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二、分析数据差异的原因
当我们把最终的数据结果对应到目标拆解后的每一步时，我们就能知道哪一步没有完成目标，以及各自的差异点，然后我们就来分析这其中的原因。在这一步主要要完成两件事：第一件事：找出具体数据差异的原因，这里需要提供过程中的数据、截图等。比如通过后台数据分析发现社群活动海报扫码率远低于目标值，或者在引流环节时，某个渠道的活动曝光量远低于预期等。第二件事：根据目标与实际结果的差异，对上面分析的原因提出假设。例如针对社群活动海报扫码率过低这一现象，进一步来假设，是不是因为我们的活动文案不够吸引人，文案标题等没有亮点，无法找到用户痛点？等等。
第十八式 提手上式
接上式，腰微含，身体重心移至左腿，呈微蹲式。同时两臂翻转下採，眼神下视，接着腰上提，左、右手上翻与右脚同时上提，右脚向前上步，右脚掌前掌点地，左腿直立，重心仍在左腿上。左手在右肘旁护胸，掌心斜对右肘弯，右手掌心朝上，右手在前，左手在后，两手前后呼应（见图6-139至6-141）。注意：由斜飞式过渡到提手上式，两手随腰向小腹处松沉，周身要保持中正。两手沿弧形经两侧向前上捧起，而后两臂虚合，肩背松沉后倚，使肘靠内劲扩散由两掌掤出。
二、客户的开发
四、控制原理
（一）人心层面与AB股一样，类AB股的本质，是同股不同权。创始人作为小股东，拥有多数表决权，其他人持有多数股权，却只拥有少数表决权。这当然对创始人有利，但是反常规。创始人如何说服其他股东同意呢？关键有两点。第一，在权上占了便宜，就必须在利上做出让步。要在分红、退出、清算等财产权利上，给予其他股东优先权。此消彼长，使双方都能找到可以接受的权与利的平衡点。第二，要有人格魅力，要让其他股东认可你的能力，相信你的人品，相信公司在你控制下能够发展得更好。为此，创始人平时的声誉很重要，一定要珍稀自己的羽毛。（二）法律层面《公司法》第四十二条，是类AB股控制的法律依据。但是，它提供的只是一个空间和机会，如何利用它，实现控制公司的目的，还要看各自的情况。需要解决的有两个问题：一是如何拿到多数表决权；二是拿到以后，如何行使。第一个问题的解决方法是，在《公司章程》中进行设置。第二个问题如何行使，需要配合使用《公司法》和《公司章程》。《公司法》第四十三条规定：股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的，由公司章程规定。股东会会议做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散，或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。股东会需要表决的其他事项为普通事项，对于有限责任公司，《公司法》并没有特别规定通过所需要的表决权比例，所以需要在《公司章程》中进行设置。
四、几次重要的战略会议
（一）战略复盘会：打破信息不对称的关键 时间：19:32战略复盘需纳入基层“听得见炮火的人”，因为高层仅通过数据难以验证战略假设的合理性。例如，高层假设某产品市场需求旺盛，但基层可能反馈渠道阻力或客户偏好变化。复盘会的核心是通过跨层级交流，验证战略假设，调整执行路径，避免“高层认为执行力差，基层苦于资源不足”的矛盾。（二）高层通气会：共识前的深度碰撞  时间：26:581.高层通气会的定位与核心作用。高层通气会是企业战略制定前的关键环节，由一把手主导，核心高管团队（TMT）参与，旨在通过小范围深度共识为正式战略会议奠定基础。其核心作用并非“简单碰想法”，而是：（1）信息整合与逻辑碰撞：高管团队需提前准备个人版三年战略规划（含定位、目标、行业洞察、对标分析等），基于各自分管领域（如事业部、职能部门）的专业信息，带来差异化视角。例如，负责市场的高管可能更敏锐于竞争对手技术路线，而产品线高管对行业技术趋势有更深积累。一把手虽可能具备全局视野，但团队信息总和往往超越个体认知。通气会的价值在于将分散的市场洞察、业务积累整合为系统认知，避免“一把手拍脑袋”或“高管被动执行”的割裂。（2）战略逻辑校准与信任构建：每位参与者需阐述规划背后的逻辑（如“为何选择某细分赛道”“如何支撑三年目标”），通过相互挑战与辩论（如质疑市场规模测算、资源匹配度），实现“越辩越明”。