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五、HR长期主义者：方法篇
HR长期主义者在组织中是如何成事的呢？
第一节重新聚焦流程管理
企业管理相关的概念层出不穷，往往是乘风而起，轰轰烈烈后随风消逝，各领风骚数年。即使是强如阿里巴巴，中台的概念从2015年提出到2023年拆除，也不过是数年之间罢了。企业如何经营得更好、更久，底层的东西是什么？这对企业经营者来说是个永恒的命题。华为公司创始人任正非不止一次提过：“为客户服务是华为存在的唯一理由”，深以为然。大道至简，围绕着客户服务，谁做得更快、更好，谁就能笑到最后。如何持续、稳定地为客户提供服务？靠人，人会流动；靠资源，你有人家也有，可能比你还多。靠什么呢？靠的是持续为客户创造价值、交付价值的机制，即流程。流程管理的概念引进国内也有近三十年了，不时髦，也不起眼，甚至常常是被遗忘的对象。改善客户体验、提高效率、降低风险等战略性目标（口号）不绝于耳，但支撑这些目标落地执行的流程却鲜有人问津，多少有点讽刺的味道，而这也绝非仅是个例。
做基础的事、练好基本功，立于不败之地
原文：故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。【详解类引】梅尧臣注解说：“所恃者，不懈也。”恃，是依赖、依仗的意思，所依仗的不是敌人不来或不攻，而是要自己有所准备，不松懈。这句是讲有备无患思想。做好自己的练兵工作，做好自己的准备工作，深沟高垒时刻防备着，至于来不来、攻不攻是敌人的事。强大自己，建立自己让敌人攻不下的力量，才是自己重要的事情。不要指望敌人不来，来不来是他的事，我要做的是准备好，深沟高垒等他来；不要指望敌人不进攻你，攻不攻是他的事，我要做的是强大自己，建立自己让敌人攻不下的力量和办法。孙子始终强调备战思想，不管打不打，敌人来不来，攻不攻，我先准备好，只有你准备，积累了强大的实力，敌人才可能不敢来，不敢攻。打仗也好，或经营也罢，都不要抱侥幸心理，认真做好基础的事，做好充分的准备才是关键。《形篇》的“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”，也是讲备战，先把自己准备到不可战胜的程度，然后等待机会。当下很多人，总想找风口、，找机会，而不做认真准备，迷信“站在风口上，猪都能飞起来”，基本功不扎实，基础的事没做好，台风来了，只能把你吹飞，反之，机会总会去找你。善战者，都懂得准备，懂得做基础的事，练好基本功。吴略曰：“君子当安平之世，刀剑不离身。”要时刻准备，时刻防备敌人的偷袭或进攻，要出门如临大敌一般。《左传》曰：“不备不虞，不可以师。”一个不败之将，一定是居安思危，在治思乱，戒之于无形，防之于未然。这也是对将领的基本要求。可是，因为性格、经历的原因，并非每个将领都可以做到。何氏注解中讲了程不识的案例，程不识是与飞将军李广同一时期的将领，他与李广带兵风格完全不同，程不识将屯，正部曲行伍营陈，击刁斗，吏治军簿，虏不得犯。360百科“程不识”中，将李广与程不识进行了对比，摘抄部分可供参考：汉朝前期，特别是汉武帝时代，两个人齐名。他们一个是现在河北省的太守，一个是今天山西省北部的太守。当时的太守大多是边境上的守将。李广是名声很大的人物。李广训练部队以恩义相结，不重纪律，因此每位将领都与他交情好。作战时，他的行军布阵采用自由的作风，不拘一格，他所带领的骑兵非常精良，以机动性代替当时中国传统的行军布阵，所以李广的部队常常获胜，有时即使士兵比较少，也能以少制众，反败为胜。李广时常带领少量精锐突击队突袭匈奴，有时成功，有时失败。其实，李广的做法不是带领大兵团作战的方式。程不识是非常严谨的将领，将部队按照最严格的纪律训练，分成部伍，有职责明确的层级指挥系统。部队出战时，总是处在人不解甲、马不卸鞍的戒备状态。