标杆学习是企业快速提升经营管理能力的有效方法。标杆学习的标的即一般企业所说的榜样、先进、模范、优秀员工，我们可以统称为标兵。标兵是组织文化理念的人格化，是理念最生动、最真实的体现，标兵的评选、重奖、公告和宣传是聚焦企业文化理念的常用方法。

美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔曾经评价的英雄人物也是标兵，他们认为：“英雄人物是伟大的鼓动者，是魔法师，是在事情刺手时人人都指望的人物。他们有坚忍不拔的品质和风度，他们干一些别人想干却又不敢尝试的事情，英雄人物是一种象征性的形象，其所作所为与众不同，但又不太出格。”企业文化理念最终只有靠员工去实践，才能转化为生产力。企业可以通过评选标兵把文化理念变成具体的行为和事例，加以宣传，成为其他员工学习和效仿的对象。

通过评选标兵，可以提高群体的每位员工的工作积极性。正因为如此，企业对标兵的评选要慎重。不少企业，出发点是好的，但实际操作中往往适得其反。尤其是国有企业，年终也评选先进，但在评选标准、规则的制定和评选过程上操作不严肃，只是当作一项年度例行的工作来完成。企业按部门分摊指标，部门也不会重视评选，为了所谓的公平就轮流当先进。有的企业，甚至领导做人情，把平时工作表现不怎么样，只会拉关系走帮派的人评选为先进，往往会出现“树立一个，打倒一片”的负面现象。把不合适的人树为标兵，他自己心里会想：“原来我这样干都可以成为标兵”，他的工作热情和绩效不会提升；比他干得好的员工心里会想：“原来他这样干都可以成为标兵”，自然就跟着他学。不好好干的，仍然不好好干，干得好的从此也不再好好干。这是企业普遍存在的一种评优产生的负面现象。

标兵的评选虽然是个老办法，但实用性很强。评选可以分三个步骤进行：

一是制定标兵的类别和评选标准。企业可以根据需要设置综合标兵、单项标兵，可以设置年度、季度、月度，甚至周标兵，关键是企业结合战略目标需求，结合重点工作或项目，需要在哪方面树标杆，就可以评选相应的标兵。标兵标准的主要依据是企业文化理念，辅助依据是年度业绩贡献。标兵与企业文化理念必须匹配，无论评选哪一类标兵，首先评选出来的标兵都不能和企业所倡导的理念背离，其次才是按照企业年度战略需求，把对企业年度战略贡献最大的员工评选出来。企业可以结合这两个方面来制定标兵评选标准，标准一定要具体化，可操作性强。有些企业只重视业绩，却忽略其价值观，不管员工用什么手段，只要有业绩就是先进。这种短视的标兵标准，从长远而言会给企业造成灭顶之灾。马云曾说过阿里巴巴评选优秀员工的原则：“在阿里巴巴公司的考核中，业绩很好，价值观特别差，即每年销售额可以卖得特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这种人我们称之为‘野狗’，我们的态度非常坚决：杀！毫不手软地杀掉他，因为这类人对团队造成的伤害是极大的。而对那些价值观很好，人特别热情、特别善良、特别友好，但业绩却总是好不起来的员工，我们称之为‘小白兔’的这类人，我们也要杀。我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。”

二是制定评选的规则。评选规则必须真正做到公开、公平和公正，否则评选出来的标兵没有代表性，起不到正面激励作用。比如，麦当劳的“全明星”选举：首先制定严格评选条例，每家店根据条例选出自己店中公认的第一名，代表本店参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，秉公执法，站在整家公司的角度，严格按照公司的价值理念和工作表现来进行评估，评估的过程透明。因为比赛规范、公平，整个操作程序化、标准化，所以员工们非常重视这个荣誉。这样选出来的标兵才能成为员工标杆学习的标的。

三是严格按照标准和规则评选，宁缺毋滥。要是没有合适的人选，就空着，不见得非得要按规定的数量选出来。树立标兵的目的是为了教育员工，标兵空缺是对所有员工的一种教育。让员工们都可以思考为什么没有合适的人选，比评选出来不合适的标兵能起到更加积极的激励作用。如由文化部艺术司、宁夏回族自治区文化厅联合举办的“回族音乐汇宁夏”全国回族歌曲创作征集评选，只有二等、三等及优秀奖，一等奖空缺。很多词曲创作者表示，一等奖项空缺，但这并不意味着今后就不会产生好的作品，相反，这是一种激励，鞭策自己不断努力，创作出更好的作品。