高层信任度是会议有效性的前提：若团队不敢挑战一把手或彼此回避分歧，会议将沦为“一言堂”，导致执行时因“不理解目标意图”而偏差。例如，某企业曾因高管对战略理解不一，表面执行却暗中抵触，最终导致目标落空。（3）为正式战略会议铺路：一把手需在会上明确自身战略框架及逻辑（如三年滚动规划的核心目标、行业切入点），结合团队反馈调整细节，形成初步共识。会后，高管需基于讨论完善下一年财务目标（营收、利润、客户等滞后性指标），为后续战略共识会、目标拆解会提供具体抓手。1.高层通气会的关键执行要点。（1）会前准备：材料先行，深度思考所有参与者需提前获取并研读相关材料（如行业报告、竞品分析、内部业务数据），避免“现场即兴发挥”。若材料未提前共享，可能出现“当场听着有理，事后发现漏洞”的情况，导致决策草率。（2）会中议程：开放挑战，聚焦逻辑流程：高管依次分享个人规划→阐述逻辑→集体辩论挑战→一把手总结并提出自身框架→共同校准目标逻辑。氛围：鼓励“建设性冲突”，以“公司利益”为出发点，避免因顾虑职场关系而保留意见。理想的会议氛围是“敢于质疑，且质疑基于数据与逻辑”，而非表面和谐、会后议论。  （3）会后行动：明确意图，锚定目标一把手需清晰诠释战略背后的“为什么”（如“为何转型某领域”“核心竞争壁垒是什么”），确保高管理解目标深层意图，而非仅关注“做什么”。会后需输出具体任务，如“两周内提交下一年财务目标测算依据”，为后续战略拆解提供可执行的起点。2.不同规模企业的适配原则。l 大企业：因层级复杂、信息分散，需严格遵循通气会流程，通过高管充分共识降低战略落地阻力。l 小企业：可简化形式（如以“核心团队闭门会”替代），但核心逻辑不变——即便老板信息量丰富，仍需倾听分管负责人的一线洞察（如某餐饮企业通过基层反馈发现机器人炒菜趋势），避免因“一言堂”错失转型机会。总结：高层通气会的本质是“用逻辑共识替代权力共识”，通过团队深度参与提升战略科学性与执行穿透力，其核心不在于“谁的想法更正确”，而在于“是否穷尽可能性、校准逻辑链”。（三）核心部门共识目标拆解会：分组PK驱动深度共识时间：38:03这是战略落地的关键会议，通常在10月召开，以第三方顾问主导，流程如下：l 市场洞察同步：一把手先分享行业趋势、竞争格局等资料，不直接给出结论，而是引导团队基于数据讨论。l 分组PK设计：将参会者按“前中后台+不同性别+不同性格”分组，确保视角多元。例如，每组需包含研发、销售、运营人员，避免单一部门主导讨论。l 目标推导与辩论：各组基于方法论推导战略目标，如三年定位、财务指标、业务策略，并通过PK验证逻辑合理性。例如，某组提出“做行业引领者”会被追问具体标准，而“三年内营收增长30%，客户满意度提升至90%”则更具可操作性。l 场地选择：脱离办公室环境，减弱层级束缚，鼓励坦诚交流。例如，在外部会议室分组围坐，避免基层因职级压力不敢质疑高管观点。   （四）战略会议的设计原则l 平等开放：战略研讨阶段需打破职级限制，鼓励基层提出真实反馈，如分组PK时限制高管发言频次，确保多元声音被听见。l 逻辑先行：目标设定需基于行业数据和历史增长逻辑，避免“老板拍脑袋压指标”。例如，通过拆解“营收=进店人数×转化率×客单价”公式，让各部门明确自身在链条中的责任。l 文化支撑：会议效果依赖企业“敢讲真话”的文化。例如，高层通气会需建立信任基础，允许高管挑战一把手观点，避免“会上沉默、会后议论”的低效沟通。
第四节北交所对募投项目的法规要求
2023年2月17日，中国证监会发布的关于主板上市或再融资信息披露的制度规则有：《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第46号——北京证券交易所公司招股说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第48号——北京证券交易所上市公司向不特定合格投资者公开发行股票募集说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第49号——北京证券交易所上市公司向特定对象发行股票募集说明书和发行情况报告书》。2021年9月2日设立北京证券交易所，随后接收新三板精选层公司转板，并逐渐建立了创新层申报北交所的审核标准和方法。在科创板注册制成功试点后，北交所设立开始就是采取注册制。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容。
