热门：快消品零售营销老板
1.回到乡村是因为十几年前的发愿
《执行官》：很多人逃离北上广，最后却发现还必须回到北上广，茂德公集团的产业为何选择往乡村发展？陈宇：我们这十几年，从来没有“逃离北上广”，之所以在乡村发展一些产业，首先是因为自己曾经发愿，觉得自己的家乡也可以通过努力变得更好，就这么坚持了十几年。其次是因为我目前所进行的一些产业和乡村密切相关。我一直以来做食品产业和旅游产业，和乡村有很大的关联性。除此之外，茂德公集团在十几年里回归乡村，回到我的老家足荣村，很大程度上还是一种公益行为，我们是在用其他板块赚的钱，来培育乡村产业。到目前为止，在乡村的产业还没有盈利，公司内部只是把它当作一个公益项目在进行，当然我们希望是往盈利的方向发展。《执行官》：茂德公草堂、茂德公大观园、茂德公鼓城，这几个立足家乡的项目把文化和商业结合得非常好，你是怎么平衡文化和商业之间的关系的？陈宇：我一直以来都坚持一个观点，即文化和商业并不矛盾，两者不是非此即彼的关系，文化和商业可以结合得很好。刚开始做茂德公草堂时并没有进行商业规划，只是我的个人爱好，所以在文化方面加入了很多我自己的情怀，但是在茂德公鼓城的设计、规划方面，我们非常用心地将文化和商业进行结合。茂德公鼓城开发时有一个选择是做常规的商业综合体，在一个县城里中型规模的商业综合体也挺有市场。但这样一来，就是一个纯粹的商业项目，而我们的布局是做旅游，因此结合雷州这一国家历史文化名城，我们建了“茂德公鼓城”，既能满足商业需求，同时又是一个景点、一个地标建筑，而这种文化沉淀也让商业更有内涵、更有个性，会比纯粹的商业模式更加成功。当商业成功后也会反哺文化，所以我认为商业和文化是相辅相成的。总结起来就是，文化能够让商业更富有个性、魅力和竞争力，商业的成功也会反过来支撑文化。《执行官》：乡村往往人才匮乏，观念、条件诸多不便，您似乎甘之若饴，策划出许多创新营销举措，这种创新从哪来的？陈宇：这个问题戳中了我们的痛点，回到乡村创业、发展什么都好，就是人才难招，前几天我们还在为一个电工头痛，没有人愿意主动到乡村来。走过十几年的乡村路，除了在村里或周边招聘员工外，管理层的招聘我大致依靠以下几种方式：第一种方式是靠情怀打动人，如果不是在精神上高度契合的人，是不可能在乡村待这么久的。我在2014年中国行的路上，偶然认识了一位贵州的姑娘，她就非常有乡土情怀，也非常喜欢乡村，我的诚意打动了她，现在我做的足荣村手作就交给她来负责了。第二种方式是打亲情牌，从自己的亲朋好友中找到合适的人来负责行政、管理等方面的工作。第三是从公司内部培养人才。茂德公集团这么多年一直在坚持做公益、回归乡村，许多加入公司的人都是冲着这种情怀而来的，我会用心去培养这些年轻人，他们也慢慢走到乡村去负责一些事情。茂德公很多创意都是来源于这些人才，也正是依靠这些人才，我们围绕着同一件事情才坚持了这么多年。
执政者的合法性
从心性之学的角度而言，“建用皇极”就是树立人生的精神主体，展现这个精神主体的大机大用。这是“建用皇极”对我们每一个人的生命意义。如果不是从这个角度出发来领会，那么，这套学问就没必要大家来学。如果是为了建立君主极权，那只要最高领导人一个人学就行了，这就变成极权主义的理论了。如果只有君主一人是最高极权，社会上其他人都只能是君主的附庸，大家都围着你一个人转，凭什么？君王如果没有足够的君德，那就没人服气。俗话说“皇帝轮流坐，今年到我家”，那就乱套了，社会秩序就没办法长久了。所以，这里首先要求最高领导者，要认识这个皇极，要体现出这个皇极的大机大用。《易经》中讲：“仁者见之谓之仁，智者见之谓之智，百姓日用而不知。”你看，这个皇极真是从未离开过我们哦！