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本标准为下列组织规定了质量管理体系要求：（1）需要证实其具有稳定地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品和服务的能力。（2）通过体系的有效应用，包括体系改进的过程，以及保证符合顾客和适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。本标准规定的所有要求是通用的，旨在适用于各种类型、不同规模和提供不同产品和服务的组织。注：①在本标准中，术语“产品”或“服务”仅适用于预期提供给顾客或顾客所要求的产品和服务。②法律法规要求可称作为法定要求。本技术规范与ISO9001:2015相结合，规定了质量管理体系要求，用于汽车相关产品的设计开发、生产相关时，也适用于安装和服务。本技术规范适用于组织进行客户规定的生产件和/或服务件的制造现场。支持职能。无论其在现场或外部（如设计中心，公司总部，或配送中心），由于它们对现场起支持作用而构成审核现场的一部分，但不能单独获得本标准认证。本技术规范适用于整个汽车供应链。【理解]没有制造或加工现场是不能单独认证IATF16949的。在制造或加工现场进行IATF16949认证时，外部场所是不能排除在外不参加认证的，如采购中心、研发中心、业务中心、公司总部。认证的范围必须是完整的，不能说自己没有新项目开发，不能说自己没有采购。

一、胡族的汉化

首先要特别申明的是，本书使用的“胡族”这一名词，其基本含义就是“少数民族”。之所以用“胡族”而不用“少数民族”，并非对少数民族的歧视，而是为了行文的方便。例如“胡族汉化”若换成“少数民族汉化”，“汉族胡化”换成“汉族少数民族化”，意思尽管相同，却显得啰嗦，也缺少了某种韵味。所以，这里就沿用陈寅恪先生的说法，在一般情况下都将少数民族称为“胡族”。他们为什么要抛弃本民族的生活习俗、文化价值观念，而向中原地区的汉族学习？答案很简单，通俗一点说是为了生存，文雅一点说是形势使然。这是因为，胡族或可以凭借武力，一时征服以汉族为主要居民的中原地区，但是如果要长期统治下去，就不能一味依恃军事力量，用汉高祖刘邦的话来说，就是可以“马上得天下”，却不能“马上治天下”。因此，作为闯入中原的异乡者，胡族在新鲜惊诧之余，自不能不接受先进的华夏文化，以适应新的生活环境。如果不实行汉化，他们就无法在中原立足，就要退回到大漠草原。纵观中国的历史，正反两方面的例子都有。例如，我们很快就要讲到的拓跋鲜卑，他们在进入中原地区以后，即开始了艰难的汉化历程，其最终结果不仅建立巩固了北魏的政权，而且以他们为主角的北朝政权最终主导了南北中国的历史发展。反面的例子，则是后来的元朝。蒙古族统治者不顾本民族文化总体落后的事实，拒不接受汉族先进文化，企图以铁骑马刀维持在中原地区的统治，结果短短的几十年，只能再次退回到草原大漠，重新过起了逐水草而居的游牧生活。这些史实表明，中国历史有个传统，凡是进入中原地区的胡族，他们的上层统治人物必须充分认识到汉化的重要性。尽管他们认识的水平有高低、接受的程度有深浅，但是一无例外，都必须清醒地认识到他们与先进文化之间的差距，并准备接受先进文化的洗礼。西晋末年，率先进入中原地区的“五胡”，他们的上层领导人物，多数都有较高的汉文化修养，对于汉化的重要性和必要性，也有了较为明确的认识。我们先来看看胡族上层分子汉文化修养的水平。按照“五胡”建国的顺序，第一个是匈奴。刘渊（249—310，字元海，新兴即山西忻州人，匈奴族，冒顿单于后裔，汉赵政权开国者）建国的时候叫“汉”，刘矅（？—329，字永明，刘渊养子，汉赵政权最后一位皇帝）继位以后，改国号为“赵”，也就是历史上所说的“前赵”，我们也可以称之为“汉赵”。汉赵政权的开创者刘渊，汉文化水平修养比较高。据史书记载，刘渊从小就喜欢读书，曾长期跟随汉人文士崔游（212—304，上党郡即今山西长治市郊黄碾镇人）学习，比较系统地研读了《诗经》《京氏易》《马氏尚书》和《史记》《汉书》及诸子百家等历史类著作。不过，刘渊最喜欢读的书还是《春秋左氏传》和《孙子兵法》，据说他几乎能够背诵出来。不仅刘渊的汉文化水平很高，他的子侄儿孙也有比较高的汉文化修养，如刘渊的太子刘和（？—310，刘渊长子，母呼延皇后，以太子身份即位，不久死于刘聪发动的政变），史书说他“好学夙成，习《毛诗》《左氏春秋》《郑氏易》。”刘渊第四个儿子刘聪（？—318，汉赵皇帝，谥昭武皇帝，庙号烈宗），“幼而聪悟好学”，14岁的时候就已经“究通经史，兼综百家之言，孙吴《兵法》靡不诵之。”刘聪的书法水平也比较高，擅长草书、隶书，并善于写作文章，著有《述怀诗》一百多篇、赋颂五十余篇。辅佐刘渊开国的重要谋臣刘宣，也是一个热衷于学习汉族文化的匈奴人，曾经拜著名学者孙炎为师，史书说他读书竟到了“不舍昼夜”的程度。刘宣也非常喜欢《毛诗》《春秋左氏传》等经典著作，还经常对人说：“要是我遇到了汉武帝，我肯定比金日磾（dī）强多了。”每当他读到《汉书》中的《萧何传》《邓禹传》两篇时，总是要反复吟咏：“我如果遇到了汉高祖（刘邦）或汉光武帝（刘秀），决计不会让萧何、邓禹这两个人单独在历史上留下美名！”言外之意，就是自己肯定能够建立超过二人的功业。与匈奴刘氏相比，羯族的汉化修养要差一些，但他们也表现出对汉文化的浓厚兴趣。后赵的开创者石勒（274—333，上党武乡即今山西榆社人，羯族），虽然并不识字，却是一个“雅好文学”的胡族首领。据史书记载，即便是在行军打仗的过程中，石勒也经常饶有兴趣地让儒生们给他读史书，并且能够在听读的过程中，同儒生纵论古代帝王的是非善恶，而且往往一语中的、令人叹服。例如，有一次石勒让人读《汉书》给自己听，当他听到郦食其劝刘邦分封六国的后代时，当即大惊道：“此法当失。何得遂成天下？”再往下听，听到在张良的劝谏下，刘邦放弃了分封六国的打算后，石勒说到：“赖有此耳。”意思就是说，幸亏有了张良的劝谏，才成就了汉高祖的大业。如果没有对汉文化的强烈兴趣和对汉文化的一定理解能力，石勒怎会对这个历史事件发表如此高明的见解？石勒的次子石弘（314—335，字大雅，石勒次子，后赵第二位皇帝，后被石虎所杀），汉化水平较高，曾经跟随杜嘏学习经书、随续咸学习法律，后来石勒认为世道不太平，不能够专学“文业”，又让刘征、任播二人教石弘学习兵法。但是从总体上来说，羯族的汉化修养在“五胡”中最低，这一点我们在后面还要再讲。鲜卑慕容氏的汉化水平，比匈奴、羯要高。例如，前燕政权的建立者慕容皝（297—348，昌黎棘城即今辽宁义县人，及其子慕容儁称帝，追谥文明皇帝，庙号太祖），“尚经学，善天文”；慕容儁（319—360，慕容皝第二子，死谥景昭皇帝，庙号烈祖），“博观图书，有文武干略”；后燕的后主慕容宝，“敦崇儒学，工谈论，善属文”；南燕的建立者慕容德（336—405，慕容皝幼子，南燕开国皇帝，谥号献武皇帝，庙号世宗），“博观群书，性清慎，多才艺。”正因为慕容鲜卑的汉化水平比较高，所以慕容氏所建立的诸燕政权，汉化色彩也比前赵、后赵要浓厚许多。建立前秦政权的氐族苻氏，汉化水平也比较高，例如苻坚和他的一些兄弟子侄都有良好的汉文化修养。据记载，苻坚七八岁的时候，就请汉人文士作他的家庭教师，当时他的祖父苻洪（285—350，氐族，略阳临渭即今甘肃秦安陇城人，前秦政权奠基者，其子苻健称帝后，追谥惠武皇帝，庙号太祖）还和他开玩笑，说：“你小子也是戎狄异类，世世代代只知道喝酒，怎么现在还真想求学上进了？”话虽然是这么说，苻洪对孙儿的选择还是颇为欣赏。苻坚的汉文化水平，史书给予了很高的评价：“性至孝，博学多才艺，有经济大志，要结英豪，以图纬世之宜。”苻坚的弟弟苻融，“聪辩明慧，下笔成章，至于谈玄论道，虽道安无以出之。耳闻则诵，过目不忘，时人拟之王粲。尝著《浮屠赋》，壮丽清赡，世咸珍之。未有升高不赋，临丧不诔（lěi），朱彤、赵整等推其妙速。”大家要知道，道安（312—385，本姓卫，常山扶柳即今河北冀县西南人，东晋时期著名佛学大师）是东晋时期最负盛名的清谈家之一，以佛理入玄谈，在东晋南朝的玄学清谈界独领一时风骚。苻融不仅能够出口成诵、下笔成章，其清谈水平竟连道安也无法超越，由此可见苻融汉文化功力之深厚！升高必赋、临丧必诔，即使是一般的汉人文士也难以做到，因为这需要很高的文学素养。苻融能够“未有升高不赋，临丧不诔”，适足表明他的汉化水平之高！苻坚的侄子苻朗（？—389，苻坚从兄之子，384年奉命出使彭城，归降东晋，因自恃甚高，后因气陵王忱兄弟，被王国宝谮杀），从小就热爱读书，手不释卷，清谈起来更是不知“日之将夕”，到东晋京师建康以后，“风流迈于一时，超然自得，志陵万物”。据说当时能够和苻朗说得上话的，也不过就一两个人而已，可见他自视之高。骠骑长史王忱，出自太原王氏家族，也是江东一时之秀，想去拜访苻朗，苻朗称病不见，楞是让自我感觉良好的王忱吃了一个闭门羹。苻朗曾模仿《老子》《庄子》的体例，撰写《苻子》三十卷，一时成为社会上的畅销书。后秦的建立者羌族姚氏，汉化水平也不低。例如姚襄（331—357，南安赤亭即今甘肃陇西人，姚弋仲第五子，姚苌之兄），“好学博通，雅善谈论”；姚兴（366—416，姚苌长子，后秦第二位皇帝），“讲论经籍，不以兵难废业”；姚泓（388—417，姚兴长子，后秦末帝），“博学善谈论，尤好诗咏”。而从对文化事业的重视程度来看，后秦似更胜过前秦，例如姚兴为了将天竺高僧鸠摩罗什（344—413，一译“鸠摩罗耆婆”，祖籍天竺，生于龟兹国即今新疆库车，与玄奘、不空、真谛并称中国佛教四大译家而居其首，中国翻译学之鼻祖）礼请到国中，不惜发动一次战争，任命姚硕德统帅，领兵西伐，打败后凉吕氏，从而将鸠摩罗什迎到长安，“待以国师之礼”。姚兴此举，固然是出于弘扬佛法，但也体现出他对文化的敬意和对文明的渴望。胡族领袖热衷于汉化，从更深层次的意义上来说，反映了他们的文化心态，这种文化心态具体表现为，胡族对本民族文化的不自信，和对先进文化的折服。有一个普遍性的现象值得我们关注，那就是“五胡”的统治者在建立政权以后，开始竞相“寻根”，声称他们也是炎黄子孙。例如：匈奴刘渊不仅“冒姓刘氏”，说自己是汉室之甥，还将建立的政权称为“汉”，并且“追尊刘禅为孝怀皇帝，立汉高祖以下三祖五宗神主而祭之”。慕容鲜卑，自称“其先有熊氏（传说中的上古华夏部落，居于有熊，建有熊国，以有熊氏作为氏族始于少典，史言黄帝、炎帝皆为少典之子，有熊氏之地望位于今河南新郑。）之苗裔”。氐族苻氏，则自称其祖先为“有扈氏（夏代一部落或酋邦，传说禹时曾“攻有扈”，《史记夏本纪》则记载“有扈氏不服，启伐之，大战于甘”，有扈代战败后沦为牧奴，有扈氏故地旧说在今陕西户县，但近人考订在今河南新乡的原阳、原武一带，此说更近史实）之苗裔”。羌族姚氏，自认“其先有虞氏（传说之上古时代部落，始祖为虞幕即穷蝉，为黄帝曾孙，因封于“虞”故称有虞氏，舜即有虞氏部落之首领）之苗裔”。匈奴人赫连勃勃，自称“夏后氏之苗裔”；鲜卑秃发乌孤，干脆直接说自己就是黄帝的后代。……十六国的胡族君主，为什么要在族源上宗黄祖炎，声称自己也是炎黄子孙呢？原因即如前面所说，就是为了证明自己和中原的汉族有着一样的血脉，与汉族乃是种族上的同根兄弟，在文化上也是同流共源。事实上，胡族的汉化不仅表现在文化方面，还表现在他们的社会组织和经济生活等方面，也开始了汉化，尽管这种汉化还只是在初始阶段，还处在不自觉的状态，但毕竟已经迈出向文明前进的脚步。据历史记载，五胡在社会组织上，有些已经开始由部落制向编户制过渡。例如羯族还称为“部”，而鲜卑已经有“户”的称呼了；同为鲜卑，慕容氏称为“户”，而另外一支阿柴虏则称为“部”。“部”与“户”尽管只是一字之差，却意味深长，这个差异并不仅仅是字面和涵义上的不同，更是社会形态上的根本性区别，陈寅恪先生曾说：“由部落变成编户，是胡族社会组织上的一个进化。”再比如，中原汉族在作战方式上善于筑城而守，而以骑兵为主的胡族，则擅长驰骋野战，所以，从作战方式上也可以判断胡族的汉化程度。例如慕容鲜卑，不仅部落解散得比较早，而且他们善于守城。据史书记载，北魏太武帝拓跋焘攻打后燕的中山、邺、信都三城，都历时很长；刘裕北伐，攻打南燕的都城广固，也是打了近一年的时间，才攻克城池。慕容鲜卑为什么能够长久坚守城池呢？原因即在于他们汉化的程度比较高，陈寅恪先生因此说：“鲜卑部落解散，能守城，筑城，都是汉化的反映。”

