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5.4 生产经济批量
“如果销售给生产的订单整一些，工厂可以提升10%的效率。”“生产的最低起订批量要求太大，一个订单就是半年的出货量，造成销售都不敢推动代理商下这些小品种的单，而且成品很多呆滞”上面两句话大家是否很熟悉，生产部总是希望单一SKU的订单越大越好，可以减少生产切换，提升效率或减少物料损失；销售希望生产部的最小生产批量越小越好，这样可以灵活应对市场的变化。为什么要接小订单？不同类型的企业的原因和出发点是不同的。对于消费品品牌制造商，其往往希望覆盖各个细分市场，对于一些小的细分市场，就会有一些零散的需求。对于家电这类消费品品牌制造企业，其整机厂的基本都是会要求销售一次将低需求产品的订单一次下达，然后集中制造。家电企业的其工艺一般包括钣金件冲压，焊接，涂装和装配。各道工序的切换时间在几分钟到几小时不等，总装一般能控制在10分钟以内；涂装不同型号之间共用性较高可以不考虑；焊接换线时间在1~2小时；冲压一副模具切换时间也在1~2小时，因此只要销售部能将低需求的产品的月订单一次下达，销售和生产部对生产订单的经济批量并没有很大冲突。但家电企业的供应商，特别是那类制造工序比较多的零件供应商，往往就面对经济制造批量的难题，例如生产主控板的供应商，注塑机台一个班次就能生产几千件零件，这个需求可能是主机厂该型号产品的3~4个月的量，如果一次完成零件，保存费用很高，而且容易出现质量问题，最大的问题是如果客户突然不下单了，这些注塑件就要报废；但如果按主机厂的月需求量生产，车间可能生产2个小时就要切换，车间制造意见很大。此时需要制定一个合理的方法来确定经济制造批量。对于卫浴企业，其主要的部件都是自制的，内部工序长，销售部和制造部更可能对经济批量产生纠纷，很可能生产部的一个生产批量就是一年的需求。例如笔者辅导过的卫浴企业，马桶的一个生产批次就是1440台，这是由陶瓷产品的生产线决定的，一条灌浆线的16副模具，每天生产16台，然后模具寿命平均是90次，那产量就是1440台，考虑到良率，基本也在1300台。对于常销的马桶这个量也就是1~2周的销量，但对于配销的那些型号，1440基本就是一年的需求了。这种情况下，只能靠改造产线，降低刚性制造批量。对于工业品装备制造企业，都是按照订单制造，按道理说是项目制生产，但有很多小件是通用的，生产分厂希望将一定时间内的相同的零件一次投料，但分厂没有权限在ERP中提前打印工票来组织生产，必须得到主计划部的同意才能生产。哪些零件可以合并批量，哪些零件必须严格按照批次组织生产也是困扰各部门的大问题。对于通用型工业品企业，面临的问题是C类产品需求不稳定，最困扰工厂的是一个C类产品本周刚生产了一个批号，下周又冒出一个订单。销售部其实也很难控制这种零散订单。那么有什么合适的方法来达成一致呢？笔者建议还是利用经典的经济订货批量模型来处理这个问题。笔者并不认为经济订货批量模型是个好的模型，但这是达成共识的可用方法，其实销售和生产最需要的是一个简单的，可重复计算的方法来协调。经济订货批量：考虑与订单数量决策相关的成本：库存持有成本、存储和作业、呆滞、丢失、货架寿命、订货成本，通常表达为每一个单独订单的费用。总成本模型假设：​ 期量是固定并已知的。​ 准备成本和持有成本是固定并已知的。​ 补充是即时的。​ 单位成本不受订货数量的影响。全部成本如图5-1所示。TC=(Q/2)×I×C+(A/Q)×SQ：订单数量orderquantityA：年用量annualusageS：每次订货成本costperorderI：年持有成本C：单位成本图5-1全部成本经济订货批量：A：年用量S：订单成本I：单位库存年持有成本C：库存单价此处的订单成本可以用切换工时×小时费率替代。这个方法一旦引入，下一个问题就是管理层挑战单次切换时间。为什么加工中心换刀具要4个小时，不都说丰田能够单分换模吗？为什么咱们不能十分钟就完成切换作业，然后就开始了改善项目。后面会专门写一个文章介绍单分换模推进的思路。
（三）流程重复设计，未实现能力共享
