​ 确认是否可以弥补不足。②客户看不到改善目前情形的重要性，客户觉得现在这样挺好，为什么要改变。​ 理解他不改善的原因。​ 探寻改变的重要性或改变带来的利益。​ 呈现改善方案的建议。​ 确认是否接受改变带来的利益。③客户没有使用过此类产品，没有察觉自己有这方面的需要。​ 理解他没有用过的原因。​ 探寻他的其他治疗需求（未觉察的与我们的产品相关的需求）。​ 呈现产品及服务以满足其被唤醒的需求。​ 确认是否满意。（二）不满意——顾虑①怀疑：如果客户表示不相信你的产品或公司能做到你所说的，你遇到的就是怀疑。​ 理解怀疑的行为。​ 探寻怀疑的原因。​ 呈现资料以消除怀疑。​ 确认能否消除怀疑。②误解：由于客户对你的产品或公司有不完全或不正确的了解，以为你不能提供某一利益，其实你是可以的。​ 理解他的关注。​ 探寻误解的内容和原因。​ 呈现资料解决误解以正视听。​ 确认是否明白。③缺点：任何产品和公司都有自身的限制，如果客户因为你的产品或公司欠缺某一种特征或利益而感到不满意，便是缺点——一个你不能满足的需要。第一种情况：客户的主要需求与你的产品的缺点无直接关系。​ 理解他对你的产品的关注。​ 探寻他的主要诉求点。​ 呈现产品对主要诉求点的利益，强化总体利益。​ 确认是否可以接受。第二种情况：客户的主要需求与你的产品的缺点直接相关。​ 表达良好的合作意愿，保持良好的客情关系，期待其他的合作机会。​ 这次就算了，换一个客户。千万不要妄图“曲线救国”想方法绕过去，不容易。不如直接面对，更有利于客情关系的建立和维护。
二、销售部组织架构图
主要包括内容：各个职能部门的组织架构图（包括人员定岗、定编情况）各级人员的岗位职责等。
六、如何开好学术会
1.客户的邀请现在开学术会邀请医生参会很难，这是很多业务员最头疼的事情，尤其是以学术带动产品销售的企业，学术会越来越难操作。当然，开学术会的对象是基层医生，对于做等级医疗的人来说就不一定了。在这个学术泛滥的时期，做基层诊所的业务员该何去何从？是否还要坚持以学术带动产品销售的战术？答案是必须要开，只不过开会的方式和方法要变，要讲究战略战术（套路），尤其是对客户的邀约是一件非常重要的事情。有必要研究出一套邀约客户参会的流程或套路，具体如下：（1）提前半个月给医生预热。基层医生的时间很宝贵，他们不一定有时间参会，必须提前半个月给目标客户打预防针，让他做好心理准备，同时也给医生预留充足的时间安排诊所的杂事。隔三岔五地提醒医生，一定要抽时间参会，再三强调会议的重要性，必要时可以将参会人员和开会内容给客户传达到位。在宣传的时候一定注意细节，聊客户感兴趣的内容，例如销售技巧、诊所转型案例、诊所经营之道和特色疗法等，这样做的目的是突出本次会议的重要性，从而引起他们的兴趣。宣传的时候切记随口一说，因为业务员的态度和表现会影响客户的心理变化。可能很多走访市场的业务员会忽视这个细节，感觉自己跟客户很熟悉，只要说一说客户就能来参会，结果可想而知。做事一定要严谨，最好是口头和正式书面邀约相结合。口头邀约在每次拜访时就说，正式书面在会议召开前两天送达,同时做好会议的铺垫工作。（2）巧用现代工具邀约客户。时代在变，业务员做事的方式和方法也要变，要想成功邀请医生参会，就必须用现代的工具。1）口头多次邀请。2）巧用微信群邀请。例如“××企业××部门在××时间××地点特邀各位医师交流学习，历时望各位名医抽空一聚，相互交流提高诊所经营水平，××期待您的到来，到时将会有精美礼品相送。”每天早晚各发一次，推送完广告后一定记得补一个66元或88元的大红包，具体金额根据群里面的人数而定，注意红包不要太小，否则会影响群里面发广告的效果。3）手机短信。给每个客户发一条真诚的参会短信，编辑的短信最好不是群发的信息，一定要体现心意。因为现在人很少用短信交流，一旦医生手机上有短信，医生有时间就会看。4）用电话邀请和确认。建议在开会的前一天或当天上午进行电话确认，基层诊所开会大部分都在下午或晚上进行，这样可以确定参会和用餐人数，从而避免浪费。以上方法一定要注意细节，如果有人怕麻烦，建议就不要开会，即使开会也没有一个好的结果。（3)让客户邀约同行参会。做基层诊所一定要找到当地市场的“带头人”，找到之后还要分清派系，把不同派系的医生分类管理。“带头人”就是当地有名望的医生或者医师协会的会长，尽量让“带头人”组织学术会议。只要“带头人”组织会议，可以承诺给“带头人”一定的好处，让这个“带头人”觉得做这件事情有价值。很多基层医生愿意做这件事，毕竟跟利益有关系，就看业务员用何种方式搞定关键人物。（4）四两拨千斤。花小钱办大事，做业务的战友应该都懂得有投入才会有产出。开学术会邀请客户该如何花小钱办大事，是一件有技术含量的事情。有的医生虽然口头答应来参加学术会，但是到底能不能来还不确定，这也是开会最担心的事情。在基层诊所做学术推广时，一般开会的时间定在下午五点左右，可是有时候到了晚上七点才能开始，导致很多早到的医生等不及而回家，或者即使没回家也没有心情去听学术会的内容。这种情况在基层尤为突出，很多业务员很是无奈。该如何避免这种情况发生呢？建议在开会的前一天，业务员亲自去诊所送邀请函，顺便给有车的医生嘱咐一下，顺路捎带一些将要参会的同行，顺带的同行肯定是他熟悉的医生，然后提前给用车的医生车费补贴。车费补贴一定想办法给客户，客户即使不要也要硬塞给他，因为这是开会应有的规矩。假如有不顺路的医生可以给打车费或让自己的同事接送，会议当天组织者哪里也不能去，只能在会场把服务工作做好。另一个非常重要的细节，就是在开会当天早上和前天晚上在医生交流群里发一个预祝会议取得成功的大红包。按照这个方法邀请客户参会，一般医生到场率达到90%以上。
微博：鹿晗凭什么一句话就可以“现象级”刷爆微博？