13.3.1健康体检行业有哪“三国”？分别是如何布局资本市场的
术语解读：上市公司私有化许多企业因为已经在美国发行了股份，如果想回A股上市，必须清理境外的股东，这一步就是私有化。私有化过程中，是可以引入竞价者的，股东们肯定也欢迎更多的竞价者，这样他们的收益能够最大化，这也为美年大健康阻击爱康国宾私有化埋下了伏笔。2015年8月31日，爱康国宾收到CEO张黎刚及相关私募股权基金方源资本提交的无约束力的私有化初步要约，要约价格为：每份美国存托股份17.80美元。爱康国宾董事会于2015年9月9日宣布成立特别委员会，于2015年11月9日聘任相关的财务顾问及法律顾问。美年大健康最大的竞争对手就是爱康国宾，如果爱康国宾登录A股市场，双方在融资规模上，又回到了同一起跑线，这对已经取得后发优势的美年大健康来说是不能接受的。于是就在爱康国宾私有化的关键阶段，江苏三友（后更名为美年健康）突然发起狙击：江苏三友在2015年11月29日发布公告对爱康国宾发出收购要约，要约价格为每份美国存托股份22美元（或每股普通股44美元）。自此宣布参加爱康国宾的私有化，而且报价比张黎刚他们高23.6%。【笔者谏言】“江苏三友充分利用了A股的高估值优势，A+美股巨大的估值差异有足够大的套利空间，率先发起了收购大战，棋高一着。”江苏三友公告称，将参与由深圳市平安德成投资有限公司、太平国发（苏州）资本管理有限公司、华泰瑞联基金管理有限公司、北京红杉坤德投资管理中心（有限合伙）和凯辉私募股权投资基金等公司组建的买方团，由买方团向爱康国宾董事会及其特别委员会提交无约束力的有化交易初步要约。
13.理念标杆化——标杆代表理念
标杆学习是企业快速提升经营管理能力的有效方法。标杆学习的标的即一般企业所说的榜样、先进、模范、优秀员工，我们可以统称为标兵。标兵是组织文化理念的人格化，是理念最生动、最真实的体现，标兵的评选、重奖、公告和宣传是聚焦企业文化理念的常用方法。美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔曾经评价的英雄人物也是标兵，他们认为：“英雄人物是伟大的鼓动者，是魔法师，是在事情刺手时人人都指望的人物。他们有坚忍不拔的品质和风度，他们干一些别人想干却又不敢尝试的事情，英雄人物是一种象征性的形象，其所作所为与众不同，但又不太出格。”企业文化理念最终只有靠员工去实践，才能转化为生产力。企业可以通过评选标兵把文化理念变成具体的行为和事例，加以宣传，成为其他员工学习和效仿的对象。通过评选标兵，可以提高群体的每位员工的工作积极性。正因为如此，企业对标兵的评选要慎重。不少企业，出发点是好的，但实际操作中往往适得其反。尤其是国有企业，年终也评选先进，但在评选标准、规则的制定和评选过程上操作不严肃，只是当作一项年度例行的工作来完成。企业按部门分摊指标，部门也不会重视评选，为了所谓的公平就轮流当先进。有的企业，甚至领导做人情，把平时工作表现不怎么样，只会拉关系走帮派的人评选为先进，往往会出现“树立一个，打倒一片”的负面现象。把不合适的人树为标兵，他自己心里会想：“原来我这样干都可以成为标兵”，他的工作热情和绩效不会提升；比他干得好的员工心里会想：“原来他这样干都可以成为标兵”，自然就跟着他学。不好好干的，仍然不好好干，干得好的从此也不再好好干。这是企业普遍存在的一种评优产生的负面现象。标兵的评选虽然是个老办法，但实用性很强。评选可以分三个步骤进行：一是制定标兵的类别和评选标准。企业可以根据需要设置综合标兵、单项标兵，可以设置年度、季度、月度，甚至周标兵，关键是企业结合战略目标需求，结合重点工作或项目，需要在哪方面树标杆，就可以评选相应的标兵。标兵标准的主要依据是企业文化理念，辅助依据是年度业绩贡献。标兵与企业文化理念必须匹配，无论评选哪一类标兵，首先评选出来的标兵都不能和企业所倡导的理念背离，其次才是按照企业年度战略需求，把对企业年度战略贡献最大的员工评选出来。企业可以结合这两个方面来制定标兵评选标准，标准一定要具体化，可操作性强。有些企业只重视业绩，却忽略其价值观，不管员工用什么手段，只要有业绩就是先进。这种短视的标兵标准，从长远而言会给企业造成灭顶之灾。马云曾说过阿里巴巴评选优秀员工的原则：“在阿里巴巴公司的考核中，业绩很好，价值观特别差，即每年销售额可以卖得特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这种人我们称之为‘野狗’，我们的态度非常坚决：杀！