只是采购流程就有五套：质量管理体系文件里有采购程序，财务部制度里有采购流程，信息技术部门编写的ERP操作文件里也有采购流程，采购部门也有一套采购流程制度，最可笑的是审计部还有一套他们认为应当遵守的采购流程。弄得一线操作人员根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通报处罚。由于不同区域对于经营分析管理思想不成型，不同领导要求不一样，对后台部门提出不同格式的报表制作需求，给财务部造成了极大的工作量。如果够统一流程、业务规划及表格，就可以大幅减少报表制作的工作量了。公司是典型的职能条线管理，通俗地说是上面千条线，下面一根针，最后都要扎在一线这儿。不同部门都要下来检查，对于一线销售来说就是受罪，一份合同可以在同一段时间里被检查N遍，一线人员得把相同的问题回答N遍，难道总部不可以简化吗？合在一起操作不可以吗？
三、重建营销系统
在新的营销系统中，我认为将会有两个模块：一是老主流产品低成本保存量的模块；二是推广主流换挡新品的模块。1.老主流产品低成本保存量的营销系统这个系统有两个前提：一是客情关系熟悉；二是产品不需要推荐。因为销量增长困难，所以需要低成本的完成保存量。需要提醒注意的是，即使是老主流产品保存量，传统的营销方法——人海战术肯定不适用了。应该利用现在的互联网工具，利用互联网工具所产生的后台系统，精准地完成渠道管理。具体来说，包括以下方法。（1）从车销到访销，再到自主下单。车销是在人力费用很低的情况下产生的，从车销到访销（不管是SaaS访单系统还是B端电商的下单系统，均可视为访销系统）是一次效率提升和成本降低，然后到终端自主下单，又是一次费用降低。（2）利用第三方统仓统配系统降低配送成本。配送系统第三方化，这是必然趋势，不可阻挡。至少可以降低一半以上的配送成本，当没有增量的时候，降低成本就成为必须思考的方向。（3）利用B端后台系统实现精准渠道管理。所有下单互联网化，后台系统的大数据就成为渠道管理的关键，比起现在渠道管理的无目的拜访、高密度拜访，后台系统提供的大数据将用较少的人员实现精准渠道管理，效果比现在的深度分销更好。2.新主流产品的互联网化推广系统首先谈谈什么是新主流。主流换挡的概念提出来后，不少人以为主流换挡就是做中高端或者做高端细分产品。我认为有两个标准：第一，产品肯定要升级；第二，要是下一阶段的主流。所谓主流，就是行业销量最大的产品，一定不是细分产品。以瓶装水为例，现在的主流是2元/瓶，新主流应该是3~4元/瓶，如果是5元以上的价位，就不是新主流了。新主流产品就意味着现在还不是主流，还不能全渠道销售。最近，一些企业推广新主流，还是采用原来的推广方法，搞全渠道铺货，然后是促销推广，然而市场根本不买账，铺货之后就是大面积收货。这可能不是产品的失败，而是推广方式的失败。新主流产品的推广系统有四个关键点。（1）推广人员大大精简，不再打人海战术。（2）不再采取全渠道推广和大面积派送方式，而是精选终端（有新品推广能力的终端）和KOL（关键意见领袖），采取点穴式的推广方式。（3）充分利用互联网传播手段。互联网对营销最大的影响不是电商，而是营销传播。借助于互联网传播，以精选终端和KOL为传播原点，从而实现精准传播。（4）新主流产品推广，抢占新价格带是关键。过去的主流产品是“双低产品”，价格带没有拉开。从新主流开始，一定会拉开价格带。但是，价格带是逐步向上提升的，谁率先占领了新价格带，谁就在这个价格带有发言权。可以说，老主流的产品在新价格带的影响力并不大。从上面设想的新营销系统里，传统的深度分销、铺货、促销、占仓等工作基本上没有位置了。重建营销系统从人员结构、组织架构、主要营销方法、销售目标、考核手段等方面都会发生巨大变化，在这个过程中自然会融入互联网的元素。可以说，主流换挡与互联网基本无关。但是，主流换挡过程中的营销系统重建，必然吸纳互联网作为基本工具。
第二节 招商团队的培训
招商团队的培训是一项持续精进的工程。
第二节 要利用“群体智慧”融入社区