四是表彰标兵。标兵评选出之后，还有重要的一项工作，就是对标兵从物质上和精神两个方面重力表彰。言而有信，奖惩兑现。企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业就会失去信任。评选和塑造标兵本身不是目的，目的是通过评选标兵，进而传播企业文化理念，让更多的人认同，并以标兵为标的进行对标。所以评选标兵更为重要的是对标兵的工作经验和事迹进行整理，作为企业文化故事和案例进行广泛传播和推广。很多企业只是做了第一步，标兵的意义没有得到发挥。如一些公司评选出来优秀员工之后，和平时发工资一样，把奖金随便打进工资卡里，奖杯也私下里给员工，不举办表彰大会，无论其他员工，还是他自己，好像没有获过奖过一样。麦当劳通过“全明星”大赛选出的明星受表彰时，公司重量级的人物都要参加颁奖大会，获奖的员工向明星一样走“红地毯”，所有的店长都参加，气氛热烈。当选的员工个人成长也会有一个基本的保障，也为他今后的职业发展奠定了的基础。

另外，标兵的塑造也可以从下面两个不同的角度去策划：一个方法是先有标兵后有理念，通过标兵提炼理念。比如，深圳在培育了著名的钢琴演奏家李云迪之后，将他的成长经历广泛传播，然后推出了“打造钢琴之城”的理念，从而带动整个深圳的钢琴学习氛围；另一个方法是先有理念后有标兵，通过理念评选标兵。如企业要倡导“诚信”的理念，就要挖掘和树立企业关于诚信方面的优秀员工，把他树立成“诚信”标兵，通过企业的各种传播渠道积极宣传。

如何利用先有理念后有标兵的方法去塑造榜样？有五个步骤：

第一步，确立需要大肆推广的理念。榜样塑造是为了企业发展的需要，企业发展需要什么样的理念来支持，就可以塑造符合理念的榜样。所以，首先要确立企业需要什么样的理念来支持企业。

第二步，挑选符合理念条件，且有塑造性的榜样候选人。寻找在思想、言行和实际工作中与理念相符的员工，不仅大部分员工要认同，而且其本身有较高的榜样觉悟。

第三步，通过实训培养榜样的行为习惯，策划有价值的榜样事件。榜样都是塑造出来的。制定榜样的标准，然后强化其行为，并通过一些有影响力的事件，树立其在员工中的形象。

第四步，表彰榜样的事迹，塑为榜样。通过公开的、隆重的、严肃的仪式来表彰榜样，让榜样得到精神和物质的双重激励。这不仅是对榜样的认可，更为了发挥榜样的带动力量，让其他的员工觉得好好干工作值得，心生动力。

第五步，大肆宣传，号召学习。表彰只是树立榜样的第一步，还要积极宣传，组织员工学习，把榜样的行为变成更多员工的行为，推动企业的变革和发展。

对模范员工，尽力做到立一服百；反之对影响企业文化，破坏企业价值底线的员工，要做到杀一儆百，这样的企业文化才能产生力量。不少企业，每年都评选各种优秀，树立标兵，塑造模范，而对一些与企业价值相背离的员工及其行为却不管不问，睁一只眼闭一只眼，这样的企业文化力量会大打折扣，甚至劳而无功。一边挖掘兢兢业业的英雄，一边却照顾无事干的懒汉，殊不知，企业树立10位模范凝聚的正面力量，实际上不及袒护1个闲人所激起的反面力量。在文化建设与管理中，严惩违反管理制度的不良行为，毫不留情地“弑杀”踩踏核心价值底线的员工，比评优更加重要。趋利避害是人性的根本，而害比利的力量会更加强大。利害关系的设定，本身也是做好企业文化管理的一个重要的基点。

◆案例名称

深圳能源的“造星”秀

深圳能源开展创新评优模式，将评选先进的权力交给全体员工，评选出十大“能源之星”。改革了过去刻板乏味的摊派式评选程序，变成生动活泼、管理层与员工全员参与并公平竞争的“选星”运动。公司的核心价值观是“公平、正义、宽容、诚信”，“能源之星”的评选活动可以说是充分建立在首条核心价值观“公平”的基础上，体现了平等、信任与包容的具有时代内涵的人文生态，为敬业爱岗、勇于创新、富有内涵、充满活力的员工提供了展示风采的舞台。