毫不手软地杀掉他，因为这类人对团队造成的伤害是极大的。而对那些价值观很好，人特别热情、特别善良、特别友好，但业绩却总是好不起来的员工，我们称之为‘小白兔’的这类人，我们也要杀。我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。”二是制定评选的规则。评选规则必须真正做到公开、公平和公正，否则评选出来的标兵没有代表性，起不到正面激励作用。比如，麦当劳的“全明星”选举：首先制定严格评选条例，每家店根据条例选出自己店中公认的第一名，代表本店参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，秉公执法，站在整家公司的角度，严格按照公司的价值理念和工作表现来进行评估，评估的过程透明。因为比赛规范、公平，整个操作程序化、标准化，所以员工们非常重视这个荣誉。这样选出来的标兵才能成为员工标杆学习的标的。三是严格按照标准和规则评选，宁缺毋滥。要是没有合适的人选，就空着，不见得非得要按规定的数量选出来。树立标兵的目的是为了教育员工，标兵空缺是对所有员工的一种教育。让员工们都可以思考为什么没有合适的人选，比评选出来不合适的标兵能起到更加积极的激励作用。如由文化部艺术司、宁夏回族自治区文化厅联合举办的“回族音乐汇宁夏”全国回族歌曲创作征集评选，只有二等、三等及优秀奖，一等奖空缺。很多词曲创作者表示，一等奖项空缺，但这并不意味着今后就不会产生好的作品，相反，这是一种激励，鞭策自己不断努力，创作出更好的作品。四是表彰标兵。标兵评选出之后，还有重要的一项工作，就是对标兵从物质上和精神两个方面重力表彰。言而有信，奖惩兑现。企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业就会失去信任。评选和塑造标兵本身不是目的，目的是通过评选标兵，进而传播企业文化理念，让更多的人认同，并以标兵为标的进行对标。所以评选标兵更为重要的是对标兵的工作经验和事迹进行整理，作为企业文化故事和案例进行广泛传播和推广。很多企业只是做了第一步，标兵的意义没有得到发挥。如一些公司评选出来优秀员工之后，和平时发工资一样，把奖金随便打进工资卡里，奖杯也私下里给员工，不举办表彰大会，无论其他员工，还是他自己，好像没有获过奖过一样。麦当劳通过“全明星”大赛选出的明星受表彰时，公司重量级的人物都要参加颁奖大会，获奖的员工向明星一样走“红地毯”，所有的店长都参加，气氛热烈。当选的员工个人成长也会有一个基本的保障，也为他今后的职业发展奠定了的基础。另外，标兵的塑造也可以从下面两个不同的角度去策划：一个方法是先有标兵后有理念，通过标兵提炼理念。比如，深圳在培育了著名的钢琴演奏家李云迪之后，将他的成长经历广泛传播，然后推出了“打造钢琴之城”的理念，从而带动整个深圳的钢琴学习氛围；另一个方法是先有理念后有标兵，通过理念评选标兵。如企业要倡导“诚信”的理念，就要挖掘和树立企业关于诚信方面的优秀员工，把他树立成“诚信”标兵，通过企业的各种传播渠道积极宣传。如何利用先有理念后有标兵的方法去塑造榜样？有五个步骤：第一步，确立需要大肆推广的理念。榜样塑造是为了企业发展的需要，企业发展需要什么样的理念来支持，就可以塑造符合理念的榜样。所以，首先要确立企业需要什么样的理念来支持企业。第二步，挑选符合理念条件，且有塑造性的榜样候选人。寻找在思想、言行和实际工作中与理念相符的员工，不仅大部分员工要认同，而且其本身有较高的榜样觉悟。第三步，通过实训培养榜样的行为习惯，策划有价值的榜样事件。榜样都是塑造出来的。制定榜样的标准，然后强化其行为，并通过一些有影响力的事件，树立其在员工中的形象。第四步，表彰榜样的事迹，塑为榜样。通过公开的、隆重的、严肃的仪式来表彰榜样，让榜样得到精神和物质的双重激励。这不仅是对榜样的认可，更为了发挥榜样的带动力量，让其他的员工觉得好好干工作值得，心生动力。第五步，大肆宣传，号召学习。表彰只是树立榜样的第一步，还要积极宣传，组织员工学习，把榜样的行为变成更多员工的行为，推动企业的变革和发展。对模范员工，尽力做到立一服百；反之对影响企业文化，破坏企业价值底线的员工，要做到杀一儆百，这样的企业文化才能产生力量。