社交媒体（注2）恰恰是以数据的方式将这些人的联系从“隐性”变为“显性”，在这些技术的支持下，“发现”和“互动”变得更容易，更“有迹可循”。和前面提到将产品数字化不同，这次是人与人之间的联络沟通可以数字化了。这种数字化不仅是“你有多少朋友”、“你认识哪几个人”这么简单，还包括了大量的基于活动、地点和真实人脉的信息挖掘。这不是一个静态网站，它时刻激励你“做点儿什么”。互动成了核心。为什么从一开始就拥有“联络簿”的电话没有成为社交媒体引爆的起点？为什么有着多年发展历史的“日历”应用没有让人们热衷于分享？这些应用太普通了，任何人都可以用，也就意味着任何人都不会把它们看得太重要。活动、聚会、交友的场所，是人们在真实世界里最容易社交的场所，在这里，当你接到刚刚点过头的“一面之交”的推文，你不但不会感到突兀，反而会觉得有趣极了，马上转推也顺理成章。社交媒体需要一个启动群体，他们有着开放的思维，求新、求酷，爱与陌生人打交道。你还能想到哪些人有类似的特点？会不会是学生？学生有着天然的社交需求，或者出于班级的组织形式，或者被共同的兴趣、爱好相互吸引，或者处于谈恋爱的人生阶段，结交朋友是学生最喜欢做的事情之一。同样，他们也喜欢新鲜的东西，一旦发现什么很“酷”，消息很快就会扩散——社交网站Facebook在学生宿舍里诞生了。Facebook的前身——FaceMash是为了满足哈佛大学里的男生为了评选“校花”而连夜创立的，它的创始人攻破了哈佛大学的“花名册”数据库，随机抽选两个女生的照片和名字，把她们放到同一个浏览页面上，然后将“优胜者”再与下一个女生对比。这个简单的应用包含了“信息”和“互动”两个要素，一个用来快速地发现，另一个用来引发行动。早期的Facemash虽然简陋，但十分有趣。它把静态的“新生名册”变成了一场网络上的社交狂欢。在同名电影《Facebook》中，这个情节得到再现。FaceMash上线后，浏览人数很多，很快，哈佛的服务器就因为不堪重负而宕机。而FaceMash的创建人也意识到：人们热衷网络社交，是因为在这里可以找到自己认识的人、真实的人。因此，Facebook从诞生之初就要求实名注册，曾经有一个阶段，注册账号必须要有edu的后缀才能成功，保证加入社区的都是真实的学生。Facebook正是依托特定的群体，推出一个又一个有趣的应用，它的扩张也从吸纳学生到吸纳老师、家长，然后是家长的朋友。最后，人们突然发现，你可以在这里找到几乎所有认识的人，它成了巨型社区。现在，它连接的人超过了10亿。对企业家来说，这一切意味着什么？让我们回到2009年“西南偏南”的会场。最令人期待的会议议程是时年23岁、身价过亿的哈佛肄业生马克·扎克伯格的发言，他会在社交应用扎堆诞生的“圣地”接受一小时的访谈。这简直是社交媒体的“奥斯卡”聚会，大量的听众涌入奥斯汀会议中心，带着各种各样的问题：从Facebook是否侵犯隐私到传闻10亿美元的收购是否是真的。这个访谈很快就“脱轨”了，和马克·扎克伯格对谈的是记者、图书作者SarahLacy，她的访谈风格是“老友式”的。如果你到YouTube的现场视频上看一下当时的情景，就会发现有一点完全弄错了：进行访谈的两个人高高在上，台下的观众只能像传统会议一样鼓掌或退场，而这是一群最了解互动，也最有互动精神的人。在访谈进行了约15分钟后，开始有人不顾规则地大喊：“问点儿真问题！”这个声音获得掌声支持。不要忘了Twitter，会场上几乎所有人都在发推，在Twitter上抱怨访谈太糟糕了，主持人只想讨好马克·扎克伯格、在浪费时间，他们很快在Twitter上提问。于是，出现了两场访谈，一场是在现场进行的访谈；另一场是在社交媒体上，虚拟的空间里进行的访谈。台上的两位根本不知道并行的虚拟空间里发生了什么，这让他们显得更加“脱节”。在整个“西南偏南”聚会的历史上，这个时刻恐怕是历史性的“尴尬时分”。无论对想建立良好的公众形象的Facebook公司，还是想得到社交应用圈承认的马克·扎克伯格，还是对“西南偏南”聚会的组织者，这场访谈都是一场灾难。是的，我们说的是在一场孕育出若干具有革命性的社交应用的聚会上，最大的网络社区的创始人如何将一场社交互动搞砸了的故事。这说明，在社区刚刚开始的时候，没有人，哪怕是最了解社区建设的人都不知道，按照传统设计的一切沟通方式，尤其是一对多的沟通方式都失效了。现在，任何沟通都是“多对多”的，当人们不再从一个信息渠道获得资讯时，很容易进行对比验证，他们能够通过一个小小的投票应用随时组合自己的议程，而且那种将自己与受众隔离起来，靠距离感营造公众形象的做法不再奏效了。把自己和社区隔开，你就是在对抗“群体智慧”；而融入社区，成为社区的建设者和支持者，你就可以利用“群体智慧”。新的规则是，你不带他们玩，他们就可以随时不带你玩。至于那些曾经不看好互联网的投资人，他们的预测被证明完全错了。互联网没有死去，它只是升级为2.0。