新浪微博副总裁王雅娟微信兴起后，微博一度跌入谷底。“微博已死”的舆论曾经甚嚣尘上，然而在这样的情况下，微博顶住压力，不断创新，终于迎来再次爆发。那么，在她看来，企业如何玩转新浪微博？这个平台还将释放出哪些能量？微信出来后，成了微博一个空前强大的对手。但是，微博重新定义自己为开放性的兴趣聚合体，提炼出微博的两个强项：一是强传播能力、二是基于单向关注的弱关系网络。这样的功能定位和微信的功能形成了互补关系，一个封闭，一个开放，于是就提供给了用户更多可能。企业把微信公众号和微博作为主角，加上其他的功能性APP组合成了营销生态圈，实现了功能的交互、互相倒流和营销战术配合。微博重新在用户心里建立起强大的传播王者的形象。2014年2月，在微博最艰难的时刻，王雅娟受命担任新浪微博副总裁，负责广告销售和商业策略及运营。她着力研究企业和个人如何玩转微博的最大价值，如何把微博的能量发挥到淋漓尽致，为企业和个人提供更大更宽的传播舞台，帮助用户利用流量经济、粉丝经济、品牌经济实现价值转化。如今，微博在自己的道路上越来越自信，越来越昂扬。从2009年创立到现在，新浪微博已成为各大企业和品牌营销传播的高地。它不但是受众最广的强势传播平台，还是一个可以组合的、基于单向关注的传播矩阵。微信兴起后，微博一度跌入谷底。“微博已死”的舆论曾经甚嚣尘上，然而在这样的情况下，微博顶住压力，不断创新，终于迎来再次爆发。随着微博焕发“第二春”，再度成为热点话题的爆发地。2017年国庆节期间发生的“鹿晗表白，鹿饭集体失恋”事件恰恰说明，即使拥有巨量粉丝的明星们也在利用泛众平台社交制造出强大的传播飓风，狠狠打破了传统营销思维与局限的次元墙。2014年2月，在微博最艰难的时刻，王雅娟受命担任新浪微博副总裁，负责广告销售和商业策略及运营，可谓是带领新浪微博重回业绩增长的关键人物之一。那么，在她看来，企业如何玩转新浪微博？这个平台还将释放出哪些能量？
第4节绩效管理制度
一、绩效管理制度的内涵绩效管理制度是指企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。制订绩效管理制度之目的：一是为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司内部形成奖优罚劣、公平竞争的管理的氛围；二是保障绩效考核的顺利实施、降低绩效管理中的不确定性和风险的必要手段。绩效管理制度一般应由总则、主文和附则等章节构成，主要内容如下：1概括说明制订绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，以及加强绩效管理的重要性和必要性。2对绩效管理的组织机构、职责范围、业务分工，以及参与绩效管理活动各层级员工的职责、权限及要求做出具体的规定。3规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及在实施过程中应遵守的基本原则和具体要求。4对各类员工的绩效评估方法、设计依据和基本原理、评估指标和标准体系做出简要且具体的解释和说明。5明确规定绩效评估的评估期限，包括提出计划、确定计划、计划的落地实施、绩效评估、绩效反馈面谈、提报成果等时间。6对绩效管理的报表格式、评价量表、统计口径、填写方法、评述撰写、上报期限，以及对绩效评价结果误差的管控与优化提出要求。7对绩效评价结果的应用原则，与之配套的薪酬激励、岗位调整、员工培训等规章制度的贯彻实施，做出明确规定。8对各层级职能服务部门、业务部门的年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。9对绩效评估中员工申诉权利、申诉流程和管理办法做出明确的规定。10附则包括绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明等。二、绩效管理制度的建立（一）绩效管理制度的建立方法1专题讨论法。针对每一个专题内容进行专项讨论，主要是针对内容的准确性、规范性和实用性进行讨论。2解释说明法。对某一个问题进行详细解释或说明指导。3依照细分法。对现有的管理规章制度的相关内容进行细分。4问题分析法。对已经发生或即将发生在经营管理、业务流程等方面的问题进行分析。5小范围试点法。在公司内部选择个别部门先进行小范围的试点。6引入第三方法。请第三方管理咨询公司的顾问开展制度设计等。（二）绩效管理制度的设计步骤1明确目标。公司制定制度之目的是保证经营活动正常进行。2成立制度设计工作小组。工作小组主要成员由总经理、副总经理、人力资源部、部门负责人等有关成员构成。3制度定位。在制订或修订制度之前要开展制度的可行性调研，包括国家相关法律法规及政策，同行业相关制度，公司内部管理制度的实施情况等，有利于从公司战略、运营管理，管理流程等角度出发进行制度定位。4调研访谈。在制定制度之前要对相关人员进行调研访谈，包括目前公司当前的内资源能力、外部市场环境、管理中存在的问题等。5起草制度。在起草制度之前要思考起草制度之目的，确定制度的写作风格和写作方法；在调研的基础上规划制度内容并设计纲要，最后再拟定制度草案。6制度定稿。制度起草完毕后，要通过意见征询、小范围内试行等方式收集反馈意见。根据合理的反馈意见不断优化制度，直至定稿。7制度公示。制度要为公司的运营和发展服务，经过总经理审批后的制度，要以适当的方式向全体员工公示，制度自公示之日起生效。8制度推进。颁布的制度不能朝令夕改，“后令谬前者毁”（如果政令前后不一致，或者不同人不同标准，一定会导致失败）。如果制度前后不一致，员工不知道以什么为标准，不知道怎么处理，反而给管理带来麻烦。（三）绩效管理制度的执行步骤绩效管理制度执行的过程要“从绩效出发，再回归绩效”，只有切实应用才能产生贡献。绩效管理制度执行过程包括告知、解释及修订等过程。1绩效管理制度的告知只有将绩效管理制度告知每个员工，才能够避免因员工“不知道”而导致问题的发生。告知应遵循的原则有清楚准确性、时间及时性、覆盖员工的全面性等。告知方法有电子邮件、员工签收、微信、张贴布告等形式。2绩效管理制度的解释绩效管理制度的解释是指制定者和解释者应当按照一定的程序对绩效管理制度的规定、含义进行解释和说明。1在绩效管理制度解释之前，先由绩效管理制度负责人以会议形式明确制度需要解释的条目，确定解释的内容；然后由总经理指定专人负责制度的解释工作。在解释之前应落实对管理者的培训。2采取集中培训方式进行双向沟通。既可以了解员工的困惑，有针对性地进行解释，又可以让员工及时提出自己的疑问，提高工作效率。3在附件中描述相关解释内容。4明确解释的效力。