他的军队以步兵为主，行军很慢，但很坚实。凡是他率军作战，前面一定有斥候，左右一定有掩护，一队一队互相呼应，互相照管，安营扎寨很有章法。行动起来，全军一起行动;扎下营来，敌人冲不动。他从未让匈奴人得逞，但他自己也没有取得过重大的胜利。在西汉，人们都知道程不识是名将，因为他战不败。李广的特点：不是大胜，就是大败，就好比在赌场赌钱，不是大赢，就是大输；而程不识则能够不断地积累胜利。东汉伏波将军马援说：“效程不识不得，犹为谨敕之士，所谓刻鹄不成尚类鹜者也；效李广不得，陷为天下轻薄子，所谓画虎不成反类狗者也。”看来还是学习程不识比较靠谱，李广是你学不了的。孙子在这里要求军队在任何时候，无论是战败，还是胜利都不能放松警惕，要时刻做好准备，打仗不能抱一丝一毫的侥幸心理。做任何事都是同理，从小事做起，做好基础工作，练好基本功，不要总想一飞冲天、一夜成名。事实上，这种情况根本不存在，你看楚庄王能够“一鸣惊人”，是因为他三年不鸣，表面上沉浸在酒色之中，实际上做着大量的准备工作，你看人家一飞冲天，却没有看到人家三年不飞，在练基本功。今天的经济环境下行，又受互联网冲击，很多人张口大形势不好，闭口经济下行，抱怨生意不好做，期待大环境进入上升势头，这本身就是一种错误观念，稻盛和夫讲，企业做经营计划，一定要基于最差的环境来制定。这个前提很重要，不要抱幻想，看到茅台涨价了、，五粮液涨价了，期望着白酒行业回暖了，以实现企业的增长，其实，企业营销操作的前提一定是基于当下环境怎么做销量、怎么积累品牌资产。企业经营的前提应该是，最冷的环境下如何运营。寄希望于外界环境，都是不想做基础工作，不想练基本功的表现。准备打仗，很多时候比打仗本身还重要。
2010年春晚：赵本山命数难逃的一劫
易经乾卦九六爻辞曰：亢龙有悔。象曰：亢龙有悔，盈不可久也。2009年是赵本山展露其商业财富最多的一年：继2009年春晚小沈阳一炮而红之后，刘老根大舞台2008年年收入1.5亿成为热议焦点，小沈阳的全国巡演等，将本山娱乐帝国吸金术路线图展现无遗：利用央视春晚捧红演员，央视一套乡村爱情系列电视剧、刘老根大舞台、二人转巡演等形成收入来源，赵本山的央视特权隐然成为“不能说得太细”的资本积累“类原罪”事儿。4月赵本山60万元去长江商学院CEO班进修被认为是长江商学院的炒作与降低学术价值的举措；5月，刘老根大舞台开进北京前门，进京赶考获得成功；9月，赵本山突然生病，春晚借机炒作赵本山是否能上春晚，提前预热；12月，媒体报道赵本山耗资2亿购置私人客机；12月，《三枪拍案惊奇》上映，赵家班二人转演员在这部骂声最多、赚钱最多的“谋财不谋艺”的电影里集体亮相，显示了娱乐圈两大强势人物的联合；2010年1月，媒体报道，赵本山以13亿在海南圈地开发综合娱乐项目；至2010年2月13日，小沈阳2009年巡演收入号称过1亿元，炒作师徒关系绯闻及赵本山是否让小沈阳上春晚达到高潮。在2009年上述一系列围绕赵本山的一个个热点新闻里，赵本山已经与很多刺激当下不同利益群体神经的关键词建立了联系：家长作风、霸道、暴富、权力、挥霍（奢侈消费）、圈地、淘金、话语权垄断等。在这样一个大背景下，赵本山的春晚小品《捐助》亮相，迎接赵本山的自然是“凶多吉少”的命运。更何况《捐助》这个小品出现了一大堆“硬伤”：说众口难调就轻看了这一次的现象。实际上，《捐助》即使不是赵本山的“黑天鹅”，也反映出赵本山团队作品在把握社会价值及审美趣味方面面临着的困境。《捐助》：故事原型很积极，小品演绎很糟烂赵本山及春晚导演组还是保持了“政治正确性”的。《捐助》故事原型很积极，如赵本山所言是这些年小品里难得的一个正面的故事。《捐助》取自真实的故事：两个农村老亲家，共同积攒了3万元，存在一个银行账户里。赵本山在去银行准备取钱给王小利相亲找老伴，结果在银行门口碰到一个为单身母亲孩子捐款上大学的活动，赵本山准备捐3000元，结果不小心将30000元都捐了出去，自己还不知道。