仁者之所以成为仁者，智者之所以成为智者，都是它在其中起作用。就算是普通老百姓，平常日用之间也都是这个皇极在内部起作用，只不过我们整天浑浑然、不知道罢了。所以，要体会这个“百姓日用而不知”，体会一切生命运动背后的那个动力的源头，才是真正的皇极之义。皇极到底是什么东西？就是认识到自己生命和天道合一的这样一种状态，勉强用语言来表达，就是这个东西。你体会到天道和人心为一体的这个状态，体会到这个人人本有、个个现成的状态，这就是皇极，也可以称为太极。清朝的太宗皇帝称之为皇太极，就有这个意思在其中。“敛时五福，用敷锡厥庶民”，如果一个领导者能够体会到皇极，同时又能把自己体会到的皇极化为具体的功用，那么，就可以在当下的时节因缘之内，把“五福”赐予庶民百姓。何谓五福？《洪范》最后有讲，即“一曰寿，二曰富，三曰康宁，四曰攸好德，五曰考命终。”中国民间认为最吉祥的事情，莫过于“五福临门”，如果没有一个安宁和谐的社会秩序，没有好的领导阶层治理社会，乱世之中，就不可能有“五福临门”了。“用敷锡厥庶民”，敷，指弥漫开来，这里指把五福赐予庶民百姓，让吉祥福祉在庶民百姓中弥漫开来。“惟时厥庶民于汝极，锡汝保极。”如果君德浩大，庶民百姓皆得到“五福临门”的吉祥福祉，这时，有感则必有所应，就像作用力与反作用力的道理，庶民百姓则会“锡汝保极”。在中国传统政治哲学中，一个政权的合法性、领导者的合法性，恰恰就在这里。所谓“得民心者得天下”“水能载舟，亦能覆舟”“天视自我民视，天听自我民听”，其实，都是对“惟时厥庶民于汝极，锡汝保极”这一句的注释。“锡汝保极”，说白了，就是庶民百姓回赐予统治者保有社会最高领导者的权力。所以，一个政权是否合理合法，就表现在最高领导者是否领悟了天道与人心一体的这个皇极，然后让庶民百姓获得福祉。如果领导者真的能做到这样，那么，庶民百姓也一定会拥护你、爱戴你、保护你，也会回赐给你这个位置，让你保有这个领导权。所以，这是社会上下之间的互动，是互相的赐予，而不是只有领导阶层赐予庶民百姓各种各样的恩典。所以，一个政权合不合法，就看这个政权给庶民百姓带来的是福祉，还是祸害？是福祉，民众就赐予你执政的合法性；是祸害，民众就收回你执政的合法性。从《洪范》里所体现出来的中国古代政治哲学，与现代政治的民主理念相比，有没有本质上的矛盾啊？完全没有嘛。我们看中国历史兴衰的因果律，兴，为什么兴？因为君德昭昭，皇极彰显，所以庶民百姓拥护，社会便享有太平；衰，为什么衰？因为君德黯然，皇极颓圮，民众感到你带来的不是福而是祸，那么对不起，祸害也会反加诸于你的身上。所以，建用皇极是什么？我们要从天道与人心的角度来把握这个最高原则，才能明了古圣“建用皇极”的深义。
6.不要陷入“解决问题”的怪圈
“我们一起来分析问题在哪里，并讨论如何解决？”这句话是不是你经常听到，也经常说。如果是，可能你已经进入了一种思维的惯性中——这就是问题思维。（1）只是分析问题，并不能帮我们规划未来在公司年初讨论工作规划的时候，我发现同事们有一个倾向，就是针对组织目前存在的问题来讨论解决方案，并在此基础上制定年度工作规划方案。甚至有同事提议：“我们用一天时间，把公司内所有的问题都分析一遍，再用一天来谈怎么解决问题，然后工作计划就做出来了。”这种方法真的会有效吗？我认为这条路有点偏了，于是就提出来：问题只是我们做工作规划的一部分输入，但不是全部输入。即使你解决了所有的问题，也不一定能达到企业想要实现的目标，包括经营目标、战略目标。因为解决问题只是实现目标的必要非充分条件。况且，问题是解决不完的，有的问题只是发展过程中的问题，是目前阶段固有的、必然出现的，现阶段不能从根本上解决，而只能通过发展来解决；当组织发展到下一个阶段的时候，这些问题可能已经不是问题，已悄然消失了。 （2）价值思维是一个崭新的视角我提出“价值思维”，作为“问题思维”的补充。什么是价值思维，就是我们更应关注如下问题：我们要为谁，创造何种价值？过去，哪些工作是对我们有价值的？未来，我们要创造哪些新的价值？我们应该做什么、如何做才能更好的创造价值？我们应该新增、减少、停止做哪些事，才能更好的创造价值？我们应如何调动资源，更好的创造价值？哪些人，能给我们创造价值？如何评估、激励那些给我们带来价值创造的人？……当你用价值思维去思考的时候，就打开了一片崭新的视野。通过问题思维，你看到的是过去，是通过倒视镜去看的。通过价值思维，你获得的是望远镜，看到的是未来。（3）价值思维是主动的，问题思维是被动的美国著名商业畅销书作家麦克‧格伯说：“卓越的人与其它人的差别是卓越的人主动创造他们的生活，而其它人是被他们的生活所创造，被动的观望生活接下来要带他们去哪。两者的差别是充实生活与仅仅生存的差别。”我们要做的很多正确的、应该做的事情，并不在你所看到的问题范围内，也就是说，问题本身可能并不覆盖你应该做的事情，因为过去、现在的问题只是局部的，而非全局的。通过分析问题，来制定工作计划的办法，会让你遗漏掉很多未来可以获得的“金子”，这就是“遗失的美好”，而你却浑然不知。问题思维与价值思维是两种不同的思维。懂得综合、搭配运用这两种思维，对于我们各项工作的开展都是很有好处的。 （4）善于运用价值思维于人力资源工作中当我们回归价值的时候，我们就获得了自由，轻装上阵。价值思维还可以应用到很多方面，比如识人用人方面。在招聘的时候，我们应该更多的分析，候选人能给我们带来哪些价值，基于他能带来的价值，做出人才决策。对内部的人才，也要看他能给公司带来什么价值，从而确定任用方式。而企业内整个人力资源管理逻辑，都可以围绕价值思维而展开。这就是华为经典的管理理论：价值创造——价值评价——价值分配。根据整个逻辑，每一个环节都可以延展出若干人力资源举措，我们的人力资源管理工作，就有了正确的出发点、落脚点，而且整个链条是形成闭环的。不仅对于企业，对于我们个人也是如此：我们应该如何更好的创造价值？为了创造价值，我们应该做什么，应该增强哪些能力？……只有认识清楚了我们自身的价值，知道了我们的价值创造方向，我们才能心无旁骛的奔向前方，真正实现人生的价值。
（二）营销改进增进客情关系
通过顾客需求信息的获取和利用，并不断改进了解顾客需求的方式方法，从而建立新型的顾客关系，最终实现客户满意。1、全方位了解顾客需求信息通过95598，听取和收集顾客需求，及时安排工作人员解决顾客需求，同时通过不定期专项会议、月度供电服务分析会、月度营销业务分析会、周安全生产例会等多种方式，深入分析顾客需求，解决普遍性问题，并最终根据顾客需求信息的分析结果，形成工作指导性文件，固化整改措施，提升服务质量。电力公司的顾客需求把握不止于此，通过对原有方法的定期评价（绩效评审、例会评估、工作总结、意见征求），不断改进顾客需求信息的收集方式，通过新旧信息渠道的更替，信息收集方法的完善，最终建立适合于公司发展方向、业务需要、市场变化的顾客需求把握机制。2、建立良好顾客关系通过积极打造“天津电力公司心连心工程”服务新举措平台，连续十余年制定并通过新闻发布会推出一百余项优质服务新举措，在媒体、社会的共同参与下不断提升服务质量，实现了公司与客户的共同成长与发展，赢得了客户与政府的满意。通过网络平台、热线电话、营业窗口、现场服务等方式，建立与客户接触的主要渠道。通过95598互动服务网站、掌上电力手机客户端、国网公司微信公众服务号，实现缴费、信息查询、远程购电等。而95598热线电话主要是实现故障报修、业务咨询、投诉、举报、建议、意见等。