效力是指管理制度条文释义后的内容在时间、空间上对员工的拘束力，大家必须严格遵守。3绩效管理制度的修订制度的修订应坚持“废、改、立”的原则：①经实践证明是行之有效的制度要继续认真执行；②对操作性不强或不完善的制度要总结经验教训，不断优化；③对不符合公司发展战略和经营方向的制度，该调整的调整，该废止的废止。一般而言，出现以下几种情况时需要修订制度：①组织架构、部门职责、经营条件面临着内外部环境变化或作业流程发生重大变化时；②在执行过程中发现制度本身操作性不够完善时；③国家法律法规、政策、相关标准等发生变化，与之相关的绩效管理制度也要随之变化时。修订后的绩效管理制度必须通过公示才能够生效，未经公示的绩效管理制度则无效。三、案例：企业绩效管理制度模板S公司是浙江台州的集炊具、厨房小家电研发、制造、营销为一体的股份制企业，现有总资产15亿元，占地面积60万平方米，员工3,000多人，每年的主营业务收入超地过30亿元，目前已发展成为一个集科研开发、信息集成、生产配套和市场营销于一体、拥有国内外先进设备和最新技术的现代化高新技术企业，是目前中国最大的厨具生产基地之一。为了实施精细化管理，提高公司整体经营效益，在外部管理咨询顾问的协助下，制订了本绩效管理制度。现将该绩效管理制度供大家参考。第一章总则第一条绩效管理的目的1.保证公司战略目标的实现绩效管理是实现公司战略目标的重要手段。科学的绩效考核可以把公司战略目标以及实现战略目标的路径分解落实到各部门和各岗位的工作之中。通过绩效管理，实现对公司运营中的关键环节进行管控，促进战略目标的实现。2.促进组织绩效的改善通过设置科学全面的绩效指标、设定合理的绩效目标，以及绩效沟通、审查与反馈工作，能够不断发现经营中的问题和缺陷，进而促进各部门工作方法和工作绩效的提升，最终实现公司整体绩效的提升。3.支持利益分配的评判绩效考评的结果可以作为员工激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据。4.培养健康的工作文化在公司内部逐步建立起责任文化和绩效文化，培养公司员工的职业素养，激励员工尽到职业义务，逐步塑造公司健康的工作文化。第二条绩效管理的原则1.公正、公开、公平的原则绩效考核和评估结论应依据准确的事实做出，反映被考核人员的真实绩效表现和能力水平，防止主观臆断，消除个人情感因素对考核结果的偏差；让被考核者充分了解考核的程序、方法和考核结果，保证考核的透明度。2.参与原则鼓励动员公司各部门和员工的全体参与，促使绩效管理体系有效运行。3.差别性原则针对各部门和员工在职能分工和工作特点等方面的不同，其考评内容和考评执行方式也有所区别。4.多角度双向沟通的原则通过考核者与被考核者的即时的沟通，共同制订绩效目标。管理者在日常的工作中及时向员工提供指导和帮助，实现组织和个人绩效的改善。5.战略管理原则建立高效的管理执行机制，以系统的方式将公司战略目标转化为工作目标，并有效实施。第三条绩效管理的方法绩效考评是绩效管理的核心工作。部门及分子公司的绩效考评以部门平衡计分卡（BSC）为准，个人绩效考评以个人关键绩效指标（KPI）和部门平衡计分卡（BSC）得分共同决定。1.平衡计分卡平衡计分卡是组织战略的实施工具，它是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，核心思想是通过财务、客户、内部运营及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略实践通道，实现从绩效考核到绩效改进，从战略实施到战略修正的战略目标过程。1财务类指标：指公司的财务和效益定位和需要衡量的核心领域，阐明了经营和管理行为所产生的可衡量的经济成果，体现组织的价值定位。2客户（服务）类指标：指公司服务对象的界定和价值定位，阐述了对服务对象的理解以及如何通过产品管理和满意度管理促进效益目标实现。3内部运营类指标：指公司内部运营管理活动与创新活动，通过改善公司运营，构建竞争优势。4学习与成长类指标：指公司战略的能力构建，包括人力资源能力、创新机制和创新能力、以及技术保障和支持能力等。5加减分项：是对平衡计分卡指标体系的补充，是偶尔或突发但能对工作结果产生影响的事件。2.关键绩效指标（KPI）考核关键业绩指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。在实际工作中，员工的绩效具体体现为完成工作的数量、质量、时间、成本费用等。关键绩效指标考核内容主要包括两个方面：1公司年度经营目标分解内容，主要侧重于年度重点工作、部门周边绩效、公司管理短板。2部门和岗位的重点工作，主要侧重于各部门和各岗位员工为完成其部门职责、岗位职责和重要工作任务而采取的关键行为及最终结果。第四条绩效管理的适用范围本绩效管理制度的适用范围为股份公司所有正式员工。第二章绩效管理的组织第五条绩效管理委员会绩效管理委员会是公司绩效管理活动的决策机构，承担以下职责：1.负责对整个绩效管理工作的总体领导，对绩效管理工作提出指导性意见。2.审批各部门和员工绩效管理制度体系，并对绩效管理工作中的重大事项、重大活动进行决策。3.审批各部门的绩效计划、达成目标及考核标准。4.审批各部门（包括分子公司）的的考核指标、权重和目标值等考核内容。5.审批各部门的绩效计划调整申请。第六条绩效管理小组绩效管理小组是组织绩效考核活动的主要责任单位，承担以下责任：1组织制订绩效管理相关的制度和管理体系，并报批准后督导执行。2制订公司绩效管理制度文件，经批准后并督导执行。3维护绩效管理体系的运行，保持系统运行顺利有效。4组织制订本公司绩效管理工作计划，并督导实施。5组织编制、调整年度/月度绩效管理工作计划，经批准后督导执行。6审核年度绩效考核指标、绩效标准及相应权重。7审批绩效信息，调查和听取绩效申诉和绩效异议，提报处理意见。第七条人力资源部人力资源部负责公司绩效管理工作的实施，具体承担以下职责：1组织实施本公司绩效考核工作，指导和检查各部门员工绩效管理活动的开展情况，并负责绩效信息的收集、汇总和计算。2受理各部门员工的绩效申诉，组织调查和提出处置建议和意见，经批准后执行。