媒体记者追到家采访才知道出错了，但赵本山坚持将错就错，自己借钱还王小利的15000元。故事最后，王小利向被捐助人说明30000元是错捐，想要回12000元，赵本山愤而宣称不与王小利处下去——故事到这里是非常感人的，反映了中国基层农民的优秀品质——乐于助人、勇于担当、穷不失信等。如此好的一个故事原型，怎么会招来骂声一片呢？而且看网友对小品的不满，其实都是点到了这个小品（而不是故事）的硬伤：硬伤1：植入广告太多：如果说植入搜狐还可以说得过去，但植入国窖1573就太生硬。不仅如此，积攒一辈子才3万元的农民，能够流利清楚的报出“国窖1573”的品牌名称，就像天天在喝一样。试问，有哪里的农村将国窖1573作为礼品，难怪被营销界人士嘲笑为要将国窖变成寡妇酒。硬伤2：被捐助的单身母亲表现过火：又下跪磕头又要以身相许，拉住赵本山手就不放等。即使在激动状态下确实会出现这样的生活场景，也不能说明这种艺术表现是正确的。而实际上，孙立荣在《捐款》里表现不是生活的真实，更像是拜谢赵本山师傅带徒弟上春晚露脸的真实的感恩之情。硬伤3：被阉割的小沈阳：不管是不是在最后一刻将小沈阳带进《捐款》，赵本山在小沈阳问题上的表现并不光彩。先是放言“谁翘尾巴就收拾谁”，接着是宣称小沈阳是仗着赵本山才火起来，言下之意，赵本山带谁上春晚谁就火。所以，《捐款》里的小沈阳讲着标准普通话，与赵本山一起去捧王小利——但王小利真的能火起来吗？或者能像小沈阳一样受到欢迎吗？或者如赵本山自己说的，指谁火谁就火吗？——赵本山可以把春晚当做刘老根大舞台，但全国观众却不是春晚导演，也不是广告赞助商那么听话。硬伤4：变味的情节：故事原型里的赵本山是一个非常有戏剧效果的角色，发生在这个角色上的冲突、误会、情感才是这样故事打动人的核心。赵本山却宣称自己要退后，推王小利出位，而王小利这个角色在故事里是一个典型的反面（或负面）形象，恰恰反映的是人性萎缩、小气的一面，这样的角色定位怎么能感染观众呢？即使与小沈阳那段“人生与钱”的议论比，其思想境界也是相差甚远的。硬伤5：《捐款》植入广告赵本山自己获得收入：如果国窖的植入可以推给春晚导演组，那么赵本山自己带着搜狐等广告进入小品，就只能是利益加圈子效用。这种利用公共平台赚自己利益的行为如果不反对，那么以后春晚的歌手、舞蹈演员是否都可以将衣服、手表等品牌“展览”给观众了？如果别人不可以有，赵本山就为什么可以有？不正是被评论指出的赵本山的“春晚霸权”吗？硬伤6：春晚赵本山小品变味成赵家班二人转：赵本山成名依靠的是他自己吗？那些在过去历届春晚与赵本山搭档的优秀演员宋丹丹、高秀敏、范伟等。他们的小品哪一个不是经典？全国观众关于赵本山小品王的美好记忆里，有多少是这些演员的贡献？而现在的《捐助》已经变成清一色的赵家班，赵本山春晚小品要变成二人转段子？这难道不是赵本山小品真正、也是最重要的硬伤吗？一个真实的好故事，在商业利益、盲目自大、近亲繁殖等一系列创作毒药的驱使下，蜕变为一盘霉变的剩菜，并不奇怪。如果赵本山及其创作团队不能冷静面对这些硬伤反映的问题，真的会让20年英名毁于20分钟。
二、BLM 差距分析的核心特点：业绩与机会的二元分化 时间点25:31
（一）传统差距分析与BLM的分水岭传统企业复盘多聚焦于业绩完成情况，而BLM模型首次将差距明确分为“业绩差距”与“机会差距”。前者针对核心业务的现实表现与目标的偏差，后者则关注未来新业务的潜在机会与现有能力的差距，这一划分源于对企业“二元性组织结构”的要求。（二）二元性组织结构的实践：海正与恒瑞的20年博弈2000年海正与恒瑞营收相近（5.18亿vs4.85亿），但20年后恒瑞营收277亿、市值6000亿，海正仅113亿、市值159亿。关键差距在于战略选择：恒瑞在2010年转型创新药时，剥离传统原料药业务，建立独立研发团队，每年投入20%营收用于创新，挖角全球顶尖研发团队，构建医院营销网络；而海正选择与辉瑞合作代工，未自建核心能力，错失制剂市场机遇。这一案例揭示了机会差距分析的本质：企业需为未来业务单独配置资源，建立适应创新的组织体系。