第二节二三线白酒定制成功的三个要素

白酒作为一种特殊的精神产品，其满足的主要是心理层面的需求，从定制的角度来说，就更能够满足这一心理需要，而且具有较强的针对性和结合型，但很多白酒的定制产品往往没有与白酒产品满足消费心理及精神需求的核心结合，而是单一的从商品化、市场化的角度定制产品，致使很多的定制产品只具备白酒产品定制的“形”而缺少定制的“神”，最终这些所谓的定制产品因为缺少内在的生命力而昙花一现。笔者认为，要想成功的定制白酒产品，就必须准确把握定制白酒产品的定制背景、需求形式和运行体系三个基本要素，并实现这三个要素的有机结合：一、定制背景是定制产品的灵魂定制产品都是基于一种特殊背景下产生的，这种背景要么是基于纪念性，要么是基于某种特殊需求，这种背景是定制产品的根基，只有准确把握定制产品的产生背景才能对定制产品有一个全面、正确的把握。满足于某一纪念性活动或事件的需求也是定制白酒常见形式。这种定制白酒就会超脱白酒制造商，甚至白酒产品自身的特定要义，而是特定的纪念性事件或活动赋予其产品全部的生命及涵义。如舍得酒为新郑皇帝故里拜祖大典定制的产品，这种产品就在舍得酒自身品牌文化内涵的基础上，升华到了拜祖这一特殊的背景，所以，对这种产品的理解就必须放在这种大背景下去思考。四五老酒是新崛起的区域强势品牌，该企业塑造了健康、活力、阳光的现代酒文化，其投巨资赞助中超足球联赛的冠名，这种背景下，企业就针对球迷这一特殊的细分消费群，订制了球迷酒，该定制产品围绕足球赛事作市场推广，结果产品一路飙升，走红了市场。定制白酒说到底定制的是一种特殊背景下的特殊消费形式，企业只有改变传统的产品经营理念，从定制本身去挖掘、赋予这一产品的特殊含义，才能使定制产品具有灵魂，而不是简单的定制符号。二、需求形式决定了产品形式定制产品是细分产品中的细分产品，更是一种特定背景下的需求延伸，普遍意义上的定制白酒只不过是简单产品形式区隔，而非产品内在涵义的区隔，而真正意义上的定制白酒本身就是代表了产品概念、产品需求及运营的区隔。没有真正意义上的产品区隔就不可能是定制化的产品。从需求的角度看，定制白酒是消费多元化的必然结果，也是在消费需求细分基础上的一种延伸性细分，是满足特殊需求形式的细分。如仰韶的70度酒头酒，就是在满足高度白酒消费群中更高度数需求的一小部分消费群，这种为特殊消费群体定制化的产品本身就是把握了细分需求中的细分，其意义就在于满足了个性化的需求。而对个性化需求的满足是定制产品的灵魂。从产品形式上看，定制白酒的个性非常鲜明、单一，这种鲜明、单一的个性往往是看似简单且容易表达，事实并非如此，要想从产品形式上折射出定制产品的个性与内涵，就必须把握定制产品的需求形式，但大多数定制产品仅仅是通过文字符号表达了定制产品的个性，常见的就是“某某专供”，这种简单的标注很难使特定消费群产生持续性的消费欲望，而更多是昙花一现。所以，在关注定制白酒形式和概念的同时，还必须聚焦定制产品的需求形式，只有这样才能让定制化产品具有可持续性的生命力，而非流于形式上的定制。三、运营体系决定了成长力很多定制白酒之所以成了“短命先生”，主要是两大因素所致：一是孤立的运做体系导致了定制化产品成了“一锤子”买卖。如果定制化的产品在诞生之初就没有建立起从知识产权、研发、生产和经营的配套体系，大家习惯性的认为定制的就是一次性的，这种观念肯定导致定制产品的上市之日就是退市之时。事实上，定制化产品看似是一批产品的买卖，但实质上应该是系统化、连续化的运作，只有建立系统的运营体系才能保证定制产品的可连续性。就像现实中，纪念性定制白酒一样，纪念性的活动年年搞却出现纪念性定制白酒的生产厂家年年换。二是没有建立定制化产品的经营体系。定制化产品确实有其自身的特定弱势，如批量小，精细化程度高，需求不连续等诸多的不利因素，而大多数企业没有基于这些特定的因素，为定制化产品建立相应的经营体系，甚至将定制化产品的经营边缘化，这种现状导致定制化产品缺少完整的经营体系作保障，经常出现质量问题、利益分配矛盾和服务问题。很多人埋怨说定制产品有人生没人养的孩子，这些问题的连锁反应就是定制产品的直接杀手。