3对各部门及员工的绩效考核结果进行分析，积极运用绩效考核结果，提升绩效考核活动对公司的管理作用。4对各部门及员工绩效计划、绩效计划调整、绩效考核结果、绩效反馈信息进行备案。5在本部门职责内完整记录和提供相关绩效信息，并在职责范围内进行考核评估。6完成与个人绩效管理相关的其它工作。第三章组织绩效第八条组织绩效管理的对象组织绩效管理的对象包括公司一级部门与二级部门。一级部门是指总部各职能部门及各制造中心、营销中心、生活电器；二级部门是指各制造中心下属职能部门、制造部、分厂；营销中心下属各部门；生活电器下属各职能部门、制造部。第九条绩效计划的制定时间部门/分子公司年度绩效计划的制定由公司绩效管理小组于上一年12月，根据公司当年的经济效益指标以及上年度的绩效考评结果和绩效反馈结果，与部门经理/分子公司总经理共同制定完成，同时将年度计划分解成月度绩效计划，提交公司绩效管理委员会讨论决定后，签订部门绩效合同，同时在人力资源部备案。第十条绩效计划调整若企业的内外部环境发生了重大变化，足以影响部门绩效计划的顺利完成，则可由部门对绩效计划提出调整申请（绩效计划的调整一定要有相关的事实依据），经绩效管理小组审核后，交公司绩效管理委员会审批确定。绩效计划调整必须在下一个绩效考核周期开始前3天提出申请并审核完成。第十一条信息收集部门的信息资料（如产值、质量、成本、交货达成情况等）由公司人力资源部在每月底到各信息来源处收集整理后报公司绩效管理小组审核。第十二条考评对象、考评周期和时间部门绩效考评的对象为公司一级和二级部门，每月考评一次并进行年度考评。年度部门绩效考评于当年十二月底完成。第十三条考评程序1月度考评。由公司人力资源部在每月月初，根据上月绩效考评信息对部门进行绩效考评，经绩效管理小组审批后对考评结果进行公示，无异议后由人力资源部填写《部门绩效结果汇总表》以备案。2年度考评。由公司人力资源部在每年十二月份，根据本年度绩效考评信息对部门进行年度部门绩效考评，经绩效管理小组审批后对考评结果进行公示，无异议后由人力资源部填写《部门绩效结果汇总表》（附件1）以备案。第十四条申诉和处理被考评的各部门对考评结果有异议，必须由其部门领导在考评结果公示后3个工作日内向公司绩效管理小组提出书面申诉，绩效管理小组接到书面申诉后，在3个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者，若对处理结果不满意，可在收到处理结果后3个工作日内向绩效管理委员会书面提出申诉，由绩效管理委员会做出最终处理。第十五条绩效反馈与改进部门绩效考评完成后，由股份公司人力资源部对绩效考评结果进行反馈沟通，由部门经理填写《部门绩效反馈表》（附件3）并报人力资源部备案。第四章个人绩效第十六条个人绩效计划一级、二级部门以及分子公司负责人的月度个人绩效系数即为其所在部门的月度部门绩效系数。其他员工的月度绩效系数由本部门绩效完成情况和个人绩效考核情况共同确定。在进行绩效管理的过程中，员工绩效考评必须制定绩效计划，绩效计划的主要内容有绩效指标、绩效目标、绩效衡量标准等。员工绩效计划分为年度绩效计划、月度绩效计划。绩效计划的制定时间如下：员工年度绩效计划由直接主管及被考评者在当年1月，根据上年度的绩效考评结果和绩效反馈结果共同制定完成，并将年度计划分解为月度计划，填写个人《绩效计划表》（附件2），由员工的直接主管审核签字后由所在部门进行保管，同时交公司人力资源部备案。绩效计划在制定和签署之后通常不予以调整，但如果企业的内外部环境发生变化足以影响绩效计划的顺利完成，则被考评者和其直接主管可以就绩效计划的目标值的调整进行沟通，对原绩效计划做出适当调整，但该计划的调整一定要有相关的依据，并得到直接主管和上一级主管领导的认可。绩效计划的调整必须在下一个考核周期开始前3天调整并审核完成，同时交公司人力资源部备案。第十七条绩效实施绩效管理过程中，信息收集遵循由下而上的原则，员工每月的工作表现资料信息由其直接主管负责记录并管理，专人收集汇总整理后报间接上级领导审核，由人力资源部收集考核信息并进行汇总。第十八条绩效考核周期绩效考评的考评周期分为月度考评、年度考评，本制度包括的所有人员都必须参加月度考评和年度考评。考评结果与绩效工资挂钩，年度考评还作为晋升、淘汰以及计算年终奖励、培训与发展的依据。第十九条绩效考评的时间月度考评于下月月初完成，年度考评于当年十二月底完成。第二十条月度考评程序直接主管在每月月初与被考评人进行充分沟通后根据收集到的信息填写上月《绩效考评表》，评出被考评人上月的绩效分数，同时与其进行绩效反馈，并根据绩效考评结果和反馈情况对本月度的《绩效计划表》进行调整确认。指定专人对部门内所有被考评人上月绩效考评综合得分进行汇总，连同本月《绩效计划表》一同报公司人力资源部。人力资源部对上月考评结果和本月绩效计划制定情况进行审核。第二十一条年度考评程序由直接主管在当年十二月底，对员工进行全年考评并填写《绩效考评表》；指定专人将所有被考评人的《绩效考评表》报人力资源部；人力资源部于一月月底前对员工的年度考评结果进行审核，并备案。第二十二条绩效考评方法考评方法以关键绩效指标（KPI）为主，定性指标为辅的考评方法。第二十三条绩效反馈常用的绩效反馈方式是进行绩效面谈。月度绩效反馈、年度绩效反馈在当期考评完成后三日内，对考评结果进行绩效反馈，并填写《个人绩效反馈表》（附件4），报人力资源部备案。被考评人对考评结果有异议的，必须在考评结果公布后3个工作日内填写《绩效考核申诉表》（附件5）提出申述，可以向间接上级进行申诉，部门负责人可直接向公司绩效管理小组提出申诉，接到申诉的领导或机构须在3个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。第二十四条绩效改进各级考评者和被考评者应及时针对考评中未达到绩效目标的项目分析原因，制定相应的改进措施计划。考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效果。第五章绩效考核的结果第二十五条月度绩效考核分数按照月度进行考核的员工，根据月度平衡计分卡或月度考核表进行评分，评分结果即为月度绩效考核得分。