1.2IT领域的发展现状及问题
与一般工程项目涉及的领域经过长时期的发展、技术相对成熟不同，我们都知道现在的科技发展依然还处在大爆炸时期，各种技术发展一日千里，CPU速度几乎每隔18个月就翻一番，与之关联的计算机体系结构、软件架构等也发展非常迅速。例如PC上的通信标准几乎每年都变得更快，标准不断更新。C、C++、Java、Python、GO等开发语言更是迅速更迭，各类操作系统、协议、标准等随时更新，这些都是IT项目必须面对的，因为这些都会增加项目过程中的风险。为了处理好技术发展迅速带来的问题，IT项目团队必须在先进性、实用性、经济性、成熟性等方面进行权衡，片面追求技术的先进性往往会事与愿违。在保证项目采取的技术具有相当的前瞻性、先进性和可扩展性、可集成性的同时，从需求出发，注意技术的可靠性、成熟性和经济性。1.2.1传统项目管理理论不适用在软件开发中，软件开发的特殊性决定了传统或工程项目管理方法并不能解决IT项目的特殊问题。举一个简单的例子，如果碰到进度慢、有延期风险的项目，建筑工程可以通过增加资源的方式加快进度，但是一个软件开发项目如果出现同样的问题，寄希望于增加编程人员的数量来追赶工期，只能造成更大的麻烦。小弗雷德里克·布鲁克斯（FrederickP.BrooksJr.）在《人月神话》中诞生的著名的Brooks法则：为落后进度的项目增加人数，只会使进度更加落后。1.2.2重构业务和适应组织我们都知道，IT的主要应用主体在业务和管理领域，通过重构业务来降本增效和高效管理。也就是说，一个组织希望通过信息系统传达其特定的管理理念，将这些管理理念和公司的发展战略与业务逻辑进行整合是信息系统实施的关键目标。这就意味着会破坏原有的游戏规则，也是绝大部分IT项目困难重重的原因。如何处理好信息系统涉及的组织及其对应的业务和战略目标，是成功管理IT项目的关键。1.2.3人才管理的障碍对于IT项目，很多人会关注技术，或者只关注技术。其实，技术知识是IT项目管理中很小的部分。大多数情况，IT项目经理都是技术出身，技术不是大问题，虽然技术发展很快，但是只要懂原理，随时注意技术的发展和带来的风险，就不是管理IT项目最大的障碍。人才是管理IT项目最大的障碍，就是习惯性地把人才角色化、工具化，把人才当作固定的模块来处理。这些习惯来源于我们走上管理岗位之前积累的工作经验，那时我们可能是办事员、技术员或开发者，也被如此对待着。所以，走上了管理岗位，即是如此。这种习惯也是问题的开始，一旦习惯了把人才当作一个名词、一种工具、一个模块，那么在你的眼中，他就不是人了，至少在当前项目环境中，你不会用对待人的方式去对待他，可想而知，后果会演变成什么样。就像汤姆·狄马可和蒂姆·李斯特在1987年出版的对软件工程做出重大贡献的《人件》一书中说的那样：“我们行业的主要问题实质上更侧重社会学，而不是科学技术。”“在IT项目管理中，管理人员的职责不是要人们工作，而是创造工作的可能。”（摘自《人件》）另外，容易犯错是人类与生俱来的弱点，这也是人性的体现之一，不论科技多么发达，解决问题的手段多么高明，只要还是人才在主导一切，事故就可能会发生。科技越发达，解决问题的手段就越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前就应该尽可能地想得周到、全面，采取多种应对风险措施，防止偶然的人为失误导致的灾难和损失。因此，项目管理简直就是预防“墨菲定律”应验的最好的做法。

第1节​ 资产减值损失盘点及预防手册