八、从新零售到新通路、新消费

目前的新零售运动，主要还是一场重构用户关系与彻底释放用户人性需求的终端运动（从上游厂商的视角，零售商即终端商），但是新零售运动势必会发展成为新渠道，即新通路运动，新零售革命势必会发展成为新渠道，即新通路革命。1.为什么会从新零售到新通路其一，不可分割性的关系，注定了零售商们的新零售运动离不开上游供应商的配合。在零售商们的新零售运动中，消费场景重构、消费体验提升需要上游厂商的配合；零售商对消费用户的服务需要上游厂商的配合；零售商的产品采购与定制需要上游厂商的配合；零售商的供应链物流效率需要上游厂商的配合；零售商的毛利和费用目标的获得与控制也需要上游厂商的配合。事实上，也正是基于零售商和上游供应商之间的不可分割性的关系，零售商在过去的几十年发展中，一次次地引导甚至逼迫上游厂商发生了对应的变革。其二，发挥主导权才能实现更好的配合。如图2-11所示，零售商在上游厂商的渠道体系中，是离消费用户最近，并直接掌握、管理及经营着消费用户的环节，处在将产品转换为商品，以及将产品从消费用户那里换回钞票，从而实现最终变现的临门一脚的关键位置。也正是因为这个原因，在零供关系中，零售商才是强势与主导双方合作关系的那一方，即有能力主导供应商配合零售商自身发展需要进行变革。图2-11通路层级进化图在20世纪八十年代中期之前，很少有厂家使用商品条形码，但是沃尔玛等零售商基于收银效率、商品管理、供应链及物流管理等需要，强制性要求供应商使用条形码，这才有了今时今日条形码的普及。2003年左右，零售商们又开始以“你们产品的价格已经达到了××，建议使用RFID，以便防止盗损”等为理由推广使用无线射频识别技术，现今有关RFID的使用已经很普及了。也差不多是这个时间段，中国市场的厂家及品牌运营商们开始了风起云涌的渠道扁平化运动。这是一场互联网介质之外的，更早的“去中间化”“去中介化”运动，一家家企业将自身通路体系中的二级经销商、三级经销商、批发商等冗长的渠道层级大刀阔斧地砍掉，直接以地市级甚至县级市场为单位招募经销商，直接与全国性及区域市场主流的连锁零售企业合作。而导致这场通路革命的重要推手，就是零售商们的直供要求。其三，从新零售到新通路本身存在巨大的商机，能够实现零售商对消费体系与通路体系的泛产业链运营。现在，只要供应商的产品进入零售商的线上、线下卖场或者是电子目录，就进入了新零售商的新零售体系。消费用户们可以从线下或线上购买到你的商品，在购买的线下渠道中，可能是我的无人货架或者是无人便利店，也可能是传统业态；他们可以享受到移动支付的便利，以及三公里内三十分钟到达的到家配送服务。但是，你的产品进入了我的体系就进入了新零售只不过是一个开始。接下来，你的产品、研发及生产环节就要配合我的新零售变革及其需要。每个产品在都要使用二维码或RFID，但是它们的链接目标不能是你的官方商城与会员系统，而是有关产品从原材料种植、生产加工到包装品控过程的追溯场景，或者加上使用方法指导，或者加上DIY安装视频，以及使用产品的场景诱导和使用后的消费诱导场景。产品出来后，你不能再像以前一样通过经销商按传统方式来运作，而是跨过第三方中间渠道直接进入我的体系，我会用我的线上、线下渠道让你同时面对线上、线下零售商与消费用户进行预售，会利用大数据及用户画像为你进行定向精准推送，我会用自己或者指定的第三方物流将你的产品配送到全国或区域市场内所有适销的终端售点，还会为那些线上订购及线下购买但有配送需求的消费用户提供到家配送服务。你以前在一家又一家零售商做的促销及其费用投入，不要再用以前的那一套，我的平台集合了千千万万的供应商，以及它们的产品和促销品，消费者即便只购买了你一家的产品，参与了你一家的促销，他们也可以凭借消费积分或促销电子券，在千万种促销品中选已所需。但是，对不起的是，你要把以前分给别人的物流支出、渠道与消费者促销等费用分给我。瞧，这就是新零售，以及从新零售发展到新通路所孕育的商机。如果我们再梳理一下前面讲的情况，就能得出新零售商们将会从传统的零售商摇身一变为集合零售、促销、物流、配送及分销等为一身的营销运营链，或者说通路产业链运营商。其四，再下一站，新消费。图2-12零售业及新零售进阶发展趋势如图2-12所示，从更长远的角度来看，当新零售发展为新通路之后，解决了消费通路层级与供应链问题的零售商们，将“最终”发展成为消费服务链的泛产业链运营商，即新消费服务运营商。2.新通路革命将会是一场破坏式创新以阿里巴巴、京东等为代表的电商企业，是典型的破坏式创新的商业生物，它们对线下实体零售、对商业地产、对货币支付方式等等都产生了破坏式的颠覆效应，也因此成就了自己。而当下的新零售则更像是一场由阿里巴巴、腾讯、京东等发起的基于旧有基础的持续性创新运动，在线上零售与线下零售融合的过程中成就彼此，做得更好。但是，当新零售发展为新通路的时候，势必又是一场破坏式创新的商业革命。既然是从零售环节到整个通路链条，那么与过去那次破坏式创新不同的是，这次的新通路革命将更多侧重于从消费用户到厂家/品牌运营商的中间通路环节。图2-13渠道链核心环节职能变化趋势图如图2-13所示，当零售商们的新零售发展为新通路的时候，中国企业的传统渠道价值链条上的各主要环节的职能将发生重构。零售商们将会从传统的陈列展示、推荐/推广、促销落地、售卖变现等旧有职能，上攻上游的经销商职能，从而将仓储、配送、分销等加入自身的职能目录，同时借由线上、线下的融合，用户资源的数据化聚合，以及消费大数据等，强化渗透对上游厂家/品牌运营商的影响，“赋能”它们在产品研发、生产、品牌运营等方面的业务、管理及流程变革。这对中国市场的传统渠道链条既具有巨大的破坏性，也具有显著的创造力。破坏性在于新零售的进阶之路是以破坏传统渠道价值链的商业生态为代价的，是以重构传统渠道链条的利益分配为代价的，是以颠覆中间渠道——经销商、批发商的生存根本与存在价值为代价的。换句话讲，经销商、批发商等中间渠道环节，在上游企业的渠道扁平化、互联网时代的去中间化之后，正在迎来自己被跨越、被弱化、被替代的，事关生死与发展的第三波生存挑战，将进一步推动与加速传统经销商、批发商的转型。创造力在于零售商们由零售进化成了整个通路产业链与消费服务链的运营；在于职能上移过程中对中间食利环节的颠覆，以及推动形成了中国市场的新通路体系；在于“以终为始”——以最末端的消费用户的需求洞察、预测及大数据，作用于涉及整个通路链条的供应链体系之时，所可能爆发出的潜在价值。提醒大家回过头来想一想，当零售商们由传统零售到新零售，再由新零售到新通路乃至新消费的时候，零售商们的核心竞争力与竞争要素是不是又发生了很大的变化？毋庸置疑，从零售端到消费用户端，从消费用户端到供应链端，这一定会帮助有能力的零售商构筑起迥异于以前的核心竞争力！更直白地讲，从传统零售到新零售、新通路、新消费，零售商们的新的核心竞争力将来自消费用户端的服务匹配与满足能力，以及供应链端的掌控能力。请注意是“掌控”。3. 巨头们的布局已经开始无论是有意也罢，无意也好，阿里巴巴、京东、苏宁等巨头，其实都已经开始了新通路乃至新消费领域的布局，都在从零售向B端、向整个供应链上攻，妄图构筑起一条完整的、有竞争力的新通路产业链条。而对阿里巴巴与京东这两大新零售的玩家来讲，我们已经能够从它们身上清晰地看到从新零售到新通路的战略。这里我们就以京东为例，聊聊巨头们在新通路上的努力。从图2-14（简图，未完整概括京东在新通路的布局与实践，如腾讯公司在流量及入口等方面对京东的加持，京东在微选等移动端上的布局）可以看出，目前的京东已经构建起了一条几近成型的新通路产业链条。在这个链条上，消费用户通过京东、京东到家，以及线下实体零售门店等订购与采买商品并根据实情享受消费金融支持与到家配送服务，而终端零售商们则通过入住京东到家，服务与经营周边消费用户，通过掌柜宝订购消费用户们所需要的商品。对这个链条的上游，即厂家/品牌运营商来讲，京东企图给它们解决深度分销所涉及的人力、物流与管理等方面的效率及成本问题，以及向四线、五线、六线农村市场渗透的成本高、进度慢等老大难问题。另外一个重要的利益点是，京东通过自身的“慧眼大数据”及“行者动销”，帮助上游厂家/品牌商掌握终端及其终端条码分销和动销情况等适时数据。为了让这些设想落地，京东将为上游厂商提供分销、仓储配送、地勤服务、门店营销与数据分享、供应链金融等一揽子服务。对这个链条上的中间环节，即经销商、终端零售商来讲，尽管京东高管曾称“（京东）新通路不会打破原来的经销体系，更不会替换它，而是与原有通路进行融合”，但从营销通路的进一步去中间化趋势和通路效率的提升需求来看，经销商体系一定是逐渐被弱化、被整合（如成为京东新通路体系中的联合仓）的环节。因此，重心必然是放在夫妻店这些终端实体店上。在这个环节，京东要做的是在全国范围内打造一个销售终端体系，或者说建设一个新零售实体终端体系。除了实施百万家便利店计划，翻牌夫妻店将其吸纳加盟为京东便利店等业态门店，并进行线上化、数字化、服务化及形象改造等之外，还包括通过投资（或被投资，如沃尔玛参股其成为京东股东）永辉超市、步步高等实体零售优质资源和唯品会等线上优质零售资源，以及通过自建7FRESH、京东X无人超市、无人货架等探索创新零售业态。这些努力都有一个明确的指向，那就是吸纳、服务和经营好个人、家庭、企事业单位等泛零售用户。因为这才是京东大平台的根基，才是整个新通路产业链条的牛鼻子和龙头，并以此反哺新零售与新通路体系的建设。其实，阿里巴巴也布局了完全不输京东的新通路产业链条，并且对上市或拟上市的实体零售头部资源、B端电商订货平台（阿里巴巴的1688与零售通）、农村市场及实体小店的抢夺等方面展开了激烈的角逐。比如在京东便利店半数以上的战略布局地——农村市场，阿里巴巴在遍布全国的30000多家村淘店与快速推进的天猫小店之外，2018年4月又通过45亿元战略投资聚焦中国农村市场的供应链服务公司汇通达。后者之前已经整合了全国18个省15000个乡镇的80000多家夫妻店。阿里巴巴与京东等巨头，在新通路产业链条中的零售终端网络这个环节共有三个抓手：其一，通过投资并购收编高鑫零售、永辉超市等实体零售头部资源。其二，依托自身的平台流量、技术、数据、物流、品牌与供应链等优势，通过加盟体系整合中、小、微等实体零售资源。其三，通过自建探索无人店、无人货架等创新业态。阿里巴巴、京东及整个腾讯系正在由聚焦实体零售头部资源的争夺转向对中、小、微实体零售及农村零售市场的争夺。接下来完全可以预见的一点是，当大规模跑马圈地的目标走向下半程的时候，圈地的紧迫性和压力感就会减轻，阿里巴巴与京东的重心会放在以下两方面上：一是强化系下实体零售商及其门店的管理，重点是将它们从还很松散的加盟转变成更紧密的连锁，增加与自身整个新零售大生态的协同与增效（含生态内部的其他整合），以及提高实体零售门店的坪效。二是向上游深化进击，强化对供应链的优化整合与对优质供应链资源的抢夺。