第二十六条月度绩效考核工资根据得分情况发放月度绩效工资，激励系数表如下：表7-5绩效考核得分与激励系数表得分70以下70-80以下80-85以下85-90以下90-95以下激励系数00.50.80.91.0得分95-100以下100-105以下105-110以下110-115以下115以上激励系数1.21.41.61.82.0部门负责人绩效工资=额定绩效工资×部门绩效系数员工绩效工资=额定绩效工资×（个人考核系数×80%+本部门绩效系数×20%）第二十七条年度绩效考核分数各类员工的年度绩效考核分数的计算方式如下：1.分子公司负责人年度绩效得分=年度平衡计分卡得分×80%+管理能力考核得分×20%（见附件6）2.一级、二级部门负责人年度绩效得分=年度平衡计分卡得分×80%+部门满意度得分×20%3.其他员工年度绩效得分=KPI得分×80%+上级管理者评价×20%第二十八条年度绩效考核工资年度绩效工资的发放以年度绩效考核结果为重要依据，分为优秀、良好、称职、合格、不合格五个年度绩效等级，全公司优秀员工的比例控制在10%以内。表7-6绩效考核等级与绩效系数表年度绩效得分年度绩效等级年度绩效系数110分（含）以上优秀2105分（含）-110分良好1.8100分（含）-105分1.695分（含）-100分1.490分（含）-95分称职1.285分（含）-90分1.080分（含）-85分0.970分（含）-80分合格0.860分（含）-70分0.560分以下不合格0同时，年度绩效考核结果亦作为发放年终奖的重要参考依据。第六章绩效结果的应用第二十九条绩效考核结果与薪酬等级员工下一年度的薪酬等级与年度绩效等级挂钩：1.年度考核结果为“优秀”，薪档可自动晋升一档，连续两年考核结果“优秀”，可获得薪级调整优先资格。2.连续两年年度考核结果为“良好”，薪档可自动晋升一档。3.连续两年考核结果为“不合格”，薪档可自动降低一档。4.员工的薪档升到该薪级的最高档后，不能使用该办法自动升级到下一个薪级，须按照薪级调整相关规定。第三十条绩效考核结果与岗位变动公司对员工进行岗位轮换、晋升和任免时，以被考核者年度绩效等级作为重要依据。1.考核结果为“优秀”，岗位聘任可视为自动续聘，并作为晋升的依据。2.考核结果为“良好”或“称职”，岗位聘任可视为自动续聘。3.考核结果为“合格”，可继续担任原来职务，但连续两次考核为“合格”，需参加待岗培训后重新竞聘上岗，待岗培训期间只发放基本工资。4.考核结果为“不合格”，需参加待岗培训后重新竞聘上岗，待岗培训期间只发放基本工资。5.连续两次被考核为“不合格”，人力资源部可提请上级部门将其辞退。第三十一条绩效考核结果与培训公司以被考核者的年度绩效等级作为重要依据，根据被考核者的培训需求，有针对性展开对公司员工的培训工作。1.考核结果为“优秀”，优先进入公司的骨干培训计划名单。2.考核结果为“良好”，可以作为公司的骨干培训计划候选名单。3.考核结果为“称职”，可根据日常工作需要申请相关培训。4.考核结果为“合格”，可根据日常工作需要申请相关培训。5.考核结果为“不合格”或连续两年“合格”，需参加待岗培训。第七章附则第三十二条对于本制度所未规定的事项，由绩效管理委员会依照其它管理办法执行，需要时可及时编制新的补充规定。第三十三条本制度由绩效管理委员会负责解释，员工对本办法产生疑义时可要求绩效管理委员会做出书面说明。第三十四条绩效管理委员会每年对本办法至少进行一次检查，并在必要时进行修正，确保本办法的适应性和有效性。第三十五条附件是本制度办法的组成部分，与本办法有同等效力。第三十六条本制度自颁布之日起实施。附件1部门（分子公司）绩效结果汇总表部门/分子公司:维度考评指标权重考核标准管理跟踪部门月度绩效完成情况单项得分加权得分1月2月3月4~11月（略）12月目标值完成值达成率目标值完成值达成率目标值完成值达成率目标值完成值达成率目标值完成值达成率财务维度客户维度内部营运维度学习与发展维度小计管理能力考核部门满意度考核合计100%加分项减分项绩效考核总分部门/分子公司负责人日期绩效管理组签字日期公司分管领导签字日期总经理签字日期附件2个人绩效结果汇总表部门:项目权重考核标准信息来源月度绩效完成情况单项得分加权得分1月2月3月4~11月（略）12月目标值完成值达成率目标值完成值达成率目标值完成值达成率目标值完成值达成率目标值完成值达成率考核指标小计加分项减分项绩效考核总分上级管理者评分被考核人签字日期：直接主管签字日期：上级管理者签字日期：人力资源部签字日期：附件3部门/分子公司绩效反馈表部门/子公司负责人指标名称计划完成实际完成同期比较备注反馈内容未达成目标的原因分析部门内存在的主要问题及分析管理/技术经验分享述职人签字：日期：上级管理者签字：日期：附件4个人绩效反馈表所属部门岗位名称指标名称计划完成实际完成同期比较备注反馈内容未达成目标的原因分析工作中存在的主要问题及分析管理/技术经验分享述职人签字：日期：上级管理者签字：日期：附件5绩效考核申诉、处理表一、基础信息（由申诉方自行填写）申诉人姓名所属部门申诉人岗位名称直接主管姓名申诉提交日申诉接收方二、申诉信息（由申诉方自行填写）申诉内容（由申诉人填报）三、申诉处理情况（由相关部门/人员填写）申诉受理方：间接上级意见：接受申诉驳回申诉需上报处理签名：日期四、申诉处理意见反馈确认（由申诉人填写）申诉人于年月日收到反馈意见认可上述处理意见不能接受上述处理意见或解释，将继续申诉签名：日期本记录由（部门）保管，经手人日期附件6管理能力考核表序号考评内容考核标准分值1工作合理性定义：采取有效工作方法，以期改善工作绩效。5级：努力创新、寻求较高层次的现代管理理念和方法。204级：善于提出和运用一些新观念、新方法；173级：能够接受合理化工作改进计划；142级：安于现状、不能够改进工作方式、方法；101级：对合理化、标准化工作方式不关心；42工作责任感定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。5级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。