图5-1资产减值笔者知道2017年的一些连续跌停的公司都跟资产减值损失有关，创A股跌停板个数历史的保千里计提资产减值损失78.85亿元。此外，坚瑞沃能、乐视网等计提资产减值损失超过50亿元，可见资产减值损失是一个大雷，碰到了，轻者流血割肉，重者粉身碎骨。虽然在上市公司利润调节里，笔者表示过“资产减值是个宝，怎么需要怎么搞”，详细说了很多使用资产减值损失调节利润的案例，但是在这里笔者将详细介绍一下资产减值损失的前世今生。

8.​ 无奈的两难选择：周亚夫不救梁的教训

任何决策，总会面临长远与当前、整体与局部、组织与个人之间的两难选择。这种两难，简单地指出什么是正确的没有任何意义，需要的是尽可能取得两难的平衡。西汉有个周亚夫，治军作战是个高手，汉文帝视察细柳营时看到了这一点，称其为“真将军”，而且在临终前给他的儿子景帝交代，将来万一打仗，这是用得上的人物。“即有缓急，周亚夫真可任将兵。”（《史记·绛侯世家》）很快，吴楚七国之乱爆发，周亚夫统兵上阵，与吴楚乱军对峙，充分发挥了他的军事才能。这时，周亚夫面临着一个决策的两难选择。吴楚乱军剽悍凶猛，利在速决。周亚夫屯兵中原，以逸待劳。但是，乱军打不过周亚夫，就去猛攻“居膏腴之地”的梁孝王。梁孝王吃紧，十万火急向周亚夫求救。景帝也下达诏令让周亚夫救梁。周亚夫的日子就不好过了。如果救梁，等于放弃了起初制定的基本战略，这正是吴楚乱军所希望的。而如果不救梁，梁孝王是汉景帝的亲兄弟，万一有个闪失就得吃不了兜着走。对此，周亚夫的选择是抗诏不救梁，坚持原来的坚壁清野、固守不出战略。最后，这一战略果然取得了成功。吴楚乱军的粮道一断，军需匮乏，兵败如山倒。梁孝王死守睢阳，虽然万分危急，但总算挺了三个月，迎来了胜利。由此看来，周亚夫的选择是没有问题的，但是且慢，他的这一选择保住了汉室江山，却得罪了梁孝王。生死关头，见死不救，不惜以牺牲梁孝王为代价，而梁孝王在当时是红得发紫的主儿，凭借他与皇帝的同胞关系，深得皇帝和太后的信任，甚至在太后的撺腾下，还有过让景帝“传位于梁孝王”的说法，这岂是周亚夫能得罪起的！果然，为汉朝立了大功的将军，虽然胜利后当上了丞相，但这丞相当得实在不太顺当。就连本来信任他的汉景帝，也讨厌他的桀骜不驯，发出“非少主臣也”的感叹。所以，悲剧就难免了。最后，周亚夫父子因为买了陪葬用的兵甲，被以谋反罪逮捕。他辩解说这是葬器，又不是真正的兵甲。审他的官吏一句话就把他噎了回去：“纵不反地上，即欲反地下耳。”一代名将，就这样死于狱卒之手。周亚夫致死之由不止一条，但与梁孝王的交恶无疑是其中重要一环，甚至可以说是导火线。正是由于当初不去救梁，梁孝王不断在汉景帝那里说他的坏话，太后推波助澜。同周亚夫相比，景帝同梁王、太后的关系要亲近得多。这一层，当初周亚夫下决心不救梁的时候，何尝不清楚？决策选择的难处正在这里。用当今语言来说，这就是长远利益和眼前利益、国家利益和个人利益的冲突。如果没有这种冲突，决策是傻瓜也能做好的事。而按照我们的教科书，一旦发生了决策选择的冲突，就应当牺牲眼前利益来保证长远利益，牺牲个人利益来保证国家利益。周亚夫正是这样做的，恰恰是这种无比“正确”的选择，把他自己逼上了绝路。凡是要在这种两难处境中进行选择的决策者，多数是没有断然牺牲自己利益的勇气的，尤其是牺牲自己的生命就更难。不管我们那些大道理说得多么冠冕堂皇、无懈可击，现实中的决策者，遇到这种情况，往往会倾向于尽量不损害自身利益的选择。这就给我们的决策设计提出了一个值得思考的问题：如何在这种两难决策中，设计出不损害决策当事人利益（最起码不要损害到不可承受的地步）的方案？如果实在找不出这种方案，那么，在保证长远利益的同时对受损的眼前利益能否做出适当补偿，在保证国家利益的同时可否把受损的个人利益控制在低限，就是决策是否具有可行性的一个重要方面。如果不考虑这种影响当事人选择心理的因素，仅仅从客观条件角度来论证决策可行性，哪怕这种论证挑不出一点毛病，都只不过是纸上谈兵，即使拍板也往往会出现执行偏差。如果稍微仔细考察一下，就不难发现，那些执行走样甚至变味的决策，问题多数出在这里。商鞅变法，周亚夫抗旨，下场都不好。这还是“同一阵营”的事例。如果是“敌对阵营”，更是“你死我活”的斗争。类似这种悲剧，在中国历史上有过无数例子。这里面的制度约束与作用机制问题，十分值得思考。从历史的角度看，政治进步和社会文明，有一个很重要的内涵，就是“妥协”乃至“合作”。在周亚夫的例子中，实现“妥协”的根本，在于汉景帝和梁孝王的权力可以受到一定程度的制约。而这正是古代中国难以做到的。