不少企业，每年都评选各种优秀，树立标兵，塑造模范，而对一些与企业价值相背离的员工及其行为却不管不问，睁一只眼闭一只眼，这样的企业文化力量会大打折扣，甚至劳而无功。一边挖掘兢兢业业的英雄，一边却照顾无事干的懒汉，殊不知，企业树立10位模范凝聚的正面力量，实际上不及袒护1个闲人所激起的反面力量。在文化建设与管理中，严惩违反管理制度的不良行为，毫不留情地“弑杀”踩踏核心价值底线的员工，比评优更加重要。趋利避害是人性的根本，而害比利的力量会更加强大。利害关系的设定，本身也是做好企业文化管理的一个重要的基点。◆案例名称深圳能源的“造星”秀深圳能源开展创新评优模式，将评选先进的权力交给全体员工，评选出十大“能源之星”。改革了过去刻板乏味的摊派式评选程序，变成生动活泼、管理层与员工全员参与并公平竞争的“选星”运动。公司的核心价值观是“公平、正义、宽容、诚信”，“能源之星”的评选活动可以说是充分建立在首条核心价值观“公平”的基础上，体现了平等、信任与包容的具有时代内涵的人文生态，为敬业爱岗、勇于创新、富有内涵、充满活力的员工提供了展示风采的舞台。“能源之星”一人一票的评选创新形式极大地激励了广大职工的积极性，这种创新评优活动充分运用了管理学的激励原理。通过精心策划到制定评选方案，从积极推进到大赛总决选，整个活动的各个环节构筑紧密，取得的效果也非凡。评选只是活动的一个部分，如何让每位“能源之星”在今后的企业文化建设中充分发挥示范带头作用，并把安全生产、节能教育、文化传播等活动进行有效整合和推广，塑造具有特色的企业文化模式，树立良好的企业文化形象，才是“能源之星”活动的落地点。不少企业评选优秀的方式本身存在不少问题，丧失了评优的“标准性和公平性”，常见的评优方式有“领导暗定式”、“轮流坐庄式”、“合理摊派式”，还包括“面对面举手式”，这些评优的方式严重淡化了评优的积极意义，而且产生了极其严重的反面效果。通过员工公认的合理方式评选出优秀员工，然后传播其事迹，推广其模范意识和行为，使其成为其他员工的标的，是评优活动更重要的一个环节。“能源之星”评选出来后，为了让评选活动的价值效应得到很好的延续，让评选出的“能源之星”和其他员工都感受到成为“能源之星”的自豪感，公司进行了全方位的后续传播和推广工作，如现场颁发奖牌、物质奖金激励、内刊封面人物、三版专题报道、网站主页人物、岗位竞聘任用等。在欢歌笑语、灯火辉煌的大赛现场，由公司领导颁发奖牌、奖金给获奖人员，从物质到精神都给予充分的肯定；专门请摄影师拍摄个人的照片，作为公司内刊的封面人物，让其感受到“名星”的感觉；利用三个版面，专人采写，专题报道获奖人员的事迹，深度挖掘和分析其事迹背后隐含的公司价值理念；让他们成为公司官网首页人物、公司宣传片的主角，作为公司的公众人物，代表公司的形象；在公司岗位竞聘中，同等条件下优先任用，成为公司的管理干部或技术骨干。◆案例名称隆重的“奥斯卡”颁奖典礼企业举行隆重的“奥斯卡”年度人物颁奖典礼，让优秀员工“走红地毯”，拥有“名星”的感觉，是很多企业年终表彰优秀模范员工的规定活动。这种方式是将精神激励和物质激励紧密结合在一起，通过给足员工的面子和里子，让获奖和没获奖的员工都充分感受为公司努力奉献后得到的肯定和荣耀，从而激发更多员工的敬业行为。宝钢为了鼓励员进行工技术创造，专门设立了“金牛奖”、“人才专项奖”、“技术创新重大成果奖”、“曾乐创新奖”等，并举行隆重的“奥斯卡”年度人物颁奖典礼，对获奖员工进行表彰。平日里在一线摸爬滚打的几十名员工，穿上正装，手挽家人，像影视明星那样在闪光灯的追逐下走上红地毯，心中自然会生发荣耀感。各种奖励和年度的颁奖典礼，充分调动了员工们的创造性，宝钢员工1年内申请专利多达800件，获专利授权424件，形成技术秘密1962项，合理化建议实施后取得12.7亿元的经济效益。企业涌现除了不少工人发明家，如“金牛奖”的一号得主韩明明，凭借“金属检测和自动除铁新技术”，摘得国家科技进步二等奖。这种表彰方式，也让技术创新方面的重量级人物成为焦点，让技术创新理念深入人心。“富士康之星”颁奖盛典的高潮同样是“富士康之星——优秀基层员工”走红地毯。除此之外，还会通过《富士康人》报、《鸿桥》期刊、富士康E频道、广播站、传媒网等媒介对优秀员工进行广泛报道，邀请获奖员工家属及其户籍所在地的新闻媒体齐聚颁奖现场，共同见证和分享这一温馨、充满归属感的盛会。不仅颁发5000元的奖金，富士康集团总裁郭台铭还将亲自设宴慰问400余位来深圳的员工家属，并组织优秀员工和家属一起免费游玩深圳的锦绣中华、世界之窗等著名景点。富士康开展这种提升员工凝聚力、向心力的评选活动，不仅是为了表彰胜出者，而是希望通过这种形式，让更多的员工积极投身到创先争优、建功立业的工作岗位中去。同时，让所有进入富士康这一大家庭的员工真正融入社会，珍爱生命、快乐生活和工作。