第二章终端代表的“三态”“三动”和“七力”
二、库存过少
库存过多有着不好的一面，但是并不能说库存少就是好。库存过少也会带来问题，在某些产业来说，因为库存过少带来的问题，危害性远比库存过多更为严重。1.缺货这是库存过少经常直面的问题。库存过少，在热销的情况下，如果没有适当库存对应，就会产生缺货。缺货对于面向个人消费者来说，就是失去了这个销售机会的同时，并且当今市场更多的是卖方市场，消费者转而从其他地方购买，甚至因此以后都不会再从你的地方购买商品，从而完全丧失了这个顾客。对于法人企业来说，比如生产型企业，甚至会引起大问题，造成生产停顿，导致客户市场份额的丧失，甚至还要对此作出赔偿。缺货一旦经常性发生，那么客户就容易认定该公司经营管理水平不足，并且对其品牌认同和忠诚度逐渐降低。2.增加了订货成本库存过少，不得不造成紧急订单的产生，这样的订单价格很大可能比原有正常订单的采购价格更高，同时为了缩短提前期，改变了物流方式，诸如使用空运等手段，物流成本也因此大幅增加。即使因此解决了缺货问题，不过相应增加的成本，也大幅削减了利润，甚至造成亏本的情况发生。3.增加了提前期企业如果没有备有合理的库存，库存过少的情况要重新购买原料生产才能投放产品在市场，那么提前期也因此增加，这将会容易被其他先行上市的竞争对手获得更多的市场份额，从而输掉市场竞争。库存影响着企业的资金情况，影响着企业的利润，过多的库存会造成企业经营问题的发生，但是也不能因此认为库存过少就好，甚至零库存。库存过多或者过少，都会带来问题，库存只有在恰当控制，在合理的程度，才能在供需关系中起到有力的促进作用。因此，库存的管理关键就是让供需之间取得平衡，既要让库存能够足够支撑生产或销售的平稳进行，并不因库存的缺少导致波动，但也要让库存持有得到最小化，避免资金的积压。【小插曲】价廉物美却输在提前期上作为著名品牌潘德里的代表，杨云很有信心拿下达尔乐的这次订单。尽管他知道作为唯一的对手，另外一个品牌莱斯顿也成为最终的候选之一。虽然达尔乐是快消品业界的巨头之一，不过这些年市场越发激烈，老对手不断推出新品牌攻占各类型市场，同时众多中小品牌也各自发挥本身特点，充分利用线上渠道，并采用流行的直播模式，令到达尔乐的市场份额连连下跌。消费者除了品牌效应，价廉物美也是他们的另外一个重要考虑因素。潘德里的价格一直在市场上具备优势，根据多层分析，最终决定本次每单位的产品报价是11元，并且和物流巨头德远物流的合作，能够获得良好的配送成本，每单位的配送成本只需增加0.09元。不过他也深知达尔乐本身也具备强大的分销配送网络，或许它会选择自提服务，因此这项运输成本并不计算产品成本，而是单独列出来。为了获得订单数量，而不和竞争对手共享，杨云提出了只要获得全部数量的订单，他可以争取到每单位0.1元的折扣。不过除了价格优势外，他最具备信心的是本身产品的质量。从不同的市场调查报告和客户回访中得到确认，潘德里的产品质量具备了一定优势，退货率比莱斯顿要低。同时由于和专业的物流公司合作，在物流过程中的损耗，自然也比使用自身配送系统的莱斯顿要少得多。他满怀信心，对获得订单有着很大的把握。最重要的一点，这次达尔乐的采购主要决策者之一，就是他关系要好的前上司马志明。或许这点背景上的优势，可以带来意想不到的帮助。然而，结果出乎意料。莱斯顿获得了这次的全额订单。潘德里可以说是遭到惨败。这让杨云百思不得其解，明明在价廉物美这个点上，潘德里完全具备了优势。后来，他终于打听到莱斯顿的报价，12元的报价，含了配送费。因为莱斯顿本身运营物流和具有对应的资产，因此它更愿意启用自身的配送系统而非和第三方物流公司合作。同时对于订单的数量，一旦全额获得，它能作出每件0.06元的折扣让步。这么一对比，莱斯顿并没有在价格上具备优势。杨云为了确认，再三和相关客户查探，并通过多种渠道获得确切消息，莱斯顿的质量一直不如潘德里的稳定。为什么没有获得订单？到底在什么地方出现问题导致输了这次竞争？