204级：承担授权责任；173级：服从于本职工作的完成；142级：出现责任问题时，寻求理由开脱；101级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任43主动性和独立性定义：根据上级管理者的期望按时完成工作任务，包括能意识到并独立完成在最初指示之外的其他一些应做的工作。5级：能够意识到为完成总体目标而需要的工作任务。即使这些工作任务超出了上级最初的指示的范围，也会主动承担并在恰当的时候征求上级的同意。即使需要付出异乎寻常的努力，也会按时完成规定的和额外的工作任务。104级：接受上级的指派的任务，并经常能够主动承担指派范围之外的工作。即使需要付出超额的努力，也会根据上级的指示按时完成任务。93级：接受上级指派的任务，偶尔主动承担指派范围之外的工作。即使需要付出额外的努力，也会根据上级的指示按时完成任务。72级：不会主动承担上级指派范围之外的任务，在别人的督促和指引下，能按时完成大部分主要工作。能独立完成一些稍微次要的工作，但有时需要有人提醒他最后的期限。最后期限的前一分钟才能完成工作任务，无法及时地纠正工作中地小纰漏。当意识到这些小错误时会及时纠正。从不主动付出额外地努力。51级：能完成指派地任务，但时而会超出最后的期限，通常不会拖延太久。无法达到上级的要求，但此类员工会尽力改进。只有在强制的情况下，才会不情愿地付出额外地努力。24组织协调能力定义：在工作过程中，有效地进行任务安排，对人、财、物等资源进行合理调配，协调人际关系，满足工作开展的需要。5级：对重大事件和问题能够有效地进行组织和协调；对于突发或复杂的问题能够有效地协调公司内部与外部的稀缺资源，及时解决问题；与团队分享有效组织和协调的经验和方法，提升团队成员的组织和协调能力。104级：抓住所做工作的重点难点，在部门内资源的协调调配上对这些工作进行优先考虑，和其他部门、上级单位、社会资源进行广泛联系，寻找并利用外部资源，以满足工作开展的需要。83级：对自己管辖的人、财、物统筹安排，实现优化组合，使工作高效开展，平时注重人际关系的变化，消除摩擦，使人员团结共事，步调一致62级：根据工作需要，协调、配置手中的资源，使工作正常开展，当所辖范围人员出现矛盾冲突时，能及时解决，尽量减少对工作的影响。41级：统筹安排能力弱，做事没有提前充分准备的习惯，由于协调问题，所负责工作在人、财、物方面常出现缺口，影响工作开展25成就导向定义：表明一个人始终渴望有所建树，通过不断的给自己设定新的或更高的目标而获得某种满足。5级：坚忍不拔，直面挫折，勇于承担风险，采取持久的行动，付出不断的努力。204级：敢于承担一定的风险，设定并努力达成具有挑战性的目标。173级：绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但是对整个系统或工作方法、工作流程采取了具体的变革和创新，以提高绩效。142级：形成自己关于“绩优”的标准，但是不具备较强的挑战性。101级：试图把工作做好，但是由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。46团队精神定义：热情地与同事沟通、协调、合作，即使存在强大压力的情况下，也能积极地开展提高组织士气的工作。5级：主动寻求、承担组织工作，并且能鉴别各类员工的优势，并提高他们的参与积极性。能积极避免员工间的冲突，有能力调停不健康的冲突，有时甚至在冲突发生前。愿意作出特殊的努力以保证组织绩效为员工所共享。204级：是组织任务的积极完成和促进者。能和各类员工和睦相处，时而会提高其他员工的绩效。具有解决已爆发的不健康组织冲突的能力。愿意付出特殊努力，以保证组织绩效为每个员工所共享。173级：是实现组织目标的积极促进因素，能和大多数员工和睦相处，从来不是冲突的制造者，并且能够鼓励其他员工也不要制造冲突。142级：当本身的技能和组织任务相匹配时，是组织任务的积极促进因素。不愿妨碍他人的工作绩效。一般不会介入组织冲突。101级：对组织目标不太关心，但在个人利益的刺激下，会有助于实现组织目标。可能与其他员工无法和睦相处，结果要么是退出，要么会制造组织冲突。在组织整体绩效中，会片面夸大个人贡献而贬低他人的努力。4
1、​ 进言命中人心不易
 凡说之难：非吾知之有以说之之难也，又非吾辩之能明吾意之难也，又非吾敢横失而能尽之难也。凡说之难：在知所说之心，可以吾说当之。所说出于为名高者也，而说之以厚利，则见下节而遇卑贱，必弃远矣。所说出于厚利者也，而说之以名高，则见无心而远事情，必不收矣。所说阴为厚利而显为名高者也，而说之以名高，则阳收其身而实疏之；说之以厚利，则阴用其言显弃其身矣。此不可不察也。（出自《说难》）给人提建议很难，难的不是提建议的人知识不够，也不是语言表达能力不够，也不是勇气不够。那么难的是什么呢？是了解进言对象的心，以便用适合他的方式去表达。韩非列举了如下几种情况：1、对于好名的人，你说之以厚利，就会显得节操低下，会被鄙视，进而被抛弃或疏远2、对于好利的人，你说之一名誉，就会显得没心计、脱离实际，必定不会被重视和接纳3、对于外好名而内好利的人，说之以名，他就会“阳收而阴疏”（表面接纳，其实会疏远你），说之以厚利，他就会阴用而阳弃（暗地里采纳你的主张，表面却表现出要疏远你）。【解】：我认为，给出符合一个人客观处境的建议不难，难的是这个建议符合他自己的认知。你看着一朵快蔫的花，告诉她需要浇水，但她可能认为自己需要施肥。也就是说，把握一个人的客观需求不难，把握其主观需求不易，虽然道理上，主观需求应该符合客观需求，但因为人们主观上的贪嗔痴的干扰，二者往往呈现为两个不同的东西。类似的还有咨询顾问给企业做一份方案建议书，即使你自己很通透，如何讲述好也不容易，因为这要看企业主事人的知识结构与观念倾向。你若提纲挈领化，他可能认为你不细致；你若缕析条分，他可能认为你缺乏大局观；你若就事论事，他可能认为你缺乏深度；你若深度剖析机理，他可能认为你偏理论不实际。
（一）微商乱象