（四）应用练习

一家专业做营销的咨询公司接到一个培训培训师的工作，而这不是公司的强项。你与人力资源部经理李经理一起去见客户。为了更好地配合，你负责介绍公司做过的项目，而李经理负责专业问题的应答。但是，你并没有做过培训培训师的项目，那么你应该怎样介绍公司？根据前面的内容，写出你的解决方案。

一、什么是公文筐测验

公文筐测验（In-BasketTest），又称为公文处理练习，它一般模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，要求受测者扮演管理者的角色，处理一系列文件材料，内容涉及生产、财务、人事、市场、政府法令公文、客户及公共关系等，这些文件材料以备忘录、通知、请示报告、传真、电话记录等形式出现。在测评过程中，被测人员要模拟实际管理中的想法，在规定的条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新职等）对各类文件材料进行处理，提出处理意见，对有关问题作出决策，制定计划和行动方案等，受测者的这些处理都要以书面的方式作出。这些文件数量虽然较多，但有轻重缓急之分：有的必须亲自处理，有的需要向上级请示，有的则要授权下级去处理：公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评形式，一项调查表明，公文筐的使用频率高达81%。1.公文筐测验的优点仿真性高：测评情境与实际工作情境很相似，公文筐测验本质上是工作情境的模拟和浓缩。表面效度高，能够激发受测者的作答兴趣。2.公文筐测验的缺点·开发成本高：要开发一套好的公文筐测验不仅需要编制者具备一定的相关工作经验和丰富的测评知识，而且要花费大量的时间和精力。·难以考察人际互动类的测评要素：公文筐测验实施中受测者与评价者、受测者与受测者之间通常没有互动交流，所以难以测量口头沟通、人际协调等方面的实际能力。·评分难度大：文件处理结果的评价受多种因素的影响，组织结构、文化氛围、管理观念不同的组织，具有不同的评价标准。在公文筐测验的评分过程中，专业人员和实际工作者往往存在理解上的差异。

第二节决策力中级训练：挫折感“抗药性”养成法

训练科目：决策力中级训练：挫折感“抗药性”养成法。训练目的：通过两三个独特的决策训练，养成挫折感“抗药性”的中级决策力。训练意义：做决策就必然有失误。打工的时候失误了，可以跳槽；做老板的时候，如果出现严重的失误就损失惨重了。人生不如意事十有八九，也就是说，挫折是随时随地有的，如何让自己在没有当老板的时候，提前感受那种“特定”的挫折感呢？当老板要训练的“特定”挫折感有：一是没钱的感觉，二是欠钱的感觉。场景设置：以日常生活开支计划、日常借贷为例。训练内容：身上不要带超过50元的现金；向三个朋友轮流借钱，循环还钱；买一个三年付清的分期付款的大件物品。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己具备决策失误的承受力。训练步骤：出门时，狠心把身上的钱拿掉，现金不超过50元。教练提示：月光族最开心的日子就是发薪水的那天，如果你有心做老板，在那天一定要狠心地把自己身上的现金拿出来。因为钱一多，你就不知道是怎么花出去的，结果买了一大堆并不实用也不着急用的东西，每次都会后悔，下个月还是照旧。当自己身上只有不到50元的时候，你顿时“务实”起来。再大的企业，账上的现金也不多，如果是初次创业，账上没有钱的时候、只出不进的时候更多，你的决策会务实得多。很多刚创业的朋友因为没有这样的体会，注册资金一到位就“大手大脚”，两三个月过去，业务并不像原先预计的那样风生水起，但钱花出去了，接下来还要付房租、水电费、员工薪水等。所以，要在日常生活中经常训练自己，多体会没钱的感觉。向一个好朋友借1000元，下周向另一个好朋友借1000元还给第一个好朋友，下下周……教练提示：学商业的朋友都知道，人们的交易行为已经不是“以货易货”的原始方式，当代社会所有的业务，都是在信用的条件下完成的。信用的意思就是保证偿还的借贷，具体在交易行为中，可以先款后货，也可以先货后款，也可以款到发货，也可以像淘宝网一样——第三方支付，这就为以小搏大的冒险行为提供了“杠杆”及时间与空间。比如，大年初一，烟花爆竹很好卖，我只有10万元现金，我又想进100万元的货，于是就向厂家多赊了90万元的货，这就是借贷。如果厂家认为我信用好，赊货三天后收钱，我运气好卖完了，卖了150万元，我还清90万元，除去自己的本钱10万元，我赚了50万元；如果只卖出80万元，厂家又不愿意退货，我将80万元全部付给厂家，还欠厂家10万元，自己亏了10万元；挨到正月十五把尾货卖掉，卖20万元就够本了，剩下的就是纯赚；卖不完，等到清明节、端午节再卖掉，就更是纯赚了。这时，从大年初四到正月十五，你是一个负债的人，自己亏了10万元，还欠别人10万元，那种滋味，没有做老板的人是永远体会不到的。当然，烟花爆竹都是专卖，我们举这个例子，是要大家体会挫折感。如何在平常训练这种“欠钱”的挫折感呢？向朋友循环借钱。向普通朋友甲借1000元，答应一周后还，体会欠钱七天的感觉；向普通朋友乙借1000元，用这笔借来的钱，在第七天还给甲；向普通朋友丙借1000元，拖到第十天还给乙，体会拖欠不还的感觉。你要知道，绝大多数的老板，都是生活在“花不完的钱，还不完的债”的状态中的。每个老板，不能容忍自己有很多钱在银行里闲着，他必定要投资，投资肯定不是全部用自己的钱。那么，向银行借、欠供应商的钱、提前要经销商打款就是常用的手段。欠钱，不是都能如期还钱的。这种欠钱的游戏不能做太久，一两个月，让自己切身体会一下就行了。买一个三年付清的、分期付款的大宗物件。教练提示：买房子三年付款压力太大，车子又很难马上买到合适的，买什么呢？好好想想，把定期还钱的挫折感慢慢变为平常心。

3.1.25周期性检修

用于预防发生重大意外故障的维护方法，此方法根据故障或中断历史，主动停机使用某一设备或设备子系统，然后对其进行拆卸、修理、更换零件、重新装配并恢复使用。3.1.26预测性维护通过对设备状况实施周期性或持续监视，来评价在役设备状况的一种方法或一套技术，以便预测应当进行维护的具体时间。3.1.27超额运费合同交付之外发生的超出成本或费用。注：它可能是由于方法、数量、未按计划或延迟交付等原因引起的。3.1.28预防性维护为了消除设备失效或非计划性生产中断而策划的定期活动（基于时间的周期性检验和检修），它是制造过程设计的一项输出。3.1.29产品适用于产品实现过程产生的任何预期输出。

3.机加工行业的刀具5S管理

上图图1、图2是笔者辅导的企业，这个企业是做厨房、卫生间五金挂件的。大致工艺流程：切料、车床、洗槽、钻孔、抛光、氧化、组装成品。图1雕洗机上面有一个凹槽，凹槽里面放了很多工具，白钢铣刀、钨钢铣刀、水平仪、螺丝、内六角等。一台设备就放了这么多东西，这个车间总共有10台雕洗机。因为生产的产品多样化，多是多品种、小批量订单，每天都要对1~3台雕洗机换工装夹具、参数等。调机师傅很有经验，做了七八年了。但笔者在现场观察时发现这位师傅不停地走来走去，拉一下抽屉、看一下货架、问一下员工，调机师傅在干什么？他在找工具，找工具时间占了近1/3。找工具意味着什么？意味着机台等待浪费、员工等待浪费（计件工资，员工会苦着一张脸，因为没活干；计时工资，员工无比开心，可以休息。企业尽量考虑计件工资+计时工资，工人效率会提升2倍）、物料呆滞浪费、生产时间浪费，直接影响交货期，有时候交货期晚一天，客户结款要晚1~3个月。笔者陪同事一起清理工具，清理了很多刀具。有些刀具有壳套着，打开才发现是全新的刀具，而且数量还不少。如果不集中整理这些刀具，就不知道有这么多可用的刀具，会造成重复购买。企业仓库没管好，该买的不买，不该买的买的超级多，买回来了又找不到，又要重新买。重新买还耽误时间、影响生产，所以，初级5S管理的定位、定品、定量非常关键。笔者分享一个5S管理神器——珍珠棉（白色、黑色，根据环境选择颜色），它可以挖坑，让工器具、刀具一个萝卜一个坑，数量、定位很好管理，一目了然，上图就是员工自己做的。这位员工追求完美，他之前是当兵的，笔者没教他之前，他管理的货架做得最好，这是在部队里形成的素养，或者说素质。他还说在部队种菜要拿绳子对拉，菜苗要一个一个排列整齐，出来工作后就直接应用于工作。部队里5S管理是做得最好的，在部队只能服从、服从、再服从。在企业，人群不一样，有的抱怨、有的积极、有的墙头草，根据这些人群，笔者总结出一个法则——262法则。前面的2：10个人中永远有2个人是积极主动的，没有怨言，服从意识强。中间的6：10个人中永远有6个人需要带动，积极带动往积极方向发展，消极带动往消极方向发展。后面的2：10个人中永远有2个人是半死不活的，不管怎么说、怎么教育就是不听，干活意见最多，安排一个任务就说没办法，只想问题不想方法。笔者提示企业管理者，这样的人一定要在试用期3个月内识别出来，并且不要让他通过试用期。如果让他通过试用期，后面就有麻烦等着你。任何管理，不换思想就要考虑换人。有的人是朽木不可雕也，如果整天抱着这个朽木梦想雕刻出精品，那是做白日梦。