这不仅是杨云的疑问，甚至慢慢变成了潘德里公司上下的疑惑和不解。不过达尔乐公司并没有对此作出任何官方的正面回应。直到后来的某一日，杨云碰上了马志明，才私下从他的口中得到了答案。一开口，马志明就肯定了潘德里的产品：“没错，从产品报价，以及质量来说，潘德里的确优胜。在现今市场竞争激烈的情况下，利润空间不大，更低的成本显然有助于我们获利更多。即使采用你们的合作物流商，加上这个配送报价，依然存在很大的优势。”“我也不认为我们的产品质量比不上。”杨云抛出另外一个话题。“你应该记得我们采购要求里提出一点，那就是如果你们能够提供三家客户企业，并让我们能够查询和并以此评估它们供应商绩效。““对。“杨云记得。他也深信他们作为供应商的表现一直良好，因此并不害怕让达尔乐从他们的客户来获得对于自身的评价。“我们对它们进行了一系列关于你们作为供应商表现如何的询问，并且甚至有达一到两年的表现评估追问。因为我们认为供应商也许能够在某一段时间对某特定客户提供特殊服务，但不太可能持续时间很长，也不可能同时间对多个客户提供同样服务。如果能够从不同客户对于长时间的表现得到肯定答复，我们就有理由相信，我们达尔乐也得到相同的服务。基于这点，潘德里得到的评价是优于莱斯顿的。”马志明的说法显然符合杨云的所想。马志明继续补充道：“从不同客户的提供的信息，以及我们搜集的资料显示，莱斯顿的平均退货率接近高于潘德里一倍，我们通过报价乘以质量成本来量化这个成本。鉴于潘德里是产品价再另加配送费，因此我们以两者合计为计算基准。”“这个基准就是11元产品报价加上0.09元的配送成本，即11.09元了？“杨云接道。“对。“马志明点头，同时质量成本是就以此乘以退货率来计算，假如某段时间退货率是10%，那么就是11.09乘以10%来得出这个质量成本。当然，这个只是粗略估算，毕竟要涉及道不少环节和情况，诸如物流，仓储，人工作业，税费，甚至品牌声誉等，这里就不一一列入进行精细计算了。”杨云点头，他明白这点。不过他还是得不到想知的答案：“那为什么还是选择莱斯顿呢？”“是提前期。”马志明点出了关键。“莱斯顿的提前期是4周，但是你们却需要10周。要知道我们作为快消品行业，产品的销售周期很短，从上架到落架的时间都不长，销售高峰期转瞬即逝。而假如我们的竞争对手的提前期是4周，而我们和潘德里合作则需要10周提前期，也就是说，当我们上架销售的时候，竞争对手已经在市场上投放了6周，甚至因此获得足够多的市场份额了。”杨云一时间想不到任何对应。马志明见此，继续说明：“当然，上市时间的先后，并非决定市场份额的唯一因素，也不一定是重要因素，不过对于这点，我们从库存持有成本的角度来量化这个提前期成本。一般来说，快消业界的每周库存持有成本的平均值在1%和2%之间，我们因此以2%为计算基准。最完美的情况自然就是不需要提前期，我们一旦订货就可以获得，这种Justintime的交货方式，可以视为提前期成本为零，因为我们不持有库存。不过由于各种因素，诸如供应商备料生产，运输等，产生了提前期，所以这个提前期成本就以完美情况作为出发点计算。”听到这里，杨云豁然大悟。“也就是说，4周的提前期，比起完美情况，即是不持有库存情况下，多了4周的持有该产品的库存成本。因此就是产品报价乘以提前期乘以库存持有成本。““没错，按你们的报价，就是11.09元乘以2%再乘以10周。这个是含了配送价格的报价。这么一来，潘德里的提前期成本是2.22元，而莱斯顿则只需0.96元。”马志明抽出了纸张，把两者的各种成本列出作为对比。最后对着杨云说：“你加总结果对比一下。“杨云结算后分别填入合计的结果，这么一来，他就完全明白了。表1-4尽管潘德里价廉物美，不过达尔乐并非完全考虑这些因素，在提前期存在分野的情况下，达尔乐通过量化比价，最终选择了莱斯顿作为此次订单的供应商。潘德里恰好就是输在这点上，并没获得这次合作的机会，不过也因此把改善的聚焦点着眼于供应链环节上，从而为未来赢得更多的市场份额奠定了基础。
（一）绩效考核的作用
