突破传统思维定式，对企业的成长模式进行创新。这之所以成为企业成长的最高境界，就在于创新乃至创造性的模式设计实现了资源、运营、模式三个层面的有机统一，从而形成难以模仿和替代的竞争优势。

从概念本质和指导实践的角度出发，成长模式具有五大核心要素：战略定位、客户价值、赢利模型、战略控制和运营能力。五大要素相互联系，内在统一，共同构成一个有机的思维体系。而这五大要素背后体现的，是对客户逻辑、行业逻辑和价值逻辑进行思考、探寻和发现的过程。如表4-1所示。

表 4-1 成长模式五大核心要素

要素一：战略定位

战略的本质在于定位和取舍，这种思考源于对企业内外环境的全面分析和对未来发展趋势的深刻洞察。战略定位的核心是明确三个问题：

第一，市场定位。具体分为两各方面：一是企业应当服务于哪些目标客户群体，企业服务的目标客户群体具有哪些特征，呈现何种分布特点，目标客户群体的内部结构如何，未来可能发生哪些变化等；二是企业的目标市场地位（不仅指市场份额，更重要的是心理市场地位）如何。

第二，业务定位。企业向目标市场提供哪些产品和服务，即我们通常所说的“做什么、不做什么”。如何向目标客户群体提供差异化的产品和服务、从而为客户创造独一无二的价值是企业战略思考的关键。

第三，价值定位。企业价值创新的思维精髓和价值创造的目标规划。比如，苹果价值创新的思维精髓是“产品与内容的完美结合”，价值创造的目标规划是“提供一种赋予消费者最大自由度和随意性的全新体验方式，为消费者提供包括技术层面和社会生活层面的关联价值”。再比如，卡地纳价值创新的思维精髓是“需求创新+价值整合”，价值创造的目标规划是“提供真正满足客户需求的解决方案而不是产品，改善和提升整个产业价值链的质量并同时改变自己在其中的微弱地位”。

要素二：客户价值

客户价值是指企业为客户所创造的独特价值，优秀的成长模式一定是能够创造独特客户价值的模式。客户价值包括三个核心基点：

第一，客户需求。“客户需求”要回答和解决的问题是企业在满足客户需求上的基本定位。本着简单和易于操作的原则，我们不妨选取“价格/成本、功能、便利、体验、情感”五大客户需求元素与“购买、使用、维护”三个产品/服务消费关键环节，从客户需求元素和产品/服务消费过程两个维度构建“客户需求定位矩阵”，如表4-2所示，企业应当在这一矩阵中精准地找到自己的定位。

表4-2 客户需求定位矩阵

第二、价值主张。“价值主张”是指企业成长模式内涵与客户价值创造的简明概括与清晰表达，通常可提炼为一个主题句。清晰而简明的价值主张不仅能够使企业上下准确理解模式创新的实质与内涵，而且能够将企业的价值创新理念直接传递给客户和社会。在这方面有许多经典的例子，例如沃尔玛的“天天平价”，例如西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格”等。事实上，能否提炼出清晰、简明而令人信服的价值主张完全可以作为检测和判断成长模式设计是否成功的重要尺度之一。

第三、性价比。“性价比”是指企业通过产品与服务向客户提供的“价值/成本”比值。实际上“性价比”更多的是一个相对性的概念，即企业相对于竞争对手，相对于市场上的现有产品和服务是否能够为客户提供更优的性价比。在很多情况下，“性价比”还来自于客户主观的心理判断。这就要求企业在思考和设计成长模式时进行充分的市场调研，特别是应当与目标客户群体进行充分、深入、反复的沟通，从而找到在竞争对手或市场现有基础上改善和提升“性价比”的有效“价值点”。

要素三：赢利模型

赢利模型是指企业的自身价值获取机制与基本赢利模式，赢利模型包括三个核心基点：

第一，价值获取。“价值获取”是指企业在成长模式实施中的价值创造活动与赢利获取环节。企业的自身赢利应当来自于为客户创造的价值之中，因此“价值获取”所要回答和解决的问题是企业在模式实施中从事哪些为客户创造价值的活动，企业自身从哪些活动和环节中获取利润。目前国内一些行业存在的畸形获利机制与此根本相悖，也势必难以持久。例如一些垄断性行业的“垄断利润”，房地产行业的“炒地利润”，家电零售行业挤压上游供应商的“利润机制”等。

第二，战略定价。“战略定价”与“目标成本”是赢利模型设计的两个关键变量。成长模式思考与设计始终是站在“从外向内看”的角度，与传统思维不同的是，企业的产品与服务不是根据“成本”来定价，而是根据“性价比”来定价，即从客户价值创造的角度和阻止竞争对手模仿的角度出发，进行产品和服务的定价，这就是为什么称之为“战略定价”的真正原因。