4.产品卖点的延伸

市场中从来不缺乏爆品，每个爆品提炼的卖点和推广方式新颖有高度，很多爆品以产品说明书为基础延伸卖点，挖掘产品说明书之外的知识点，能起到事半功倍的作用。研究产品时不要让说明书限制思路，尽量不要按照说明书去推广，这样会失去开学术会或者圆桌会的意义。尤其是中成药卖点的挖掘，按说明书研究产品卖点就是死穴，因为很多中成药说明书都是以现代西药的方式表述，看上去很简单，但里面的中医理论很深刻，需要将中医理论外延。例如感冒清片的说明书为“疏风解表，清热解毒。用于风热感冒、发烧、头痛、鼻塞流涕、喷嚏、咽喉肿痛、全身酸痛等症”。“疏风解表，清热解毒”是产品的功能，后面的表述是主治，研究这个产品就不要从后面着手，一定要从前面的功能做文章，因为中医最大的优势就是辨证论治和整体观，从产品的功能会研究出很多可推广的内容。甚至有时候可以将中成药产品的功能倒着读，懂中医的人会恍然大悟，找到产品的推广点。所以，在研究产品卖点的时候一定要跳出产品说明书的限制，思维要活跃，分别从中西医两个角度去研究产品，便于在基层诊所推广。5.凡是基层做培训推广的人都必须走访市场跑业务没有调研就没有发言权，尤其是做控销的企业，做培训的人员不懂自己企业的运作方式和市场情况，就不可能讲好产品，也不会总结出让大家接受的产品卖点。市场是做培训的晴雨表，所有核心工作都是以市场为基础，以服务销售为目的。假如有一个讲师专业素质过硬，但是对业务员和市场一点也不了解，在基层做推广给人的感觉就是在吹牛、说大话。当然，这跟业务员和医生的水平有关，千万不要把简单的事复杂化，所有的用药经验、战略战术和销售话术只能来源于市场。

