（一）传统差距分析与 BLM 的分水岭

传统企业复盘多聚焦于业绩完成情况，而 BLM 模型首次将差距明确分为 “业绩差距” 与 “机会差距”。前者针对核心业务的现实表现与目标的偏差，后者则关注未来新业务的潜在机会与现有能力的差距，这一划分源于对企业 “二元性组织结构” 的要求。

（二）二元性组织结构的实践：海正与恒瑞的 20 年博弈

2000 年海正与恒瑞营收相近（5.18 亿 vs4.85 亿），但 20 年后恒瑞营收 277 亿、市值 6000 亿，海正仅 113 亿、市值 159 亿。关键差距在于战略选择：恒瑞在 2010 年转型创新药时，剥离传统原料药业务，建立独立研发团队，每年投入 20% 营收用于创新，挖角全球顶尖研发团队，构建医院营销网络；而海正选择与辉瑞合作代工，未自建核心能力，错失制剂市场机遇。这一案例揭示了机会差距分析的本质：企业需为未来业务单独配置资源，建立适应创新的组织体系。