四、社交游戏化获客，效率如何
 回顾社交游戏的本质，社交游戏组合结构分为“社交+游戏玩法”两部分。“社交”好理解，源于用户而发展用户，借助已有的种子用户群体规模化流量池。“游戏玩法”是一种形式过程，核心目的在于让用户在设定好的形式内完成某项任务拿到奖励，任务可深可浅，形式也多种多样，取决我们在哪个需求点出发。出于社交电商本质属性，在电商的应用领域更聚焦。通常集中在拉新获客、用户活跃、销售转化及留存。确保用户在购物体验的过程中不受太多因素的干扰，适当增加一些游戏玩法，对于提升相关指标很有帮助。
第三层境界，思维和模式的创新
突破传统思维定式，对企业的成长模式进行创新。这之所以成为企业成长的最高境界，就在于创新乃至创造性的模式设计实现了资源、运营、模式三个层面的有机统一，从而形成难以模仿和替代的竞争优势。从概念本质和指导实践的角度出发，成长模式具有五大核心要素：战略定位、客户价值、赢利模型、战略控制和运营能力。五大要素相互联系，内在统一，共同构成一个有机的思维体系。而这五大要素背后体现的，是对客户逻辑、行业逻辑和价值逻辑进行思考、探寻和发现的过程。如表4-1所示。表4-1成长模式五大核心要素模式要素概念说明战略定位战略定位市场定位企业所服务的目标客户群体、企业未来心理市场地位规划业务定位企业向目标市场所提供的产品与服务价值定位企业价值创新思维精髓与价值创造目标规划客户价值客户价值客户需求在价格、功能、便利、体验、情感五大价值元素中致力在哪些方面满足客户需求价值主张企业基于模式内涵与客户价值创造所提炼出的主题句性价比企业产品与服务提供给客户的性价比赢利模型赢利模型价值获取企业在成长模式实施中的价值创造活动与赢利获取环节战略定价企业为产品与服务所确定的战略性定价水平目标成本规划企业在战略定价水平下所做出的详尽的成本结构规划战略控制战略控制客户忠诚企业在成长模式实施中持续强化客户忠诚的关键举措战略地位企业在成长模式实施中加强和改善价值链地位的关键举措模仿障碍防止成长模式被模仿的关键因素与战略举措运营能力显性资源与能力成长模式实施需要具备的显性资源与能力隐性资源与能力成长模式实施需要具备的隐性资源与能力要素一：战略定位战略的本质在于定位和取舍，这种思考源于对企业内外环境的全面分析和对未来发展趋势的深刻洞察。战略定位的核心是明确三个问题：第一，市场定位。具体分为两各方面：一是企业应当服务于哪些目标客户群体，企业服务的目标客户群体具有哪些特征，呈现何种分布特点，目标客户群体的内部结构如何，未来可能发生哪些变化等；二是企业的目标市场地位（不仅指市场份额，更重要的是心理市场地位）如何。第二，业务定位。企业向目标市场提供哪些产品和服务，即我们通常所说的“做什么、不做什么”。如何向目标客户群体提供差异化的产品和服务、从而为客户创造独一无二的价值是企业战略思考的关键。第三，价值定位。企业价值创新的思维精髓和价值创造的目标规划。比如，苹果价值创新的思维精髓是“产品与内容的完美结合”，价值创造的目标规划是“提供一种赋予消费者最大自由度和随意性的全新体验方式，为消费者提供包括技术层面和社会生活层面的关联价值”。再比如，卡地纳价值创新的思维精髓是“需求创新+价值整合”，价值创造的目标规划是“提供真正满足客户需求的解决方案而不是产品，改善和提升整个产业价值链的质量并同时改变自己在其中的微弱地位”。要素二：客户价值客户价值是指企业为客户所创造的独特价值，优秀的成长模式一定是能够创造独特客户价值的模式。客户价值包括三个核心基点：第一，客户需求。“客户需求”要回答和解决的问题是企业在满足客户需求上的基本定位。本着简单和易于操作的原则，我们不妨选取“价格/成本、功能、便利、体验、情感”五大客户需求元素与“购买、使用、维护”三个产品/服务消费关键环节，从客户需求元素和产品/服务消费过程两个维度构建“客户需求定位矩阵”，如表4-2所示，企业应当在这一矩阵中精准地找到自己的定位。表4-2客户需求定位矩阵价格/成本功能便利体验情感购买环节使用环节维护环节第二、价值主张。