四、制订一套“作战计划”
没有计划、没有组织的战斗，像一群无头苍蝇的乱飞乱撞。在“大将军”操盘手的指挥下，“参谋部”战略规部门或企划部门主导协调，与各个业务部门联合商讨制订作战计划，有时涉及战略视野和情报分析的时候，会寻求外脑智库——咨询机构的帮助。作战计划涉及到园区（项目）战略规划报告、年度工作计划与阶段性推进方案及分项工作企划方案等。战略性计划要保证园区营建方向的准确性、前瞻性，战术性计划要保证工作实施推进的可行性、落地性。园区“作战计划”编制原则一是切忌纸上谈兵，避免“规划规划、墙上挂挂”“报告报告、相互抄抄”的尴尬现象，这一现象在咨询机构为企业编写的规划报告、策略方案中并不少见，咨询机构团队中补充具有实战经验的咨询师和创意能力的策划人十分必要；笔者经常参加园区项目的论证、评审，曾发现一些咨询机构的项目报告真的可以今天放在北京项目上，明天安在南京项目上，就差后天罩在东京头上了。这种放之四海而皆准的“作战计划”怎么能够保障打胜仗呢？二是计划必须明晰资源配置，合理筹划安排“人财物”等，尤其是人力资源储备、建设资金和营销资金筹措安排等。资源不筹划到位，再好的“作战计划”等到打起仗来，没有足够的兵源供给和弹药支持，这仗怎么打？
1.2 企业成长中一直危机四伏
企业与环境的关系可以从三条曲线来看。一、经济波动曲线经济波动是经济学家研究的对象，只要关注新闻，就会有很多消息说这个危机那个危机。股市是升了又跌，跌了又升，经济也是冷了又热，热了又冷。这些危机如何在各个产业、各个行业中传导，均有一定的客观规律，一般是从下游向上游传导。 例如经济复苏，人们手里的钱多了，消费也逐渐活跃，服装需求旺盛起来，布匹的需求就变大。纤维生产企业由于生产周期长，就可能形成供不应求的局面，可能出现价格飞涨，同时织布厂对织布机、整染设备的需求也增加，于是纺织机械制造企业就加快扩大产能。由于链条很长，从经济复苏到机械制造业增加投资可能有1~2年的时间差。 对于经营者而言，心中一定要有这条经济波动曲线，即使不太准确，大体上也要有个预判，才能乘上经济周期的东风。有大成就的企业家都能较好地把握这个周期，顺天而行。李嘉诚就是这方面的佼佼者，别人热炒房地产时，他出货。只要抓住一两次机会，就能够打下事业基础，但如果无法踏准经济的节拍，最终经营也难免陷入被动。二、行业发展的生命周期曲线经济周期是天时，行业周期就是地利。一般而言，行业的发展经历四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。（1）幼稚期也可看作培育期，这个阶段可长可短，长的可能几年乃至几十年。一个行业的发育，有自身的因素，也有环境的因素。如电视机行业的发展，不仅是电视机的生产技术，还有电视信号的发射技术、发射覆盖情况、节目内容的丰富、消费能力的提高等，都在相互影响。还有政府政策的导向作用，特别是处于经济转型期，政策导向作用更加明显。西部大开发中的产业升级、基础建设提速催生了很多行业，未来的宽带覆盖、发展海洋经济也会催生很多行业。（2）成长期有时来得特别猛，行业增长会以10%甚至于翻番的速度增长，抓住了时机的企业可能有100%~300%的增长速度。虽然在增长期内增长速度是波动的，但总体上要高于经济的增长速度。在行业高速成长期，企业头疼的是如何扩张产能、如何抢占市场（地盘），迅速成形规模。