过去我们常说，绩效考核不仅仅是对业绩的考核，实际上它是一种非常重要的监控手段。例如，针对一个大卖场，面积8000平方米，如何监控？经过市场调查，我们做一个预估，假定这个门店年销售额一定不低于1个亿。相对于这1个亿的销售额，对门店的损耗进行定控制，损耗的比例可以是千分之三，或者是千分之二点八。人工成本方面，应该控制在销售额的3.5%。把这些重要指标确定好之后，哪怕一年不去门店，最起码能够控制住大方向。这非常像过去我们说的承包责任制，每年保证上交500万利润，其余的由门店自主决定。所以说绩效考核的指标非常关键。
第一节 选对客户好成交
为什么在正式访谈前需要问客户这些问题呢？（1）你们是怎么知道我们的？（2）你们的目标客户是谁？（3）你的预算是多少？（4）你们的决策过程是什么样的？（5）我们将和谁竞争你们的业务？（6）需要新的供应商的原因是什么？第一个问题，你们是怎么知道我们的？客户一般会怎么回答呢？你希望客户的回答是什么？如果客户说：“我是从网上搜到的，我们需要两家以上的供应商做比较。”另一种回答是：“我们的生产经理在前一家公司用过你们的产品。”或者说：“是通过客户介绍的。”你认为哪种情况下成功的概率大一些呢？当然是后两者。第二个问题，你们的目标客户是谁？客户的定位会不会影响你未来销售的成功率呢？如果他的客户是低端的，而你的产品是高端的，你认为客户会购买你的产品？相反，如果他的客户都是高端客户，而你的产品是低端的，当然他购买你的产品的可能性也很小。比如你是顶级橱柜的生产商，你的客户会是谁？三线城市经济适用房的房产商吗？精装修房的万科会不会是你的客户呢？还是星河湾？很显然，经济适用房的房产商不是你的客户，定位中端的万科也不是，星河湾成交的可能性比较大。第三个问题，你的预算是多少？如果客户愿意告诉你预算，那就比较容易判断他能否买得起你的产品，或者他的预算大大超过了你的产品价格，你根本不是他的菜。如果客户不愿意回答，你最好换种方式：“我理解，不过对您的预算有一定的了解可以帮助我们为您量身定制方案，也能使我们更加了解项目价值和重要程度，您说呢？”以这样的方式提问，你一定能从客户那儿获得更多有价值的答案。第四个问题，你们的决策过程是什么样的？客户以采购成本为导向，都是最低价中标你是否有戏估计只有你自己清楚了。另外，甲方自行采购还是甲方定乙方采购？总部集中采购还是总部定品牌分公司采购？客户的哪种决策过程对你最有利？也许你是最清楚的。第五个问题，我们将和谁竞争你们的业务？你是希望跟同档次的竞争对手竞争，还是与比你档次低的或者比你档次高的对手竞争？有时候，客户买不起你的产品，他们自己也清楚，但是客户的技术人员会花很多时间跟你讨论关于产品和技术方面的问题，他们为什么会这么做呢？也许他们需要弄清某些技术细节问题，而你是他们最好的老师。当然还有另一种情况，所有对手的品牌定位都高于你的，也许你只是客户用来压制那些对手的武器而已，客户最终也不会买你的产品。某公司代理某进口高档检测仪器，每台仪器200万元以上，这个仪器品牌代表这个行业的最高水平。销售人员过去就遇到了这样的问题：有的潜在客户会花很多时间跟他们讨论产品细节问题，销售人员也很耐心地向潜在客户介绍产品的优势和利益，还不时请公司的资深技术人员协同拜访，甚至请潜在客户到已经使用他们的仪器设备的客户那里参观，不过客户最后还是买了国产品牌仪器，这些所谓的潜在客户其实把他们当成了免费的老师了。后来他们学精了，第一次拜访以后都会去客户的实验室看看，客户目前正在使用什么样的仪器，如果还在使用国产检测仪器，又没有合理的理由买进口的仪器，他们往往会主动放弃这个客户。第六个问题，需要新的供应商的原因是什么？如果客户对你说他们对原来的供应商价格很不满意；或者说原来供应商技术参数没有办法达到新产品的技术要求；或者客户新来了一个领导，重新评估现有的供应商需引进新的供应商等。也许他欠前一个供应商货款了，供应商停止供货了，他不得已才找新的供应商。其实这不是最糟糕的，如果客户只是找一个陪衬的供应商来应付公司必须有三个供应商的规定，那才是最要命的。这些情况会影响你是否值得去跟这个客户或者花多少时间和精力来跟进这个客户。所以，在正式访谈前问客户这些问题的目的，就是要判断这个客户最终成交的可能性有多大，以提高销售人员的工作效率。不过上述客户选择分析是定性的，资源是有限的，为了更加有效地找到目标客户，有必要提出针对潜在客户定量分析的筛选标准（见客户筛选漏斗），以便更加准确地锁定目标客户，但前提是要有足够的客户线索，才会产生所谓立项的客户，否则客户选择就是巧妇难为无米之炊。现实情况往往是销售人员不够勤快，手头没有太多的客户线索，也谈不上筛选了，只能有一个做一个，也就谈不上成功率了，销售从开始就输在起跑线上了。客户筛选漏斗