“价值主张”是指企业成长模式内涵与客户价值创造的简明概括与清晰表达，通常可提炼为一个主题句。清晰而简明的价值主张不仅能够使企业上下准确理解模式创新的实质与内涵，而且能够将企业的价值创新理念直接传递给客户和社会。在这方面有许多经典的例子，例如沃尔玛的“天天平价”，例如西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格”等。事实上，能否提炼出清晰、简明而令人信服的价值主张完全可以作为检测和判断成长模式设计是否成功的重要尺度之一。第三、性价比。“性价比”是指企业通过产品与服务向客户提供的“价值/成本”比值。实际上“性价比”更多的是一个相对性的概念，即企业相对于竞争对手，相对于市场上的现有产品和服务是否能够为客户提供更优的性价比。在很多情况下，“性价比”还来自于客户主观的心理判断。这就要求企业在思考和设计成长模式时进行充分的市场调研，特别是应当与目标客户群体进行充分、深入、反复的沟通，从而找到在竞争对手或市场现有基础上改善和提升“性价比”的有效“价值点”。要素三：赢利模型赢利模型是指企业的自身价值获取机制与基本赢利模式，赢利模型包括三个核心基点：第一，价值获取。“价值获取”是指企业在成长模式实施中的价值创造活动与赢利获取环节。企业的自身赢利应当来自于为客户创造的价值之中，因此“价值获取”所要回答和解决的问题是企业在模式实施中从事哪些为客户创造价值的活动，企业自身从哪些活动和环节中获取利润。目前国内一些行业存在的畸形获利机制与此根本相悖，也势必难以持久。例如一些垄断性行业的“垄断利润”，房地产行业的“炒地利润”，家电零售行业挤压上游供应商的“利润机制”等。第二，战略定价。“战略定价”与“目标成本”是赢利模型设计的两个关键变量。成长模式思考与设计始终是站在“从外向内看”的角度，与传统思维不同的是，企业的产品与服务不是根据“成本”来定价，而是根据“性价比”来定价，即从客户价值创造的角度和阻止竞争对手模仿的角度出发，进行产品和服务的定价，这就是为什么称之为“战略定价”的真正原因。第三，目标成本规划。如上所述，在成长模式思考与设计中遵循的是“性价比—战略定价—目标成本”的逻辑顺序，即根据“性价比”确定“战略定价”之后，再根据“战略定价”水平和利润要求来确定成本，如同我们熟悉的“成本倒逼机制”一样，这里的成本是一种“目标成本”，“目标成本规划”要求将成本控制落实到企业业务流程的各个环节。可见，能否进行科学、合理的战略定价是成长模式是否具备可行性的关键因素之一，而能否在既定的战略定价水平下制定并实现相应的“目标成本规划”则是成长模式能否成功实现的关键因素之一。要素四：战略控制优秀的成长模式应当而且必然能够强化企业在竞争中的战略优势，战略控制，即成长模式设计中强化企业战略优势和防止模式被模仿的关键举措。战略控制包括三个核心基点：第一，客户忠诚。“客户忠诚”是指企业在成长模式实施中持续强化和提升客户忠诚度的关键性战略措施。唯有在模式实施中通过为客户创造价值持续地提升客户忠诚度，这种成长模式才可能持续下去。所以，优秀的成长模式一定是长期专注于特定的目标市场，不断推出各种战略举措来强化与客户的品牌联系。这方面可口可乐、迪斯尼、维珍、英特尔都是著名的案例，英特尔耗费巨资推出针对终端客户的“IntelInside”计划，其根本目的即在于此。第二，战略地位。“战略地位”是指企业在成长模式实施中加强和改善自身价值链地位的关键性战略措施。成功的模式一定是实施后能够有效改善企业的显性资产和隐性资产状况，能够有效强化企业在价值链中的地位和作用。如果模式实施后不能有效改善企业的价值链地位，这样的模式同样不能持久。因此，事先规划加强企业“战略地位”的关键措施是非常必要的。第三，模仿障碍。“模仿障碍”是指防止成长模式被模仿的关键性战略措施。成长模式如果能够被别人轻易学习和模仿成功，则失去了存在的意义和价值。如同产品开发中的“密钥”一样，成功的模式设计必然内在性地包含了防止模式被轻易模仿的“关键密码”。而这种“关键密码”的背后，体现的往往是市场机遇、模式设计与企业独享性的资源能力三者的精妙统一。要素五：运营能力成长模式的实施内在性地要求与之相匹配的运营能力，因此，在成长模式设计环节必须考虑企业是否具备与模式相匹配的运营能力，运营能力本身即是成长模式概念中的重要组成元素之一。这里的运营能力大体上可以概括为两个方面：第一，显性资源与能力。