对于企业来说，能否很好地把握机遇期至关重要，只有积累了一定的规模基础，才具有在成熟期全方位竞争的体量基础。做大不一定能笑到最后，但太小则往往会举步维艰。成熟期的特点就是进入行业整合，一是企业大吃小，二是资本进来摘桃子。（3）成熟期行业仍保持一定的增长，企业的内涵式增长速度已经不能满足企业家快速增长的需要，通过并购实现扩张就成为常用的手段。对于没有资金实力、没有细分市场掌控能力的企业，很难在这个时期挺下去。在这个恶性竞争时期，行业利润率会变得很低，甚至越来越低，大量企业和品牌消失在所难免。经过整合，市场被巨头瓜分，行业利润又回到较高的水平。（4）衰退期的行业进入负增长，有的是产品被替代，有的是面临转型或消失。对于企业老板来说，对行业发展的轨迹和所处的阶段要心中有数：（1）幼稚期要敏感，适时进入；（2）成长期要发力，抓住机遇；（3）成熟期要灵通，懂得整合资源。正是由于行业生命周期的特点，很多企业家通过产业多元化来实现企业的持续增长。三、企业自身发展的生命周期曲线天时和地利是外部环境，你能看到，别人也能看到，如果没有自身能力的发展，也只有羡慕别人的份。企业生命周期的理论很丰富，这里不赘述。简单而言，也是四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。（1）初创期，领导人的个人能力非常重要，主要是他的前瞻力和人格魅力。（2）成长期，在此阶段，团队管理能力最重要，通过规范化、专业化和系统化来形成组织的执行力，来提高组织的大规模运作效率。（3）成熟期，在此阶段，重要的是供应链掌控能力和管理能力，以标准化、信息化实现跨组织协同，形成跨组织的价值创造系统。（4）企业要避免进入衰退期，就要实现组织的系统突破，形成组织的系统管理能力，使企业进入真正的成熟期。成功的企业有能力跨越企业发展的生命周期，既懂得顺应经济周期的天时，又善于把握行业发展周期的地利，更获得有组织化运作能力的人和，这样可持续发展就尽在掌握之中。从图1-1可以看到，三条线的上升区域重叠时，企业就把握了极佳的发展机会，一举奠定行业地位。图1-1企业的“天时、地利、人和” 如果在行业的成熟期才进入，靠内涵式发展是很困难的。如果在行业的快速成长期没有形成团队能力和规范化管理能力，就很难实现业务的快速复制。如果在企业的初创阶段资金投入过大，而市场还没有发育，则投入产出又会很低，实力不够的话恐怕又扛不过去。如果在行业已经进入整合阶段，企业的运营能力没有提升，也难以与日益强大的竞争对手进行全方位的竞争。总之，企业成长的过程危机四伏，唯有好好把握“天时、地利、人和”者可以胜出。
三、测评要素提取与建构方法
测评要素的选取是整个指标体系内容设计的基础，测评要素选取主要通过对工作内容因素分析法、关键行为事件法、问卷调查、内外部专家调查等方法来实现。（一）工作内容因素分析工作内容因素分析可以运用以下两个方法：方法1：通过对岗位说明书中职责、任务绩效指标的解读，来梳理推导该职位任职者所必备的主要素质、能力或知识、技能（如表3-2所示）。表3-2岗位职责描述方法2：通过工作分析中任务清单技术，来确立目标岗位的素质能力。1）从数据库的资料中，列举目标岗位的任务清单，与任职者确认任务的重要性（如表3-3所示）。表3-3企业人力资源部经理的任务清单（节选）2）对目标岗位的工作任务和所需的知识、技能、能力与任职者本人或上下级进行相关性的判断，如表3-4所示。表3-4任务清单与工作能力的相关性判断（二）关键行为事件法这种方法是目前测评素质建构使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效细节的行为。1.核心任务：收集候选人工作岗位的行为事例。候选人根据回忆陈述一个完整的故事，包括事件的情景、任务/目标、采取的行动以及最后的结果。