第二节样板市场攻略

不论是出于快速招商、片区招商启动区域市场的目的，还是为其他区域市场提供成功运作经验的用意，样板市场在多数情况下都是不可缺少的。对产品行销前景多受商家疑虑，对要求以提高成功率和营销资源使用效能进行胜出的弱势品牌来讲，样板市场的意义更是不容小觑。下面，就让我们看看如何启动样板市场攻略快速而稳妥的策动分销商。其中，首先所需探讨的就是启动样板市场攻略的第一步：如何选择样板市场。一、如何选择样板市场。【案例】中林公司中林公司是做休闲食品的。前段时间，为了参加外地的一个展销会，公司林总带上销售部经理王军、企划部负责人笑天，出去转悠了一圈。可是回来后的这几天，笑天一直都比较烦……（一）样板市场无“样板”中林公司在展销会上的招商效果不甚理想。面对前来洽谈的商家，左一个“你们有没有样板市场”，右一个“你们的样板市场是怎么运作的，做得怎么样？”直令中林公司的一帮人心里发虚。因为尽管中林公司已在其所在省份的中心城市、周边地县运作起了市场，但还没有哪个区域市场可以堪称样板的。从展销会上回来后，双眉紧蹙的林总召集笑天和王军开了一个会。会上，林总直切主题：“中林公司要在今明两年之内，完成整个西南市场的布局。之后，要突进浙江、上海、广东等发达省市。时间很紧、任务很艰巨。因为我们是还没有什么影响力的弱势品牌，直到现在为止，我们都还没有一套专门针对类似中心城市及其地县市场的成熟运作模式。”“鉴于以上原因，中林公司应该从现在开始，有意识地培育样板市场，总结出一套实效的、具有借鉴价值和复制推广可能的市场运作经验，以便于招商，为快速和更具成功率地启动区域市场服务。”最后，林总做了一下工作安排，具体的样板市场操作计划由企划部负责，王军协助。可以看出：（1）尽管很多企业都已将“样板市场”作为招商的凭借和对经销商的重要支持，但仍然有一些如中林公司这样的中小企业，未能及时认识到样板市场的重要性。这亦是这些企业在招商、在区域市场的运作中一波三折，效果不甚理想的重要原因。（2）培育样板市场的最终目的是为了运营区域市场服务。区域市场在竞争、消费能力、消费习惯等方面，可能存在很大的差异，如将上海和贵阳相比，将省会城市和地县市场相比。显然，针对自己准备进入的情况不相同的区域市场，企业就不能仅仅只培育一个样板市场，而应该从自己所欲进入的诸多区域市场中，按竞争、消费等特征，划分出若干具备一定共性的片区，并以此来培育针对不同片区的样板市场，总结和推广样板经验。从这个层面来说，样板市场的最重要意义是在运作，而非管理区域市场方面。任务下来的当时，笑天并没有感觉到这是个有些烫手的山芋，直到后面两天才一筹莫展。为了在企划部进行分工，明确需要王军协助的地方，笑天急需拟个工作计划及样板市场操作计划的提纲。可是拟着拟着，笑天就觉得难以细化下去了。于是逛书店、上网、翻看行业刊物，可是却发现根本就找不着有关样板市场的“样板资料”。迫于无奈，笑天不得不将王军请到企划部，和自己的同事一起开个交流碰撞会。会上，王军站在经销商和区域经理的立场，谈了些自己的想法：“如果我是一个经销商的话，在看中和决定真正地做某个产品前，我首先会考虑它的市场前景和利润体系，如果有一定市场、利润也比较令人满意了，我又会考虑应该通过怎样的分销体系、怎样的终端运作、怎样的广告宣传、怎样的促销活动等，在最短的时间内，最大化地实现这些利润。尽管其中的某些要素，可以凭自己的经验和感觉看出来，但在我没能真正地做好市场、获得预期利润的同时，自己的心里还是有些担心和疑虑的（尤其是针对我们这样的弱势品牌）。如，厂家是否有实力给予足够的支持。这些支持包括了促销品、广告促销资金等硬支持，还包括成功操作经验等软支持。比如厂家及其产品是否有竞争力和前途；厂家的运作是否规范；在对产品的运作中，有关人财物、时间精力的投入，是否会超过自己的可接受范围……而这些，如果仅仅通过经验和感觉来进行，是远远不够的。样板市场就是一个能减少上述所可能存在盲区的工具。就区域经理来说，尽管他们隶属于企业的自营销售体系，但他们要更快更好地运做起区域市场，仍然希望得到一些成熟模式的支持，而这些模式最好是得到过市场检验的。也只有通过类似市场检验的方式，封疆大吏们在执行公司营销方略的时候，才能少些叛逆、多些顺从，区域市场也才能得到更加顺利地运作。”（3）“样板市场”是意义丰富的四个字。他是一个大营销概念，包括了样板分销商、样板终端、样板广告、样板促销等众多样板中的样板。可在实际当中，这些构成样板市场概念的实际支撑，却被许多企业忽视了，这是许多企业的样板经验不具有实际指导意义的重要原因所在。（4）启动样板市场，并非仅仅是为网罗经销商、安抚和支持区域经理服务的，正如前述，它最本质的作用是通过榜样的力量来为启动和运作区域市场服务，它追求的是企业投入最小化、成规模启动区域市场最快化、运作区域市场阻力最小化、市场回报最大化的经济而实效的效果。（二）选择样板市场的五大原则听完王军的发言后，笑天和他企划部的同事们，思路活跃与清晰了许多。企划部内部做了热烈的讨论，在如何选择样板市场方面，笑天做了总结性发言。“要作样板市场，首先就要确定把哪个市场当作样板市场来培育。除了省会市场肯定是之外，剩下的就专门针对大体情况类似的地县市场来选择一个样板了。”我们应该按如下五大原则行事：（1）时间性原则：培育起一个样板市场的时间应该尽量得快。时间就是效率、就是金钱和“快鱼吃慢鱼”是对这个原则的最好解释。上游的厂商看中这点，经销商也把它当作运作一个产品的重要指标。（2）经济性原则：这实际上是投入产出比的问题。与这个问题对应的是回报和利润的保障。具体投入包含了人财物，也包括了时间和精力。要达到比较高的投入产出比，除了产品利润体系上的保障之外，最重要的就是：针对企业、产品及市场实情，整合营销资源，找到能够经济实效启动和运做起市场的路子。这是衡量一个样板市场好坏与否，推广价值大小与否的重要指标。一个企业相关人才的优劣，其产品竞争力的大小，对这个问题有着比较大的影响。（3）地域性原则：不能离公司所在的中心城市太远，要方便到公司考察的经销能够亲临当地市场参观。在企业以招商为直接目的的样板市场的培育中，有时候，地域性原则更多的偏向于与经销商集散地的地域距离——以减弱竞争者和竞争信息的干扰力。这显然需要“子弹不多”的弱势品牌特别注意。在某年的秋季糖酒会上，洋河集团就在距会议地郑州76KM之外，重点培育和包装了的登封市这个样板市场，并以这个样板市场取得了较好的招商成绩。除了上述那种情况外，另外一种常见样板市场的确立，是在所欲进军的目标区域市场中，更具针对性地就近选择和运作一个个市，并从这个样板个市启动成片区进行招商，星火燎原致目标区域市场。（4）难题较多与典型化原则：这样的样板市场比较真实，可复制性较强，并具有比较大的总结、推广和借鉴的样板价值。在问题多的背后，可能隐藏着行业信誉度低，同业竞争过激，经销商运市不积极不配合，网络体系不健全、铺货不力、陈列不力，强势信息传播载体少，营销策略不对路等具体的问题，而在每个问题的背后，都可能寓意着一些更为具体的原因。要培育起这样的样板市场，显然存在难度较大、投入较多、所需时间较长等情况。其中需要攻克、提炼、总结的东西也比较多。而这些，就是样板市场实现其成功启动和运作区域市场的榜样意义之所在。（5）样板之中有样板的原则：一个成功的样板市场是由许多保障它成功的因素支撑的。如成功经销商的样板，终端样板、广告促销样板等。这些就是样板中的样板。我们所推广的样板市场经验，实际上就是那些样板中的具体样板。但在实际运作当中，上述内容并不是一成不变的。因为，即使许多区域市场尚不堪称为样板市场，但是某个经销商的渠道资源利用技巧、服务技巧、宣传与促销活动技巧等，却可能是值得大为圈点的。这些好的、成功的经验，又何尝不是值得推广的样板？（三）确定样板市场的三种思路笑天在讲完确定样板市场的五大原则之后，话锋一转，继续阐述：“大家可能觉得，前述的时间原则、经济原则和后面的问题复杂及典型化原则有些矛盾。实际上，这意味了在确定样板市场中的三种思路。”思路1：配合公司的市场战略布局，尽快地培育起样板市场，方便公司及时完成招商任务。思路2：为成功启动和运作目标区域市场，提供实效的样板指导。这是将问题复杂及典型化原则作为选择样板市场的主要目的。思路3：结合前述两种思路，来确定既能尽快完成招商任务，又能给区域市场提供切实价值的样板市场。可以看出，企业出于不同战略目的需要，其培育样板市场的出发点和思路是存在偏差的。这是许需要注意的一点。但就第三种思路而言，却有许多值得度量与商榷的地方。因为，快速、经济、实效的培育起样板市场，和在景况艰难、难题多的个市培育样板市场，本身是极难统一的。如果要进行兼顾的话，势必会抹杀某些原则，或是拖相关原则的“后腿”。笑天又接着说：“只有搞清楚了区域市场、经销商，以及运作市场的切实难题，我们在对样板市场的实际运作当中，才能有针对性的注意和解决某些问题，我们的样板市场才具有更多值得借鉴和推广的价值。因此，我们目前面临两项工作：其一，访谈公司区域市场经销商、区域经理，使他们的难题更细致化、更明确化。其二，请销售部的王经理准备：有关公司各区域市场的人员结构、网点、经销商、销售状况、市场竞争状况、所主要存在问题等资料，以便公司更好地评估区域市场，为正确选择样板市场提供更好的保障。”分工完毕，散会后，笑天在脑海里再一次过滤了一遍自己的思路。他突然发觉，这里面可能存在一个问题：将某区域市场培育成样板市场，多多少少就要对该区域市场进行更大的投入和支持。出于利益原因，如果公司各区域市场的经理，知道了这件事，多半会想尽各种办法力争，如此王军安排提供的区域市场资料，岂不会有了增加水分的可能。不行，得赶紧找林总和王军谈谈自己的思路和商量这件事情。笑天想到这里，掐灭了手上才吸过两口的烟，来到了总经理办公室前，敲响了林总的门。笑天的顿悟是非常有必要的。因为中林公司的样板市场，并不是从一开始就将自己刚启动的某个个市按样板市场来进行有意识地培育。这里面显然牵涉到了各方面的利益关系。鉴于上述因素，如果要在已运作的个市中培育样板市场，在确定某个市为样板之前，就有必要进行必要的保密和防范。后记：笑天有关确定样板市场的提案，最后得到了公司的基本认同。中林公司最终在地县市场按一难、一易两种思路，确定了两个样板市场。二、如何运作样板市场。培育样板市场通常有三个步骤：第一步就是前文中所提到的如何选择样板市场；第二步是如何运作确定下来的样板个市，确保样板市场的成功；第三步是如何复制样板市场，发挥榜样的力量。不难看出，成功运作样板市场，是其中至为关键的一环。下面，先让我们从样板中的样板说起。在全国拥有２００多家连锁店的体会内衣，是中国女性最喜爱的内衣品牌之一。总结体会由弱势品牌走向强势品牌的成功，其在样板市场之样板中的作为，是功不可没的。体会通过潍坊国际风筝会这个桥头堡，开始扎根潍坊并着手开拓当地市场。经过市场调查，决定从商场入手。首先进入的是潍坊百货大楼，初期铺货3万元，装修费用约5000元。由于受当地中低档的消费水平、消费观念传统等大环境的影响，作为新牌子的体会在当时的销量甚是不佳，第一个月销售额仅为3000元。为了确保潍坊这个样板市场的成功，体会的步伐变得相对小心，但却实在、实效了起来。首先他们继续坚持自己先做终端的办法，通过对商场信誉度、档次、客流量、管理模式等综合考察，进入友谊商场设立了自己在潍坊的第二个形象专柜；其次，进行科学系统的营销规划，从提升品牌知名度拉动顾客消费着手。为此，体会加强了对潍坊样板市场的维护与管理，通过举办内衣基础知识讲座、对应广告促销活动、强化终端形象和营业员培训等，进行市场教育，刺激与引导消费，并最终促使体会获得了成功，为其在周边地县市场的扩张立下了汗马功劳。（一）样板市场的运作技巧通过分析体会对潍坊样板市场的运作，我们可以发现如下一些运作样板市场的技巧。1、运作样板市场，重中之重是对样板中样板的运作在体会对潍坊的运作中，其重点抓的是：（1）终端样板。（2）公关样板（如知识讲座）。（3）广告样板。（4）促销样板。不难看出，样板中的样板，并不单指终端卖场样板、形象专柜等“硬样板”，还包括了系统的营销推广活动等“软样板”。从“软样板”的主观能动性和创造性来说，其相对“硬样板”模式的可程式化、固定化性质，需要着重的是提炼、总结、修正和推广的部分。2、样板中的样板需要结合区域市场的运营实情，进行更细致的挖掘道理很简单，既然有终端样板，就还会有：（1）经销商样板。（2）销售人员样板。（3）消费者样板。不过需要着重说明的是，上述样板并非指的作为样板的身份，而是指的是样板成功运作和管理市场资源的经验、样板体悟与消费产品的经验。就消费者样板而言，可能不好理解，下面会单独做出阐释。3、树立消费者样板，重在宣扬消费者样板的确立过程和利用其消费示范效应作者曾长期提供服务的一家生物医药公司，是个专门从事研发、生产高精生物制品的企业。该企业的产业链前端是：对产品原料萃取物——法国大蜗牛的养殖推广，即建立蜗牛养殖基地。按销售链来讲，该公司的养殖推广对象——广大农户就是其种蜗牛的消费者。为了经济、高效、尽快地培育起自己的原料基地，该公司就需要种蜗牛经销商的加盟。但在实际上，这很难。原因很多，如：广大农户上够了前些年海猊鼠等养殖欺诈的当，养殖推广环境诚信度极差；无论是广大农户还是有意吸纳的经销商，都缺乏蜗牛的养殖、推广经验，其中的风险难以把握。为了突破上述养殖推广的难题，该公司制定了先在各区域市场极力培育1至3个养殖示范样板户，并以此启动经销体系和养殖推广市场的营销策略。为此，该公司通过种蜗牛价格的大幅度优惠、赠送种蜗牛、在养殖技术上给予全程辅导、上门收购、邀请养殖户到公司现代化的生产基地实地参观等措施，相继在各片区市场培育起了自己的“消费者”样板。样板户的邻里和被特意邀请来的经销商户（其实，该公司后来的经销商，有许多都是从养殖户中提上来的），见着样板户养殖箱里活蹦乱跳、茁壮成长的小蜗牛，就像见着了一张张钞票，由此，该公司的蜗牛养殖推广市场，随着示范样板户的成功，很快运作了起来。由该公司的例子，可见消费者样板的意义：（1）样板市场要成功，最直观地反映就是销售上的成功。由此，消费者环节的成功启动就是非常关键的一环。属于关系营销范畴的消费者样板营销，对启动消费市场具有极为重要的作用。（2）上述的过程及结果，不但能让商家看到“钱途”获得信心，更能给商家及自营渠道体系成员以经验支持，能极力促成企业市场的快速扩张极其成功融资。非常可惜的是，许多企业在拉动消费市场或做样板市场的时候，都没能足够的重视到这一点。（二）运作样板需要检验、修正与提纯成熟营销方案以保健品为主业的九汉天成集团，在内蒙古自治区阿拉善盟阿拉善左旗投资控股了一家和地方政府合资的高新科技企业－内蒙古阿拉善苁蓉集团，主要生产以阿拉善特产“肉苁蓉”为原料的保健食品——阿拉善苁蓉养生液。当年，沿海市场被九汉天成集团确定为重点开发的市场，具备较强市场辐射功能的“半岛明珠”山东省威海市成了其重点培育的样板市场。而只有40多万城市人口的威海市当初的保健品市场实情是：竞争态势极为严峻。如：昂立一号、脑白金、多尔、采力、红桃K等强势品牌，软硬广告狂轰滥炸，免费试用、打折、赠送礼品、买一送一、专家咨询等促销活动此起彼伏。