2015年春节，在央视做广告的两家企业引人注目：微店，思埠。简单地说，仅仅一年时间，微店（还有口袋通、微卖、拍拍微店等）作为一个新平台的地位，已经获得认同，这个速度比阿里巴巴、淘宝、京东的成长速度都快的多。思埠是著名的面膜党的旗舰，宣称一个月流水20亿元。春晚广告投入2500万元，代理商月入50万元、200万元那都不叫事，加盟几个月就流水500万元的满地都是，其官网给出目标是冲击100亿元。这些数字刺激网民的神经。先不论思埠模式是否可持续，有一点可以确定：思埠的人际网络销售模式，只是直销、传销模式的网络版，没特别的创新；是个美女就是面膜党，会像中年妇女都在做安利直销事业一样普遍。据称，到2014年底，微商有1000万人，各种发展微商代理的模式、软件都开发出来。2015年2月微信整治多层次销售奖励（打击网络传销）的一纸规定，让雄心勃勃、准备大干一场的微商庄家们胆战心惊。微商确实呈现出四大乱象：一是自动加粉转发软件；二是迷恋击鼓传花的分销囤货；三是有些美女用裸照晒面膜，已经没有底线；四是靠面膜起家的某美女微商企业，神话般数字刺激微商们的神经。对于微商乱流，必须明确是非界限：第一，用吹牛发财刺激渠道商加盟，是骗子的前奏；第二，没有一种销售，是在失去人格尊严的情况下可以实现的；第三，电商的先进性就是消灭中间渠道，包括终端，多层级分销是落后商业模式，绝不可能是移动社交电商的商业模式；第四，没有信任的关注（粉丝、流量）不会带来销售，转化率会比淘宝更低，理论上不值得耗费精力。
八、包装属性定位
包装是一个很重要的定位方向，具有很大的定位价值。当产品属性实在无法超越时，包装创新就会焕发新的价值。很多品牌非常重视包装设计和外观样式的新颖性，看一下市场上各式各样的袋子、瓶子、桶、罐子、坛子就知道了。如果你不是本品类的第一，那么你就要将瓶子（包装）设计成完全不属于这个品类的样子，就可以将产品与其他品牌区隔出来。（1）去市场上观察所有的已存在的包装形式，将适合产品包装的所有类型包装形式，列成横轴；价格做竖轴。如图7-8所示。（2）还要考虑包装的材质及质感，比如复古材质、天然材质等，这一部分可以很好地支撑产品概念部分。（3）包装可以结合消费者使用方式上进行新，寻找新的天地。比如新型易倾倒设计的瓶盖，酱料的挤挤装塑料瓶（袋）设计，等等。（4）还可以增加单次使用量的包装设计，比如有名的牙膏扩大口径设计，增加了消费者的单次挤出量，提高了销售额。（5）寻找设计师的灵感，创新设计异形容器。（6）仔细思考每个包装的新发展，列在其上，寻找灵感和方向，这个方面与采购、供应商多做互动。研发部或采购部随时关注供应商在包材上的创新，寻找新思路。（7）最后包装样式的创新要考虑生产工艺和设备的可行性。百岁山矿泉水，一个设计高档新颖的塑料瓶，结合“水中贵族”的概念，让百岁山这个全新品牌在农夫山泉、康师傅、可口可乐、娃哈哈等知名品牌林立的包装水行业，快速攻城略地，一骑绝尘。还有，白酒行业简直就是各式美轮美奂的瓶子世界。茶叶市场则是罐子和包装盒的世界。
一、园区标杆效应瞄定、树立与维系
打造标杆园区的作用或者说标杆效应是什么呢？无外乎是瞄定标杆、树立标杆和维系标杆的持续过程中的三个核心功效：​ 瞄定标杆，让自己的整体定位占据高端一个标杆产品往往意味着其产品与服务、目标客群、产品价位、品牌形象不大可能走低端路线，而选取中高端路线。园区瞄准标杆，同样代表着产业定位、建筑空间与建筑配套定位、商业配套定位、招商客群定位、运营服务定位都趋向于中高端，就像微笑曲线，大家更愿做曲线两边的高附加值产业内容，围绕产业两级提供相宜的产品与服务。这也正是为什么如今科技园区、文创园区要比工业园、物流园更受到政府和社会各界所关注推崇的原因。​ 树立标杆，在市场红海搏击中独占鳌头产业地产发展至今天，地产大佬、产业大腕下饺子般的抢滩登陆，想象中的蓝海已然不再，产业地产这片红海越来越红，这两年更是红的发紫。园区、新城、小镇项目越来越多，行业竞争越来越惨烈，如何在七零八散的行业格局中在脱颖而出？如何在一片市场红海中独占鳌头？无疑打造独树一帜的标杆园区，成为业界的扛旗者、吸睛者，占得市场先机，获得产业资源，博得政府支持，凭借高势能、强磁场把目标客户强力吸引过来、争取过来，更直白地说，从那些弱势园区手中生生把客户“强取豪夺”过来，这就是标杆的效力！​ 维系标杆，发挥品牌效应保障长期发酵树立起标杆，还要保持标杆的屹立不倒，如此才会让自己不断蓄能，不断强大。打造标杆园区非一时一事之举，而维系标杆同样需要一个长效机制。标杆园区在建设的中前期可以大大助力产业园区的产业招商和房产营销，促进产业集群，加速资金回流；而中后期则非常有助于产业园区的运营服务、资产经营和资本运作，让标杆园区的品牌效应持续发酵、连续升温，保障产业地产开发商或园区运营商实现保值增值的长效经营，让一切皆有可能。

1.1.2研发各层级人员的问题汇总

研发各层级人员的问题汇总如表1-2所示。表1-2研发各层级人员的问题汇总
第三节股权布局八大坑
依据我们的总结，股权布局中有八大坑，如图3-7所示。图3-7股权布局八大坑股权布局八大坑并非出现了这种情况，企业就一定失败，而是说这种情况可能为股东之间的矛盾埋下难以调和的伏笔。第一坑：平分秋色。意思是股东的股权基本一样多，发展顺利，没有异议可以，一旦出现意见分歧，谁也说服不了谁，轻则贻误战机，重则把公司搞死，或者反目成仇散伙。雷士照明2002年调整股权结构后，三位创始人中吴长江持股34%、胡永宏持股33%、杜刚持股33%。当矛盾不可调和时，胡永宏和杜刚联合起来罢免吴长江，由于供应商和中高层联合反对而失败。后来，吴长江以1.6亿元的代价把胡永宏和杜刚轰走。由此，导致后来资金紧张，大量引进投资而失去控制权。第二坑：一山二虎。顾名思义，就是股东中两人的股份基本一样。两人创业，股份各占50%；四人合伙，股权结构搞成40%:40%:10%:10%。真功夫的股权之争，与创始人潘宇海让出50%股份给蔡达标夫妇，并基本放任蔡达标经营有直接关系。俗话说：“一个中心为忠，两个中心为患。”第三坑：老二当家。意思是老大或其一致行动人加起来的投票权达不到2/3以上，只有加上老二的投票权才能超过2/3。面对修改公司章程，增加或者减少注册资本，公司合并、分立、解散或者变更公司形式中重大事项的决议时，有限责任公司必须经代表三分之二以上表决权的股东通过（2018年《公司法》第43条）；股份公司必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过（2018年《公司法》第103条）。