2.关键行为事件法构建测评指标体系的一般过程第一步：选取业绩突出者和业绩普通者各数名。业绩最好有客观标准，如考核成绩、销售业绩等。第二步：请每个被访谈者讲述3个最成功和最失败的亲身经历事件。第三步：素质特征编码。根据编码词典，将事件中出现的素质特征的行为表现进行编码和归类（如表3-5所示）。表3-5素质特征编码示例第四步：数据处理。在编码的基础上，统计各个素质特征的频次（如表3-6所示）。表3-6素质特征频次统计第五步：确定测评要素项。运用统计技术找出业绩突出者和业绩普通者两组样本具有共性和显著差异性的特征（如表3-7所示）。表3-7绩优组和一般组素质项对比（三）问卷调查法问卷调查法也称“书面调查法”，或称“填表法”，是用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段。通过向调查者发出简明扼要的征询单（表），请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。第一步：通过各种渠道收集到目标岗位的胜任力指标，形成素质清单（如表3-8所示）。表3-8素质清单第二步：对素质清单中素质的重要性程度进行评价（如表3-9所示）。表3-9素质项的重要性评价（四）内外部专家调查1个别专家访谈法2头脑风暴法例：构建某公司中层管理者的测评要素研讨会。3德尔菲法以一系列的问卷向各类专家征询意见，依据所有专家对问卷的答复再拟定下一份问卷，再次向各类专家征询意见，直到大多数专家的意见看法趋于一致才下结论。若专家意见有分歧，继续就分歧点征求专家意见，直至专家意见趋于一致，获得最终结论。
一、四种渠道启动策略
1.单一渠道启动策略产品入市时，根据产品价格定位，选择出匹配餐饮店启动，或流通中的关键核心店，或团购启动，来培育核心消费群体与动销驱动。一旦产品在所选的渠道形成快速动销之势或形成主动自点之势，立刻放入其他渠道，其中，关键把握导入其他渠道的节奏或时机。优势：聚焦渠道、聚焦资源、聚焦管理，容易快速突破。劣势：单一渠道无法承担最大销量占有，如果产品在消费形成主流时，若不能快速导入多渠道，则容易导致产品迟迟不能放量，最后停滞不前。2.核心店启动策略：选择流通与餐饮的核心店这种做法在于聚焦区域市场内能够形成带头领导作用的核心终端进行启动，只选核心，不分渠道类型。优势：聚焦资源，重点培育核心店，形成快速动销与引领。劣势：虽然核心店能起到引领带头作用，整体势能不足，不利于市场整体共振；核心选择要求特别精准；后期全面铺开容易引起核心店的抵触。3.复合渠道启动策略：餐饮+流通+团购同时启动策略复合渠道启动策略在于企业资源相对具备优势、人力资源也相对充足，进行分部门市场操作，同时启动所有渠道。这种启动策略适合中高端酒。优势：餐饮、流通、团购三盘联动，互补共振，共同启动市场，易于市场爆破。劣势：主要在于价格设计与资源投放（分散资源，一旦企业资源不足，容易形成夹生饭市场），既要保证餐饮高利润，又要保证流通积极性，避免餐饮、流通同时操作的相互抵触心理，还要考虑公关团购带领作用。这里产品价格、利空设计与资源分配成为关键，而且谁是主、谁是次，一定要把握好。4.1+1渠道启动策略：餐饮为主做突破+流通核心为辅做铺垫（核心店展示）根据产品价格定位，一般是低端酒，在导入市场以餐饮店为主导，另外选择一些销量比较大、信誉比较好的核心流通店作为辅助，共同启动市场。优势：餐饮全渠道培育消费者，核心流通店互补培育，互补共赢，快速启动市场。劣势：有些核心店往往具备二批渠道性质，选择成为关键，一旦选择出乱价或者批发性质的二批渠道，则容易导致餐饮盘混乱。所以，流通在市场启动阶段要少渠道促销、多陈列支持，保持价格稳定。
  
    
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