营业窗口履行缴费、信息查询、远程购电等服务。现场服务主要是指故障抢修、走访大客户、业务咨询等方面的服务。为更好的维系顾客关系，一些电力公司构建了顾客投诉管理机制，通过95598、信访、供电营业厅、网上营业厅、现场服务等多渠道收集投诉信息，并建立1个工作日联系，3个工作日解决的高标准顾客投诉处理流程实现快速有效解决投诉。另外，电力公司针对电动汽车充电不方便、缴费要去实体厅、电子化渠道欠缺、开票不方便、用电诉求不变交流、接电需等待、提交资料多等问题，提出了服务便利化七项措施，最终持续改进顾客关系。
三、高定位，战略统率市场行为
第一问：通威＝鱼？通威集团旗下包含饲料、鱼、猪、鸡鸭、新能源等各类缺乏关联性的产业类别，一个品牌跨度越大，则品牌印记越弱，品牌认知就越分散。一个品牌最好是成为一种单一产品的代名词。比如，百度＝搜索，英特尔＝芯片，蒙牛＝牛奶。通威集团涉足多种几乎毫无关联的产业，那么，通威到底等于什么？恐怕没有消费者搞得清。对于鱼品而言，“通威”二字并不能体现产品的任何优势，没有传递对品牌有利的信息，但是通威鱼品牌在成都地区消费者中的认知度极高，难道要抛弃这一多年来积累的品牌资产吗？通威鱼糜产品采名“鱼本家”，该名称也未能良好地体现出与竞争对手产品的差异性。我的答案是：通威鱼必须要有一个专业性很强的优质鱼品印记。第二问：通威鱼品是坚持走双品牌策略还是使用统一品牌？通威的鲜活鱼与鱼糜产品是使用一个共同的品牌，还是分别使用两种品牌？如使用两种品牌，如何避免品牌价值的分散，如何兼顾两种品牌的传播？而如果共用一个品牌，那什么样的品牌名称能包含几种不同产品的共同属性呢？我的建议是启用副品牌策略：通威成为舞台，抛弃双品牌、多品牌思路，打造专业的鱼品品牌符号。因为通威这个集团品牌的影响力还是巨大的，不利用很可惜。第三问：通威鱼品的独特的客户价值是什么？通威鱼品具备什么独特优势？与其他品牌的同类产品相比，通威能给消费者带来哪些差异化的利益点呢？通威独一无二之处是什么？鱼糜行业有300多个厂家，十多个小有实力的品牌，消费者凭什么要选择通威的“鱼本家”？“鱼本家”这个名称及诉求不能很好地传达出带给消费者的独特利益，那么，什么样的表述才能最大限度地吸引消费者购买？我们的答案是：聚焦于通威集团以鱼饲料为核心的“产业链”这张王牌，将其核心价值挖掘放大到极致！第四问：通威的核心优势如何演绎？因为通威鱼的优点太多，导致影响了卖点的挖掘，而企业总是想把太多的好处一起说出来。我的答案是：通威的核心优势要聚焦为一个崭新的品类，而且既能贯穿鲜活鱼与鱼糜制品两种产品品项，又能从根本上与其他品牌的鲜活鱼、鱼糜产品鲜明地区隔开来！第五问：通威鱼品皆属人工养殖，而消费者普遍认为野生鱼才是好的，怎么办？如何将通威的强大优势说出来让大家知道？说什么？怎么说？说给谁听？如何能说得让别人认同？通威集团自身长处就是全产业链优势，也就是人工饲养优势，但是……但是……我发现一个令人沮丧的重大问题！——通威鱼是人工饲养的，核心优势也来源于专业鱼饲料和养殖技术及整体产业链，但是很大一部分消费者却认为“人工养殖的鱼”＝“劣质鱼”。假设通威强调人工养殖的话，岂不是等于告诉消费者通威的鱼是劣质的？不能说人工，难道说是天然野生鱼？——这不但是欺骗消费者，也抛弃了自身优势，等于玩火自焚！第六问：鱼肉是肉类食品中品质最优秀的，为何缺乏大品牌？鱼类种类繁多，大体上分为海水鱼和淡水鱼两大类。但不论是海水鱼还是淡水鱼，其所含的营养成分大致是相同的，所不同的只不过是各种营养成分的多少而已。鱼肉营养价值极高，经研究发现，儿童经常食用鱼类，其生长发育比较快，智力的发展也比较好；而且经常食用鱼类，人的身体比较健壮，寿命也比较长。