这时，老二如果不同意，这等重大事项就无法形成决议。2021年《公司法》征求意见稿，将规定优先股和劣后股、特殊表决权股、转让受限股等股权种类，这让创始人股东掌控控制权有了坚实的法律基础。第四坑：老三称霸。意思是老大、老二的股权投票权都低于50%，但只要谁联合老三就可以形成股权相对决议，比如这样的股权结构——48%:47%:5%。2016年在白药控股引入江苏鱼跃科技发展有限公司进行“混改”后，云南省国资委、新华都、江苏鱼跃分别持有45%、45%、10%的股权，从而形成了三足鼎立的股权局面。新华都股权转让协议入坑，巨额浮盈化为泡影。第五坑：天女散花。意思是股权结构极度分散。我们有一个客户，股东294人，董事长兼总裁是“大股东”，持股3.78%。每次开股东会的成本很高，要形成决议必须事先找担任中高层职务的股东进行沟通，并请他们将意见传达给所属机构的众多股东。这家客户核心岗位的股东的年龄越来越大，面临几年后退休，如何培养接班人，接班人的股权激励问题，公司业绩这么好是否可能上市，退休人员的股份如何退出……这些都是难题。好不容易决心上市，众多股东提出明确的要求：一是上市不成功怎么办？二是上市不能增加成本，以及今后退出的纳税。面对这样的情况，谁也帮不了他们。第六坑：见钱眼开。意思是在股权分配时，按照出资的比例分配股权。随着人才重要性越来越高，尤其是科技型企业，大家基本都认可除了资金股外，还要设置人力股。有许多资金以外的要素也具有价值，甚至是很大的价值（详见第2章动态股权分配）。第七坑：一毛不拔。这个坑主要指在股权激励实施中，不要激励对象出资。这是我们不提倡的，只有出资了才会重视，才会更关注股权价值。第八坑：有奶就是娘。避免让投资人当老大。通常有两种情况：一是误以为融资越多越好，不理解当年孙正义要投资马云4000万美元，从而占有阿里巴巴49%的股权，而马云坚持只要2000万美元；二是不理解“天有不测风云”，融资时签订如果失败就不可承受的对赌协议，俏江南的张兰就是很好的例证。
8.1.5上市公司重大资产重组中相关资产的定价依据是什么
术语解读：上市公司重大资产重组上市公司及其控股，或者控制的公司在日常经营活动之外购买、出售资产，或者通过其他方式进行资产交易达到规定的比例，导致上市公司的主营业务、资产、收入发生重大变化的资产交易行为，构成上市公司重大资产重组。上市公司重大资产重组通常包括以下情况：（1）在上市公司控制权不变的情况下，发生上市公司及其控股，或者控制的公司购买、出售资产，达到下列标准之一的，构成重大资产重组：​ 购买、出售的资产总额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到50%以上。​ 购买、出售的资产在最近一个会计年度所产生的营业收入占上市公司同期经审计的合并财务会计报告营业收入的比例达到50%以上。​ 购买、出售的资产净额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末净资产额的比例达到50%以上，且超过5000万元人民币。（2）在上市公司自控制权发生变更之日起60个月内，向收购人及其关联人购买资产，导致上市公司发生以下根本变化情形之一的，构成重大资产重组：​ 购买的资产总额占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到90%以上。​ 购买的资产在最近一个会计年度所产生的营业收入占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告营业收入的比例达到90%以上。​ 购买的资产在最近一个会计年度所产生的净利润占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告净利润的比例达到90%以上。​ 购买的资产净额占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末净资产额的比例达到90%以上。​ 为购买资产发行的股份占上市公司首次向收购人及其关联人购买资产的董事会决议前一个交易日的股份的比例达到90%以上。​ 上市公司向收购人及其关联人购买资产虽未达到本款第一项至第五项标准，但可能导致上市公司主营业务发生根本变化。​ 中国证监会认定的可能导致上市公司发生根本变化的其他情形。《上市公司重大资产重组管理办法》第二十条对相关资产的定价依据做了明确规定，具体为：（1）以资产评估结果作为定价依据。资产评估机构应当按照资产评估相关准则和规范开展执业活动；上市公司董事会应当对评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性发表明确意见。（2）相关资产不以资产评估结果作为定价依据的。上市公司应当在重大资产重组报告书中详细分析说明相关资产的估值方法、参数及其他影响估值结果的指标和因素。上市公司董事会应当对估值机构的独立性、估值假设前提的合理性、估值方法与估值目的的相关性发表明确意见，并结合相关资产的市场可比交易价格、同行业上市公司的市盈率或者市净率等通行指标，在重大资产重组报告书中详细分析本次交易定价的公允性。前两个情形中，评估机构、估值机构原则上应当采取两种以上的方法进行评估或者估值；上市公司独立董事应当出席董事会会议，对评估机构，或者估值机构的独立性、评估，或者估值假设前提的合理性和交易定价的公允性发表独立意见，并单独予以披露。术语解读：估值与评估评估是指有资质的专业评估机构和评估人员，按照国家法律、法规和资产评估准则，根据特定目的，遵循评估原则，依照相关程序，选择适当的价值类型，运用科学方法，对资产价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。而估值不受上述评估资质的要求，非专业人士和没有牌照的机构也可以对资产价值进行评价和发布意见。
  
    
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