“能源之星”一人一票的评选创新形式极大地激励了广大职工的积极性，这种创新评优活动充分运用了管理学的激励原理。通过精心策划到制定评选方案，从积极推进到大赛总决选，整个活动的各个环节构筑紧密，取得的效果也非凡。评选只是活动的一个部分，如何让每位“能源之星”在今后的企业文化建设中充分发挥示范带头作用，并把安全生产、节能教育、文化传播等活动进行有效整合和推广，塑造具有特色的企业文化模式，树立良好的企业文化形象，才是“能源之星”活动的落地点。

不少企业评选优秀的方式本身存在不少问题，丧失了评优的“标准性和公平性”，常见的评优方式有“领导暗定式”、“轮流坐庄式”、“合理摊派式”，还包括“面对面举手式”，这些评优的方式严重淡化了评优的积极意义，而且产生了极其严重的反面效果。通过员工公认的合理方式评选出优秀员工，然后传播其事迹，推广其模范意识和行为，使其成为其他员工的标的，是评优活动更重要的一个环节。

“能源之星”评选出来后，为了让评选活动的价值效应得到很好的延续，让评选出的“能源之星”和其他员工都感受到成为“能源之星”的自豪感，公司进行了全方位的后续传播和推广工作，如现场颁发奖牌、物质奖金激励、内刊封面人物、三版专题报道、网站主页人物、岗位竞聘任用等。在欢歌笑语、灯火辉煌的大赛现场，由公司领导颁发奖牌、奖金给获奖人员，从物质到精神都给予充分的肯定；专门请摄影师拍摄个人的照片，作为公司内刊的封面人物，让其感受到“名星”的感觉；利用三个版面，专人采写，专题报道获奖人员的事迹，深度挖掘和分析其事迹背后隐含的公司价值理念；让他们成为公司官网首页人物、公司宣传片的主角，作为公司的公众人物，代表公司的形象；在公司岗位竞聘中，同等条件下优先任用，成为公司的管理干部或技术骨干。

◆案例名称

隆重的“奥斯卡”颁奖典礼

企业举行隆重的“奥斯卡”年度人物颁奖典礼，让优秀员工“走红地毯”，拥有“名星”的感觉，是很多企业年终表彰优秀模范员工的规定活动。这种方式是将精神激励和物质激励紧密结合在一起，通过给足员工的面子和里子，让获奖和没获奖的员工都充分感受为公司努力奉献后得到的肯定和荣耀，从而激发更多员工的敬业行为。

宝钢为了鼓励员进行工技术创造，专门设立了“金牛奖”、“人才专项奖”、“技术创新重大成果奖”、“曾乐创新奖”等，并举行隆重的“奥斯卡”年度人物颁奖典礼，对获奖员工进行表彰。平日里在一线摸爬滚打的几十名员工，穿上正装，手挽家人，像影视明星那样在闪光灯的追逐下走上红地毯，心中自然会生发荣耀感。各种奖励和年度的颁奖典礼，充分调动了员工们的创造性，宝钢员工1年内申请专利多达800件，获专利授权424件，形成技术秘密1962项，合理化建议实施后取得12.7亿元的经济效益。企业涌现除了不少工人发明家，如 “金牛奖”的一号得主韩明明，凭借“金属检测和自动除铁新技术”，摘得国家科技进步二等奖。这种表彰方式，也让技术创新方面的重量级人物成为焦点，让技术创新理念深入人心。

“富士康之星”颁奖盛典的高潮同样是“富士康之星——优秀基层员工”走红地毯。除此之外，还会通过《富士康人》报、《鸿桥》期刊、富士康E频道、广播站、传媒网等媒介对优秀员工进行广泛报道，邀请获奖员工家属及其户籍所在地的新闻媒体齐聚颁奖现场，共同见证和分享这一温馨、充满归属感的盛会。不仅颁发5000元的奖金，富士康集团总裁郭台铭还将亲自设宴慰问400余位来深圳的员工家属，并组织优秀员工和家属一起免费游玩深圳的锦绣中华、世界之窗等著名景点。

富士康开展这种提升员工凝聚力、向心力的评选活动，不仅是为了表彰胜出者，而是希望通过这种形式，让更多的员工积极投身到创先争优、建功立业的工作岗位中去。同时，让所有进入富士康这一大家庭的员工真正融入社会，珍爱生命、快乐生活和工作。