五、中国邮政储蓄银行的“电商贷”业务系列产品
随着互联网线上经营模式的发展和国家对电子商务的推广及重视，电商正在成为一种极具影响力和活力的新型经济体，它的出现不仅拉动了国民消费需求，也为银行的业务创新转型提供了新的契机，在各大银行纷纷发力“电商贷”业务的今天，中国邮政储蓄银行也不甘落后，积极拓展自己的小微电商贷款融资业务，打造自己的互联网金融服务体系链。（一）“电商贷”产品2014年年底，中国邮政储蓄银行推出了它的“电商贷”产品，主要是指向符合授信条件的、在电子商务平台从事电子商务的借款申请人发放的，用于从事电子商务的企业合法生产经营活动的短期人民币流动资金贷款。贷款金额最高可至100万元，单笔贷款最长期限为一年。贷款对象为依托电子商务平台从事B2C（BusinesstoCustomer的缩写，即商对客的电子商务模式）或B2B（BusinesstoBusiness的缩写，即企业对企业的电子商务模式）电子商务的自然人或小微企业法人。推广之初，授信对象暂时仅限于依托“天猫商城”（含原“淘宝商城”）从事B2C电子商务的自然人或小微企业法人。相关条件是借款人的“天猫商城”经营店铺要有稳定的销售渠道，不低于12个月持续有效的经营历史；“天猫商城”行业排名位于前60%，三项动态评分中至少两项不低于同业平均水平且不低于4.7分，近三个月有效客户投诉不高于三次，参加近12个月“聚划算”“直通车”等促销活动。156中国邮政储蓄银行将自己“电商贷”的贷款目标群主要设定在了苏州。据统计，整个苏州地区2014年电商企业交易金额已超过5000亿元，同比增长40%以上，已连续四年保持30%以上的增幅。其中，网络零售规模总额达到539亿元，列全国电子商务经营百强城市第九位。目前，苏州各地正在重点建设培育的电商园区近30家，呈现出蓬勃发展的良好态势，参与电子商务的企业达到20多万家，在淘宝上的卖家就超过17万，覆盖了传统商业、制造业、地方特色产业、生鲜农产品、旅游、外贸等多个领域。预计电商信贷需求在1200亿元，可谓市场容量巨大。1572015年“双11”前，江苏省苏州市邮政分公司的两位电商客户成功获得了邮储银行苏州市分行发放的共计118万元的“电商贷”。目前，对于电商企业来讲，支出的成本主要有三部分，一是物流费用，包括仓储、运输和快递，占比在40%左右；二是推广运营，主要是人工成本、网站运营、活动促销等，大约占20%；三是产品库存，存在一部分资金占用。平时资金流动较为均衡，但遇到一些重要的节日，比如“双11”“双12”这样的销售旺季，往往都要提前备货、预约仓储，资金需求骤增，这对企业的资金周转就是一个很大的考验。由于销售的特殊性，电商企业很难和传统企业一样，获得银行的资金支持。中国邮政储蓄银行的电商贷不但解决了电商企业融资难的问题，同时，它也成功开启了“银行+物流+电商”的融资新模式，真正意义上实现了邮政资金流、物流、信息流的“三流合一”，并将“邮银合作”推上了新台阶，为中国邮政集团公司“一体两翼”经营发展战略落地提供了一条重要渠道。158在选择贷款发放对象上，中国邮政储蓄银行利用自己的邮政物流客户数据优势进行甄选。信贷部门在开发“电商贷”产品时，通常会请中国邮政首先推介与他们有合作关系的电商企业，除了对这些企业进行实地调查外，信贷人员还要调查电商企业的各项业务数据，从而判断企业的销售情况和信用风险。中国邮政在为邮储银行推荐客户时，都会选择那些与邮政合作多年，而且包裹交寄量比较大的客户。特别是一些入仓客户，客户会向邮政开放其后台数据，便于包裹的预包装处理。这样一来，邮政所掌握的数据也可以与邮储银行共享，便于他们分析客户的经营情况和资金流动，为信贷审核提供可靠的依据。159邮储银行与邮政相互配合形成的“银行+物流+电商”的融资新模式，不但为小微电商企业解决了融资难问题，也为自己在激烈的市场竞争下赢得了差异优势。中国邮政储蓄银行利用自己先天的物流优势为客户提供免费的仓储服务，这样的举措对高速发展的电商企业来说无疑是一大利好，电商企业可以享受到其他贷款所没有的增值服务，对电商企业来说是十分具有吸引力的。