许多保健食品还打起了“价格战”、“口水战”，众多具备接近及交叉功能的药品、保健器械也不甘落后。应该如何成功启动和运作这个样板市场，为其今后的市场拓展提供成熟而可行的样板经验呢？经调研，九汉天成集团决定以西部大开发为契机，以事件行销为突破口，以科普营销为辐射器，避开劣势，发挥主要竞争对手所不具备的政企关系这一优势，开展以“向威海人民求教”为独特销售主张，包含求教、赐教、答谢三个阶段的事件行销活动来运营威海市场。在活动的具体执行过程中，九汉天成集团在活动前促成了阿拉善盟党政考察团考察威海，以建立社会资源、取得当地政府支持，为活动造势；在当地强势报媒以整版的篇幅连续刊出落款阿拉善左旗人民政府旗长张宽治的“求教信”，并同时在当地电视台、广播电台黄金时间予以连续报道，开设电话热线乃至专栏，集中所有可以利用的空中力量进行密集的火力覆盖，强力引导受众关注和参与；地面以销售终端为基支点，在当地繁华地带加设了几处卖点，培训过的大批促销员迅速上岗，呼应遍布全城的条幅宣传和资料发放活动，把工作做到了每个小区。上述营销方略，实现了投入与产出的优化组合，奠定了九汉天成集团次年全面启动苁蓉系列产品市场的基础，并被应用到了该集团其他产品的营销实战中。但是，该活动也存在一些比较明显的不足之处，如产品终端促销对活动的配合不够紧密，传播力度不够大，后续活动不够深入，对公众资源的利用不够充分等。这些，在威海市场样板经验的总结中，都被提了出来，并规划了应对性措施。不难看出，就一个企业而言，其在样板市场的运营，往往都”摸着石头过河”的意味，也就是说，样板市场中经验不一定是成熟和完善的，甚至不一定是有效与正确的。而这些如果不通过样板市场的实践，是难以清楚地看出来的。样板经验通常都是通过这样的过程得到了修正，变得成熟、可行，值得推广与借鉴。不过，九汉天成的案例，给我们带来的不仅是这些，还包括：（1）不论是招商对象，还是企业自身，都是在为“钱途”拼搏，都是要讲究投入产出比与利润的。鉴于此，要使样板市场具备经济而高效的特征，就得学会整合包罗所有利益关系人在内的社会及市场资源。如九汉天成对阿拉善盟阿拉善左旗力量的巧妙利用。（2）需要检验、修正与提纯的营销方略，并不仅仅包含了广告手段、促销手段，还包括了终端运作、客户关系管理等所有可能影响市场成绩，有关市场运营和管理的细节。（三）运作样板市场的五点注意对难堪自营渠道体系重负的企业而言，它们的样板市场多数都是做给商家看的。正是由于这个原因，样板市场难免存在一些水分。但商家的智慧是低估不得的。鉴于以上原因，下述的五点注意事项，一定要引起样板市场操作企业的重视。（1）要包装与宣传样板，但包装的手法不能太甚，包装痕迹不能太露。如，为了提高操作自己产品的投入产出比，就夸大自己产品的竞争力、夸大样板模式经验的作用、有意识的掩盖真实投入和难题等。但商家不是傻瓜。况且，就广大弱势品牌来讲，其产品竞争力本来就多为广大商家所质疑。（2）纯粹为“赶活”而“赶活”，为招商而招商的及时性特征不能太明显。活赶得太匆忙，行为之中就可能存在不足和漏洞。再加上样板运作企业的夸夸其谈，这些都足以引起商家的疑虑，对企业及其产品减少信任与信心，使构筑样板市场的目的得不到发挥。而且从一个样板市场，通常都能看出一个企业的实力和操作的规范性。很明显，就弱势品牌和中小企业来讲，实力本不济，如果再在操作规范性上授人以口柄，之后就更不好操作了。（3）与样板市场的开放、示范性特征对应，要不停地、及时地邀请或让经销商与区域经理光临体悟。正如前面有关内容所述，运作样板市场的目的就在于快速扩张和成功启动目标区域市场。当某个对应的样板市场有相应成果了，就应该及时宣扬和传达样板市场的长处。形式如邀请亲临、简报传达、会议宣讲等。不过其中需要注意的一点是，样板经验并非样板市场专属。非样板市场中的区域市场部、经销商，仍然可能做出许多值得称道和借鉴的运营和及管理行为，这些同样是样板。（4）不要只使用一个样板市场、一种样板模式，因为即使就某个区域市场或某种类型的市场而言，其中的个市也可能存在许多不同的地方。一种样板模式是不能放之四海皆准的。如好心情口服液，在做地县级样板市场的时候，就曾在河北、江苏等地方选择过5个地级市作为样板，并最终形成了即具有统一性特征，又具有本土化差异的样板经验。（5）要注意维护样板市场。样板就是示范，如果样板市场出现了比较大的市场危机，那么，其样板经验就可能受人怀疑，可能影响到其他个市的发展。当然，如果样板经验本身是存在比较大的问题和后遗症的，那又另当别论。三、如何复制样板市场。样板市场并非仅是为招商和进行市场的快速扩张服务的，更重要的一点是总结和推广成熟而可行的市场运营及管理经验，为成功运作市场特征类似的市场提供借鉴价值。在这种情况下，实效复制样板经验，就显得尤为重要了。（一）及时传递样板经验。榜样的力量只有经过宣扬，才能体现其真正的价值。在及时传递样板经验上，最重要的有两点：其一，规范样板市场可传递内容，清晰的传达给利益人。其二，要以合理的传递形式及时传递。下面，就以上两点，有所重点的分别阐述。就规范样板市场的可传递内容而言，可做如下简要总结。公关促销活动操作计划（对样板市场此方面操作的不足之处，有补全性措施，下相关内容同）。广告宣传操作计划。终端操作计划。可能涉及谈判技巧、陈列及理货规范、终端包装与宣传技巧，营业导购人员及促销员素养培训及管理、客情关系维护、服务技巧等相关内容。经销商选择及管理实操。样板经销商通常具有特征包括：认同产品、品牌及企业理念；能积极配合上游厂商的市场营销方略，当然，在主动与积极当中可能有所甄别；业绩通常能达到一个双方比较满意的量级等。而在管理上，则会涉及疏、堵窜货及低价倾销等漏洞，协销、客情维系，业绩考评、信誉度额定、回款等方面的内容。针对自己样板市场中的样板经销商，企业应该从中总结出所有规律和共性的东西，并实际运用到类似个市的启动和运作当中去。样板经销商及样板区域销售机构启动，运营与管理渠道资源的其他实操经验。这里面可能涉及渠道资源运作和管理技巧，应收账款技巧，富有创造性地整合与运作市场及社会资源的技巧性活动等相关内容。实际上，上述内容的每一项，并不见得是其他经销商及自营体系的销售机构所需要的，因为，他们可能在某些细节上做得更好。出于做事效率和有的放矢的考虑，企业应该关注和较为详尽的调查、了解利益关系人的需求内容，应该通过密切的关注，来认知利益关系人所需要修正的地方，并以此来为利益关系人提供他们所真正应该需要的服务。就以合理的传递形式与传递的及时性来说，主要体现在如下几个方面：将所需传递的内容，以整理出来的文本进行传递。电话及其他可交流形式上的传递。会议传递。邀请利益关系人亲身考察中体悟。不管是那种形式，都要充分考虑利益关系人怎样才能更愿意接受、更能接受。也就是说，要结合利益关系人的文化素养、个性等特点，以最利于他们接受和最能使他们明白要旨的接受方式来进行样板经验的传递。（二）样板经验应当本土化。在对样板经验的复制中，我们经常能见到这样一些令人难堪的事实：其一，利益关系人对样板经验目若无睹或弃而不理。在许多企业，我们都能在其市场体系中，看到一些经销商或销售分支机构，将样板市场运营资料搁置的情景。其二，经过运作，样板经验在其他个市中的操作效果并不理想。出现上两种情况的因素很多，其中非常重要是：某个具体的样板经验要么没有得到利益关系人的领会，要么不符合相关个市的本土化实情。天阳食品的成都市场是其新进入的领域，市场启动阶段，天阳公司做了一个公关促销活动，反映很是不错。于是，它准备将这套经验移植于大本营昆明市场，经过一番既是成文又是总结的忙活，最终的效果却非常的惨淡，其主要的症结就在于此点。话反过来说就是，许多企业之所以会严格、细致地划分出不同的区域市场，会在每个区域市场进行再细分，划分出若干片区，并在这些片区中发展样板，这除了满足自己在这些片区招商、快速而稳妥地策动分销商的需要外，另外重要的一点就是，摸索、制定出既具有一定的统一性特征，又拥有尽量本土化个性的市场运营方略。实际上，也只有这样，对企业及其利益关系人而言，样板经验的价值才能得到更好的凸显。鉴于此，我们应该注意以下几点，以力求样板经验在目标个市的软着陆，并具备实在的指导意义。（1）样板市场不能拘泥在某个大区中运作，要根据不同的消费特征、消费能力、消费知识、竞争状况等要素进行比较细致的再细分，并有意识的从中提取一些比较典型的个市，将他们当着样板市场来培育，以力求本土化、实在实效。（2）要通过利于利益关系人易于接受及体悟的方式，进行样板经验的宣扬与传递，并能在样板经验的复制及实施过程中，予以督导。也就是说，要建立一套样板经验的实施及执行保障机制，使样板真正发挥出其榜样的力量。（3）在样板经验由一个个市复制到另一个个市的过程中，要注意结合当地不同的实情，进行有针对性的调整。如在移植一个公关促销活动时，就要考虑当地的消费特征、消费禁忌，对当地媒体等社会及市场资源的可调度数量及能力、主要存在的市场问题等，而不是置个市问题与实情而不理，盲目的复制和推广样板经验。除了以上所述之外，样板经验能否得以复制、能否复制成功，还受着不同经销商不同态度的深远影响。四、复制样板市场需考虑经销商态度我们常说“态度决定一切”。在样板市场能否得以成功复制的过程中，这句话同样有价值。只是，你及你销售分支机构的态度却不能决定一切，因为接受样板市场“复印件”的商家，他们的态度对样板市场的复制成效起着至关重要的作用。结合本章以经销商为样板经验主要接受人的主线条，下面就让我们来看看如何把握、诱导经销商们对样板市场的看法与态度。（一）把握经销商对样板经验的态度。经销商间的不同出身背景、不同实力、不同营销素养等决定了他们对同一事物看法的差异性，在样板市场的运作和复制上，也决定了他们是否会为你的样板计划、样板经验而心动，从而积极的配合与执行复制。对于一些旗下品牌较多，或者是拥有利润体系比你更合理、品牌号召力比你更大的品牌经销商来说，它们可能会：（1）因为对样板计划之类见识过多而鉴别力较高，如果你的样板经验缺乏创造性或实操性不足的话，就难以引发他们的足够兴趣；（2）因为对利厚品牌在资源上的倾斜而主要精力不在你这边，所以在样板经验的复制上，也可能会消极对待。如果刚好与其他品牌的活动档期或产品导入档期形成撞车的话，这种可能就更是难以避免。当然，假如你的利润回报体系更能吸引人、投入够大、品牌影响力也不小，那这种情况就将会得到较大的改观。对于一些比较精明，或者是比较善于“顺着秆子爬”的经销商来说，他们通常会认为你样板市场的成功不是策略的成功，甚至也不是产品市场潜力及竞争力的成功，而只是你超大投入用钱砸出来的成功。为此，不论是对招商对象，还是对已经加入自己经销商体系的这些商家来说，他们通常都会以接受和实施样板经验为条件，在广告、促销等方面向你提出更高的要求。对一些比较容易接受和实施样板经验的经销商来说，它们可能抱着有样板经验总比没有好和姑且一试的态度。但由于重视度不够、积极性不高、执行能力不强、资源投入不到位等原因，而可能使你的样板经验走样。比如，在启动促销样板期间，宣传与促销脱节，铺货也不到位；在复制终端样板时，在陈列上降格、马虎对待。上述内容，代表了不同类型经销商对样板经验的一些主要看法。可以看出，它们几乎决定着样板的生死和其复制的成败。（二）诱导经销商对样板经验的态度。既然，不同的态度和看法存在了，我们就要试着去诱导那些可能发生更改的层面，使它向自己所期望的方向靠近。结合前述，让我们再来探讨一下，应该如何对这些态度与看法进行诱导？（1）提炼样板经验亮点，增加其创造性和实操性。无论是对何种类型的经销商，我们都应该尽量做到这点。以前面所提到的案例阿拉善苁蓉养生液为例，阿拉善党政联盟考察造势、“向威海人民求教”，就能够成为其样板经验中一个重点提炼的亮点。可见，样板经验是受前期的样板计划和样板运作所影响的。（2）从易于着手、商家配合的个市开始复制，以样板经验成功的普遍性，对“尖子户”造成更强大的舆论影响。在运作K/A时，我们有时会用到“先运作周边中小型商超、土杂店”这一招。其目的就是为了以当地市场的普遍接纳和成功，来攻克K/A的坚实堡垒。对复制样板市场而言，我们也不妨先从一些易于接纳和执行样板经验的周边经销商开始，以用“羊群效应”启动周边市场对当地个市的消费示范，以市场促进效应带动那些较具实力的经销商“从众”跟近。（3）样板经验的复制时机，有时需要考虑与经销商的脉动对拍。前面我们曾经讲过，经销商旗下其他品牌的活动档期或产品导入档期，如果与自己样板经验启动复制的档期形成冲撞，同时自己的品牌在利润体系、当前的消费接受度、品牌影响力、广告、促销等投入上逊于该品牌，我们成功复制样板经验的预期就可能落空。在这种情况下，如果紧迫程度容缓，就不妨另寻更适宜的时机来启动样板经验在该经销商处的复制。（4）转移样板经验复制中的投入焦点。经过前期研发、生产、宣传推广、打造样板市场的付出，再叫我们以等同或接近样板市场的投入去做其他市场，对广大中小企业、弱势品牌来说，往往都是无法办到的。可我们又不得不对样板的经验接受方给予交代，这就需要我们转移样板经验复制过程中的投入焦点。面对经销商对广告、促销宣传的更大投入要求时，我们可以增加协销力度，提供销售及促销人员津贴、提高陈列补贴等相对软性的投入，作为回应和补偿。（5）不要听之任之让经销商去做，要以“既相信一切又怀疑一切”的意识，在样板经验的复制过程中负起顾问、督导、监管，乃至亲自操作的责任。经销商配合的程度，相关人员理解的偏差、执行的能力等，都会对样板经验的成功复制与否产生重大的影响。在需要重点设防的经销商间，督导、监管，乃至派驻人员亲自领衔实施样板经验，都是必需的。除此之外，还需要有意识的，将经销商的配合程度纳入对经销商的考评范畴，以作为发放扣点返利、年终奖励的依据之一，对商家形成一定的督促效应。五、样板市场十大误区（1）为样板而样板，急功近利地应付招商需要，使样板市场缺乏系统性、规范性，降低了样板市场的质量，减损了样板价值。（2）在样板市场的运作中，只知在短期内获得尽量大的样板市场收益，而抓“大”漏“小”，忽视了对终端的维护，对销售管理等样板经验的总结和完善等。（3）重宣传、促销等样板营销推广经验，对渠道运作及管理，对人力资源的培养等市场运作细节重视不足。（4）过于倚重样板市场来启动目标区域市场，以至在样板市场的打造上不惜血本，可等区域市场铺开了，自己却也没有能力运作区域市场了。（5）区域市场细分不明显，或“偷工减料”的妄图以少数的几个样板市场一统众多的个性化市场，从而使样板市场概括性过强，缺乏代表性和借鉴性。（6）对样板市场运作的反省对样板经验的完善意识不足，其中的缺陷及不足缺乏及时的补全与充实。（7）对可复制与推广的样板经验或对样板复制中的内容细化不够，造成样板浪费。（8）样板唯上，生搬硬套样板经验，在具体的个性化市场本土适应能力不足、使其借鉴与指导意义受到影响，难以软着陆。（9）在样板市场的运作中，样板市场与其他个市缺少容易产生更大效力的互动性，对非样板个市的具有样板价值的经验淡化漠视。（10）在样板经验的复制过程中，执行力及其保障力不够，使借助样板模式获取相关个市最快化、最大化、最健康化收益的目的落空，造成样板经验的被束之高阁，减损了样板市场的运作意义。

