库存过多有着不好的一面，但是并不能说库存少就是好。库存过少也会带来问题，在某些产业来说，因为库存过少带来的问题，危害性远比库存过多更为严重。

1.缺货

这是库存过少经常直面的问题。库存过少，在热销的情况下，如果没有适当库存对应，就会产生缺货。缺货对于面向个人消费者来说，就是失去了这个销售机会的同时，并且当今市场更多的是卖方市场，消费者转而从其他地方购买，甚至因此以后都不会再从你的地方购买商品，从而完全丧失了这个顾客。对于法人企业来说，比如生产型企业，甚至会引起大问题，造成生产停顿，导致客户市场份额的丧失，甚至还要对此作出赔偿。

缺货一旦经常性发生，那么客户就容易认定该公司经营管理水平不足，并且对其品牌认同和忠诚度逐渐降低。

2.增加了订货成本

库存过少，不得不造成紧急订单的产生，这样的订单价格很大可能比原有正常订单的采购价格更高，同时为了缩短提前期，改变了物流方式，诸如使用空运等手段，物流成本也因此大幅增加。即使因此解决了缺货问题，不过相应增加的成本，也大幅削减了利润，甚至造成亏本的情况发生。

3.增加了提前期

企业如果没有备有合理的库存，库存过少的情况要重新购买原料生产才能投放产品在市场，那么提前期也因此增加，这将会容易被其他先行上市的竞争对手获得更多的市场份额，从而输掉市场竞争。

库存影响着企业的资金情况，影响着企业的利润，过多的库存会造成企业经营问题的发生，但是也不能因此认为库存过少就好，甚至零库存。库存过多或者过少，都会带来问题，库存只有在恰当控制，在合理的程度，才能在供需关系中起到有力的促进作用。

因此，库存的管理关键就是让供需之间取得平衡，既要让库存能够足够支撑生产或销售的平稳进行，并不因库存的缺少导致波动，但也要让库存持有得到最小化，避免资金的积压。

【小插曲】价廉物美却输在提前期上

作为著名品牌潘德里的代表，杨云很有信心拿下达尔乐的这次订单。尽管他知道作为唯一的对手，另外一个品牌莱斯顿也成为最终的候选之一。

虽然达尔乐是快消品业界的巨头之一，不过这些年市场越发激烈，老对手不断推出新品牌攻占各类型市场，同时众多中小品牌也各自发挥本身特点，充分利用线上渠道，并采用流行的直播模式，令到达尔乐的市场份额连连下跌。消费者除了品牌效应，价廉物美也是他们的另外一个重要考虑因素。

潘德里的价格一直在市场上具备优势，根据多层分析，最终决定本次每单位的产品报价是11元，并且和物流巨头德远物流的合作，能够获得良好的配送成本，每单位的配送成本只需增加0.09元。不过他也深知达尔乐本身也具备强大的分销配送网络，或许它会选择自提服务，因此这项运输成本并不计算产品成本，而是单独列出来。

为了获得订单数量，而不和竞争对手共享，杨云提出了只要获得全部数量的订单，他可以争取到每单位0.1元的折扣。

不过除了价格优势外，他最具备信心的是本身产品的质量。从不同的市场调查报告和客户回访中得到确认，潘德里的产品质量具备了一定优势，退货率比莱斯顿要低。同时由于和专业的物流公司合作，在物流过程中的损耗，自然也比使用自身配送系统的莱斯顿要少得多。

他满怀信心，对获得订单有着很大的把握。最重要的一点，这次达尔乐的采购主要决策者之一，就是他关系要好的前上司马志明。或许这点背景上的优势，可以带来意想不到的帮助。

然而，结果出乎意料。

莱斯顿获得了这次的全额订单。潘德里可以说是遭到惨败。这让杨云百思不得其解，明明在价廉物美这个点上，潘德里完全具备了优势。

后来，他终于打听到莱斯顿的报价，12元的报价，含了配送费。因为莱斯顿本身运营物流和具有对应的资产，因此它更愿意启用自身的配送系统而非和第三方物流公司合作。同时对于订单的数量，一旦全额获得，它能作出每件0.06元的折扣让步。这么一对比，莱斯顿并没有在价格上具备优势。杨云为了确认，再三和相关客户查探，并通过多种渠道获得确切消息，莱斯顿的质量一直不如潘德里的稳定。