邮储银行与邮政一体化服务的开展，标志着中国邮政储蓄银行利用自身结构优势向互联网金融转型发展上迈出了更具有实质意义的一步，在物流业成为发展互联网金融关键一环的今天，前景让人充满期待。（二）“邮E贷”产品“无需抵押和保证，只要网店经营得好，就可以得到银行的贷款支持。”为破解电商企业“融资难”困局，中国邮政储蓄银行结合电商小企业经营特点，于2014年开始，在全国多个城市推出了一款名为“邮E贷”的小微电商信用贷款产品。该产品的特点是：属于借助电商平台的纯信用无抵押小额贷款，银行根据借款申请人在网上的店铺经营、店铺信用评价和近期主要产品评分等情况，综合评价和授信电商企业，最大可授信额度为100万元。“邮E贷”一经推出，立即得到电商企业积极回应。160总体来说，拥有庞大银行业务网点的中国邮政储蓄银行，其推出的电商贷业务系列产品，势必使得其在未来电商产业的竞争中赢得更多的话语权，为缺乏抵押担保物的小微电商企业更好地解决了“融资难、融资贵”的问题。推动电商企业的进一步发展，更好地助力小微企业。
第五章技术方法移植：边做方案边育人
三、培养机制——育德赋能
企业要建立人才培养机制，为持续发展储备后备力量，人才培养的关键在于育德赋能。1.构建赋能平台与机制，培养专业化复合型营销人才所谓复合型营销人才，是指具有深厚的专业知识、丰富的营销经验和很强的营销能力的人才。企业要构建赋能平台与机制，培养专业化复合型营销人才，为客户提供专业咨询，帮助客户解决问题，使客户信任企业，加深客户关系，发展新的业务。构建赋能平台与机制，培养专业化复合型营销人才，主要从以下几个方面着手：（1）培训体系建设：系统化、个性化、实战型的培训体系。企业的营销培训体系要能够系统培训营销专业知识和行业知识，能够根据企业的发展阶段及工作重点、员工的能力欠缺情况提供个性化、针对性的培训课程和方法。在课程设置上，既能宣贯营销理念，更能提供实战型、实操性的内容和方法。（2）知识分享机制：高管授课，员工分享实战经验。企业应该形成良好的知识分享机制，包括优秀经验的分享、平时的经验交流，高管直接授课，一线员工分享自己的实战经验等。（3）授权机制。企业形成责权利明确的岗位和组织制度，通过授权机制，明确员工的目标和管理边界，并给予相应的资源支持和服务，能够培养员工勇于担责和自主管理意识。（4）轮岗机制。每个个体都需要不断接纳新事物。一个员工在同一岗位工作两三年之后，就应该强制要求他轮岗。通过轮岗，员工有机会到更多岗位实战，能够培养综合能力，有助于复合型营销人才的培育。轮岗制度有三项好处：一是驱动所有员工对工作结果负责，二是能筛选出真正有实力的人，三是促进合理的人员流动。（5）沟通机制。随着互联网对传统企业的影响越来越大，跨界、组织开放、去边界的理念越来越得到企业认可。营销组织应该打造前中后台一体的组织沟通机制，通过项目制的方式打破部门墙、流程桶，实现跨团队、跨部门的沟通与协作。（6）统一价值观。企业的价值观是企业内部所有员工做事的理念，行动的指南，努力的方向。统一的价值观就是所有员工思想意识层面的价值取向一致，所表现出来的言行与之吻合。通过统一价值观，用文化链接团队，上下同心，有利于打造一体化的组织结构。2.案例：华为——将军是打出来的在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。将军是打出来的，也是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教科书里纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职，这是学生的考核标准。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。例如：交付经理应对确定性事务，要优先实现效率提升、效益提升；服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力。——摘自任正非演讲《将军是打出来的》
  
    
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