第二节有哪些人力资源管理模式可供选择

人力资源管理模式很重要在集团化运营模式下，人力资源管理模式也将因为企业组织结构复杂而变得复杂，人力资源管理模式将受企业集团各级企业在人力资源管理上集、分权关系的影响。人力资源管理模式是支持企业集团发展战略的保证，也是企业集团管理模式的组成部分，应服从企业集团管理模式，即根据企业集团对下属企业的集、分权关系确定总部对下属企业的管理范围及深度。企业集团管理模式服务于企业发展战略，由一系列子管理模式组成，包括财务治理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定治理及业务流程固化，最终形成企业集团管理模式。目前，许多企业集团由于快速发展，通过自建子公司或兼并收购，企业规模不断扩大，可能有失控的危险，主要是资金及财务管理方面的危险，没有意识到建立集团化人力资源管理体系的重要性。三种管理模式供你选择根据企业集团对下属企业的集、分权关系，集团化人力资源管理模式共三种，即集权直管型模式、引导服务型模式及指导监控型模式。（一）集权直管型模式1.特征（1）企业集团既是人力资源管理制度、政策的制定者，又是关键行为的实施者。企业集团制定统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责企业集团和下属企业所有管理人员甚至工人的招聘、使用、调配和培训等。下属企业只负责维护人员变化等信息数据、考勤、工资计算和发放等工作。（2）企业集团拥有绝对管理权限，下属企业被动执行。企业集团对所有人拥有绝对管理权限，各下属企业处于被动地位，人力资源管理受企业集团严格控制，甚至可以称为代管。下属企业是集团化人力资源管理制度、政策的无条件执行者，在很多方面，下属企业只是申请者。比如，下属企业只拥有人员的使用权、不合适人员的否定权，但没有解聘权。下属企业需要补充新人只能向企业集团提出申请，由企业集团人力资源部统一安排，自己不可以私下招人。（3）一级管理，人员派驻。除了在人力资源管理职责上实现集中管理，在组织机构上或架构上实行一级管理（派驻制），由企业集团人力资源部向下属二级单位派驻人力资源管理专员，从而在运作上形成统一的人力资源管理平台，保证企业集团的人力资源政策能够在二级单位得到贯彻。2.适用（1）这种模式经常应用于单一业态经营或有限多元化经营的跨地区性企业集团，下属企业多是分公司、分厂，或是全资子公司的企业集团。（2）操作管理型的企业集团适合采用这种模式。3.利弊（1）采用集权直管型模式有助于强化政策、制度的执行力，形成统一的人力资源管理平台，增强规范性。通过制定统一的用人标准，有助于企业集团根据用人标准严格招聘人才，有助于企业集团加强对人才使用的监督和控制力度，从而有效减少“任人唯亲”等不规范现象。（2）集权直管型模式的不足之处在于，可能会降低各部门工作的响应速度、工作效率，因企业集团的工作量太大，与下属企业实际情况脱节，容易出现“一刀切”等问题。（二）引导服务型模式1.特征（1）企业集团只关注宏观管理和核心人才。除了总部本身的人员管理外，企业集团只负责下属企业核心经营层的管理，其他人员的管理则由各下属企业独立进行，包括确定用人计划和标准，招聘什么人、什么时候招聘、给予什么待遇、如何考核与发展等，这些内容由下属企业自己决定，只需定期给企业集团备案即可。当需要企业集团支持的时候，下属企业可以向企业集团寻求帮助。企业集团只制定宏观的、原则性的政策指导意见，出于对人力成本的考虑，有些企业集团会限制下属企业的薪酬总额。（2）下属企业有充分的自主权。下属企业拥有绝对管理权限，下属企业是人力资源管理制度、政策的制定者和实施者，企业集团基本不予干涉，各下属企业自主完成选、育、用、留各项职能。（3）企业集团组织完善，控制力小。由于管理关系较为松散，管理职能较少，企业集团相应的组织设置较为完善，有些企业集团往往将人力资源部与行政管理部门、企业文化管理部门整合成一个部门。没有进行深入管理，企业集团掌握的信息少，而权力下放控制力就小了，企业集团应用理念引导下属企业。2.适用（1）这种模式经常应用于无关多元化或投资型大型企业集团。（2）财务管理型的企业集团适合采用这种模式。3.利弊（1）采用引导服务型模式最大的好处是可以极大地调动下属企业的积极性，有助于提高其工作反应速度、灵活性和适应性。（2）采用引导服务型模式容易导致企业用人标准混乱、信息流通不畅、管理失控等问题。（三）指导监控型模式1.特征（1）企业集团制定政策，督促下属企业制定实施细则，并进行监督。企业集团统一制定人力资源政策、制度和流程，下属企业在集团化人力资源政策、制度指导下，制定自己的实施细则，并经过企业集团的审批同意后实施。企业集团负责检查和监督下属企业实施过程和结果。（2）下属企业拥有在制度范围内的实施权，是集、分权的折中方式。下属企业拥有自己独立的人力资源部，负责组织执行企业集团制定的人力资源政策、制度和流程，并接受企业集团对其实施过程和结果的检查和监督。（3）在有效性和反应速度之间取得平衡。集、分权管理型模式希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间取得平衡，但是，这种模式是一种理想模式，现实中有太多的环境因素使它难以真正做到有效平衡。2.适用（1）这是我国企业集团最常见的人力资源管理模式，这种模式多应用于业务有相关性、非投资型的大中型企业集团。（2）战略管理型企业集团适合采用这种模式。3.利弊（1）采用指导监控型模式最大的好处是可以在一定程度上调动下属企业的积极性，增强灵活性和适应性，对关键要素具有一定的可控性。（2）实践的结果往往是“上有政策、下有对策”。指导监控型模式很容易发生“变异”，最后只剩下监控的“形”，没有监控的“神”，出现“表哥、表姐”现象。这就要求企业集团具有较强的专业能力与较高的职业素养。

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