“显性资源与能力”是指我们通常理解的企业拥有的资源和能力，例如有形资产、产品开发能力、营销渠道等，这一点相对容易理解。第二，隐性资源与能力。“隐性资源与能力”则是指传统上我们不太关注或者根本没有意识到的企业资源和能力，例如品牌影响、客户关系、行业经验等，而这一类资源和能力在企业成长中有时甚至具有比显性资源与能力更为重要的作用和影响。例如，弘毅投资短短数年时间即在国内投资界做得有声有色，不能不说与联想的品牌影响力、企业界地位和社会公信度有很大关系。因此“运营能力”要回答和解决的问题是：成长模式实施需要具备哪些显性资源与能力，需要具备哪些隐性资源与能力，对于不具备的资源和能力能否获得，如何获得，在多长时间内获得等。对这些问题的思考和回答无疑能够使模式设计更具可行性和操作性。从这里也可以看出，成长模式并非脱离于资源与运营层面之外，事实上恰恰相反，成功的成长模式一定是在对企业内外资源全面把握的基础上经过战略取舍与创新思维产生的，成功的成长模式一定内在性地要求培育相应的运营能力。以上分为5个大项14个小项提出了成长模式的核心要素，对这5个大项14个小项的思考和回答无疑是探寻核心成长逻辑的真正开始，当企业经过苦心孤诣的艰难求索后能够清晰、简明地概括和提炼出这5个大项14个小项时，可以说企业已经成功地迈开了思维创新、模式创新的第一步。本篇小结至此，我们用三章的篇幅得出了一个基本结论：成长源于思维创新和模式创新。这一结论包括三个基点：第一，“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径难以持久，企业的持续成长源于对成长核心逻辑的探寻。第二，从价值逻辑的层面出发，企业成长呈现出由资源到运营、由运营到模式的三重境界，成长模式的创新乃至创造是实现企业价值增长的核心逻辑。第三，成长模式的本质在于思维创新，优秀的成长模式一定是在客户逻辑、行业逻辑、价值逻辑三个维度上思维创新的典范。接下来的问题是，如何进行模式创新？
二、问题2：参与积极性弱
组织发展虽然被独立为一项专门的职能，但是这项专门的职能不仅仅是组织发展部门的工作。组织发展部门主要是做工具的引入、组织发展工作的筹划和牵头工作，更多的实施是在各部门主管日常工作。但在现实的企业中，很多人认为企业的组织发展与自己没有关系，都应该是人力资源部门负责，与自己无关，这种形态下的组织发展工作效果可想而知。主要有3种现象，如图2-3所示。图2-3参与积极性不高的现象（1）组织发展工作推进慢思想不统一，认识不到位，组织发展工作推进肯定快不起来。除人力资源部门外，其他部门领导及人员都在坐等靠，因为大家都感觉与自己没有关系。一些部门领导对本部门组织发展不关心，工作关系不顺畅、工作任务完不成等问题出现时，不习惯从组织发展角度去思考原因，而是抱怨人员不听话，素质不高。这种情况下，组织发展工作必然是低质低效的。（2）组织发展末端落实不到位企业高层不重视，中层不主动，基层自然走过场。班组长天天盯着手下的人和具体的事，感觉组织发展离自己太远，末端落实效果可想而知。（3）企业文化塑造难没有组织发展意识的企业，想打造富有凝聚力、感召力、影响力的企业文化很难。大家都不关心组织发展，就不会关注大局，不会关注企业的战略，这样统一员工思想的主流主线就会缺失，企业的文化思想和精神怎么塑造。
第八章衡量什么，得到什么：绩效指标
确定目标薪酬、薪酬组合和激励杠杆后，企业需要选择在财务上和战略上最重要的绩效指标，来评判和衡量销售人员的表现和计算销售激励薪酬。对管理层来说，设定绩效指标是销售薪酬激励计划设计过程中最关键的一步。通常情况下，企业高管、财务、市场、销售负责人和人力资源部门会共同完成绩效指标的设定。如果销售薪酬激励计划包含多个绩效指标，就需要为每个绩效指标分配一个权重，权重的和为100%（如表8-1所示）。管理层通过权重传达每项绩效指标的优先级别，也就是管理层希望在销售人员在每项绩效指标上应该投入的时间和精力。例如，如果销售人员有两个绩效指标——总销售额和新客户销售额，管理层希望销售人员首先确保已有客户的保留和销售，然后每周花大约两天时间开发新客户。那么，总销售额和新客户销售额的权重可以分别设置为60%和40%。表8-1绩效指标与权重示例绩效指标权重区域销售额50%区域新客户销售额25%毛利25%合计100%
  
    
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