第三，目标成本规划。如上所述，在成长模式思考与设计中遵循的是“性价比—战略定价—目标成本”的逻辑顺序，即根据“性价比”确定“战略定价”之后， 再根据“战略定价”水平和利润要求来确定成本，如同我们熟悉的“成本倒逼机制”一样，这里的成本是一种“目标成本”，“目标成本规划”要求将成本控制落实到企业业务流程的各个环节。可见，能否进行科学、合理的战略定价是成长模式是否具备可行性的关键因素之一，而能否在既定的战略定价水平下制定并实现相应的“目标成本规划”则是成长模式能否成功实现的关键因素之一。

要素四：战略控制

优秀的成长模式应当而且必然能够强化企业在竞争中的战略优势，战略控制，即成长模式设计中强化企业战略优势和防止模式被模仿的关键举措。战略控制包括三个核心基点：

第一，客户忠诚。“客户忠诚”是指企业在成长模式实施中持续强化和提升客户忠诚度的关键性战略措施。唯有在模式实施中通过为客户创造价值持续地提升客户忠诚度，这种成长模式才可能持续下去。所以，优秀的成长模式一定是长期专注于特定的目标市场，不断推出各种战略举措来强化与客户的品牌联系。这方面可口可乐、迪斯尼、维珍、英特尔都是著名的案例，英特尔耗费巨资推出针对终端客户的“Intel Inside”计划，其根本目的即在于此。

第二，战略地位。“战略地位”是指企业在成长模式实施中加强和改善自身价值链地位的关键性战略措施。成功的模式一定是实施后能够有效改善企业的显性资产和隐性资产状况，能够有效强化企业在价值链中的地位和作用。如果模式实施后不能有效改善企业的价值链地位，这样的模式同样不能持久。因此，事先规划加强企业“战略地位”的关键措施是非常必要的。

第三，模仿障碍。“模仿障碍”是指防止成长模式被模仿的关键性战略措施。成长模式如果能够被别人轻易学习和模仿成功，则失去了存在的意义和价值。如同产品开发中的“密钥”一样，成功的模式设计必然内在性地包含了防止模式被轻易模仿的“关键密码”。而这种“关键密码”的背后，体现的往往是市场机遇、模式设计与企业独享性的资源能力三者的精妙统一。

要素五：运营能力

成长模式的实施内在性地要求与之相匹配的运营能力，因此，在成长模式设计环节必须考虑企业是否具备与模式相匹配的运营能力，运营能力本身即是成长模式概念中的重要组成元素之一。这里的运营能力大体上可以概括为两个方面：

第一，显性资源与能力。“显性资源与能力”是指我们通常理解的企业拥有的资源和能力，例如有形资产、产品开发能力、营销渠道等，这一点相对容易理解。

第二，隐性资源与能力。“隐性资源与能力”则是指传统上我们不太关注或者根本没有意识到的企业资源和能力，例如品牌影响、客户关系、行业经验等，而这一类资源和能力在企业成长中有时甚至具有比显性资源与能力更为重要的作用和影响。例如，弘毅投资短短数年时间即在国内投资界做得有声有色，不能不说与联想的品牌影响力、企业界地位和社会公信度有很大关系。

因此“运营能力”要回答和解决的问题是：成长模式实施需要具备哪些显性资源与能力，需要具备哪些隐性资源与能力，对于不具备的资源和能力能否获得，如何获得，在多长时间内获得等。对这些问题的思考和回答无疑能够使模式设计更具可行性和操作性。

从这里也可以看出，成长模式并非脱离于资源与运营层面之外，事实上恰恰相反，成功的成长模式一定是在对企业内外资源全面把握的基础上经过战略取舍与创新思维产生的，成功的成长模式一定内在性地要求培育相应的运营能力。

以上分为 5 个大项 14 个小项提出了成长模式的核心要素，对这 5 个大项 14 个小项的思考和回答无疑是探寻核心成长逻辑的真正开始，当企业经过苦心孤诣的艰难求索后能够清晰、简明地概括和提炼出这 5 个大项 14 个小项时，可以说企业已经成功地迈开了思维创新、模式创新的第一步。

本篇小结

至此，我们用三章的篇幅得出了一个基本结论：成长源于思维创新和模式创新。

这一结论包括三个基点：第一，“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径难以持久，企业的持续成长源于对成长核心逻辑的探寻。第二，从价值逻辑的层面出发，企业成长呈现出由资源到运营、由运营到模式的三重境界，成长模式的创新乃至创造是实现企业价值增长的核心逻辑。第三，成长模式的本质在于思维创新，优秀的成长模式一定是在客户逻辑、行业逻辑、价值逻辑三个维度上思维创新的典范。

接下来的问题是，如何进行模式创新？