为什么没有获得订单？到底在什么地方出现问题导致输了这次竞争？这不仅是杨云的疑问，甚至慢慢变成了潘德里公司上下的疑惑和不解。不过达尔乐公司并没有对此作出任何官方的正面回应。

直到后来的某一日，杨云碰上了马志明，才私下从他的口中得到了答案。

一开口，马志明就肯定了潘德里的产品：“没错，从产品报价，以及质量来说，潘德里的确优胜。在现今市场竞争激烈的情况下，利润空间不大，更低的成本显然有助于我们获利更多。即使采用你们的合作物流商，加上这个配送报价，依然存在很大的优势。”

“我也不认为我们的产品质量比不上。”杨云抛出另外一个话题。

“你应该记得我们采购要求里提出一点，那就是如果你们能够提供三家客户企业，并让我们能够查询和并以此评估它们供应商绩效。“

“对。“杨云记得。他也深信他们作为供应商的表现一直良好，因此并不害怕让达尔乐从他们的客户来获得对于自身的评价。

“我们对它们进行了一系列关于你们作为供应商表现如何的询问，并且甚至有达一到两年的表现评估追问。因为我们认为供应商也许能够在某一段时间对某特定客户提供特殊服务，但不太可能持续时间很长，也不可能同时间对多个客户提供同样服务。如果能够从不同客户对于长时间的表现得到肯定答复，我们就有理由相信，我们达尔乐也得到相同的服务。基于这点，潘德里得到的评价是优于莱斯顿的。”马志明的说法显然符合杨云的所想。马志明继续补充道：“从不同客户的提供的信息，以及我们搜集的资料显示，莱斯顿的平均退货率接近高于潘德里一倍，我们通过报价乘以质量成本来量化这个成本。鉴于潘德里是产品价再另加配送费，因此我们以两者合计为计算基准。”

“这个基准就是11元产品报价加上0.09元的配送成本，即11.09元了？“杨云接道。

“对。“马志明点头，同时质量成本是就以此乘以退货率来计算，假如某段时间退货率是10%，那么就是11.09乘以10%来得出这个质量成本。当然，这个只是粗略估算，毕竟要涉及道不少环节和情况，诸如物流，仓储，人工作业，税费，甚至品牌声誉等，这里就不一一列入进行精细计算了。”

杨云点头，他明白这点。不过他还是得不到想知的答案：“那为什么还是选择莱斯顿呢？”

“是提前期。”马志明点出了关键。“莱斯顿的提前期是4周，但是你们却需要10周。要知道我们作为快消品行业，产品的销售周期很短，从上架到落架的时间都不长，销售高峰期转瞬即逝。而假如我们的竞争对手的提前期是4周，而我们和潘德里合作则需要10周提前期，也就是说，当我们上架销售的时候，竞争对手已经在市场上投放了6周，甚至因此获得足够多的市场份额了。”

杨云一时间想不到任何对应。

马志明见此，继续说明：“当然，上市时间的先后，并非决定市场份额的唯一因素，也不一定是重要因素，不过对于这点，我们从库存持有成本的角度来量化这个提前期成本。一般来说，快消业界的每周库存持有成本的平均值在1%和2%之间，我们因此以2%为计算基准。最完美的情况自然就是不需要提前期，我们一旦订货就可以获得，这种Just in time的交货方式，可以视为提前期成本为零，因为我们不持有库存。不过由于各种因素，诸如供应商备料生产，运输等，产生了提前期，所以这个提前期成本就以完美情况作为出发点计算。”

听到这里，杨云豁然大悟。“也就是说，4周的提前期，比起完美情况，即是不持有库存情况下，多了4周的持有该产品的库存成本。因此就是产品报价乘以提前期乘以库存持有成本。“

“没错，按你们的报价，就是11.09元乘以2%再乘以10周。这个是含了配送价格的报价。这么一来，潘德里的提前期成本是2.22元，而莱斯顿则只需0.96元。”

马志明抽出了纸张，把两者的各种成本列出作为对比。最后对着杨云说：“你加总结果对比一下。“

杨云结算后分别填入合计的结果，这么一来，他就完全明白了。

表1-4

尽管潘德里价廉物美，不过达尔乐并非完全考虑这些因素，在提前期存在分野的情况下，达尔乐通过量化比价，最终选择了莱斯顿作为此次订单的供应商。

潘德里恰好就是输在这点上，并没获得这次合作的机会，不过也因此把改善的聚焦点着眼于供应链环节上，从而为未来赢得更多的市场份额奠定了基础。