其奥妙在于鱼类具有以下营养特点：（1）含有丰富的完全蛋白质。鱼肉含有大量的蛋白质，如黄鱼含17.6%、带鱼含18.1%、鲐鱼含21.4%、鲢鱼含18.6%、鲤鱼含17.3%、鲫鱼含13%。鱼肉所含的蛋白质都是完全蛋白质，而且蛋白质所含必需氨基酸的量和比值最适合人体需要，容易被人体消化吸收。（2）脂肪含量较低，且多为不饱和脂肪酸。鱼肉的脂肪含量一般只有1％～４％，如黄鱼含0.8%、带鱼含3.8%、鲐鱼含4%、鲢鱼含4.3%、鲤鱼含5%、鲫鱼含1.1%、鳙鱼（胖头鱼）只含0.9%、墨斗鱼只含0.7%。鱼肉的脂肪多由不饱和脂肪酸组成，不饱和脂肪酸的碳链较长，具有降低胆固醇的作用。（3）无机盐、维生素含量较高。海水鱼和淡水鱼都含有丰富的磺，还含有磷、钙、铁等无机盐。鱼肉还含有大量的维生素A、维生素D、维生素B1及尼克酸。这些都是人体需要的营养素。另外，鱼肉的肌纤维比较短，蛋白质组织结构松散，水分含量比较多，因此，肉质比较鲜嫩，和禽畜肉相比，吃起来更觉软嫩，也更容易消化吸收。所以，可以看出，鱼类具有高蛋白、低脂肪和维生素、矿物质含量丰富及口味好、易于消化吸收的优点。另外，鱼的生长对环境的要求很高，水质稍微有点污染就会引发鱼类的死亡，甚至水温的过度差异也会导致鱼的生命危险。由此我们得出结论，相比于牛肉、羊肉、猪肉，鱼肉的热量更低、更不易传播给人病菌，历史上从来没有听说过因为吃鱼而引发传染病的事件。
价值流分析
价值流程图是观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联，寻找浪费停滞点，制定改善实施策略（图5-10）。价值流图析技术是帮助你分析整个价值流的一个强有力的工具，可以使整个价值流，通常是将纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图，使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动，即浪费消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除浪费之源，使之不至于卷土重来，从而提高企业的竞争力。图5-10价值流程图
六、总结
《持续成交：让生意10倍增长的会员制》对会员制营销做了理论性、系统性的梳理和总结，并结合丰富的实战案例，力求帮助读者从学科角度来理解和掌握会员制，帮助企业经营者、管理者和营销负责人从更高的维度来审视自身，从而更有目标、更具章法地设计和实施企业的会员营销体系。书中第一章介绍会员经济的基本结构和基础理论，第二、三章是实战所需的理论基础，第四章是会员体系从设计到实施的过程，第五章重点讲解会员服务的文化和工具，第六章是会员营销高手实战技巧，第七章讲解如何实现从卖产品到卖会员、卖模式、卖预期的过程。最后一章，以案例为主，重点深度拆解会员制矩阵案例。本书最大的特点是兼具理论性与实战性。书中介绍的都是来自中国本土的商业案例，只有中国化的商学体系和中国式的解释话语，才更适合中国的读者学习并应用到实践中去。更多关于会员制的详细内容，可以阅读此书。金句总结：“会员制的精髓是‘身份差异’——让客户感受到排他性特权。”“存量竞争时代，会员制是锁客的最优解。”
2考勤制度

第2节​ 医药行业的五大新转变

行业变革之下，医药企业要厘清来路，看清去路。看不清变化的企业，不光会掉了西瓜，就连芝麻也捡不到。我总结了医药行业的五大新转变，医药企业务必引起重视，做好准备。
问题7：如何调整活化福利
1.针对问题福利采取普惠制模式；福利缺乏绩效激励功能；缺少奖励性福利享受机制。相对薪酬与奖金激励设计，福利的激励性更容易设置。企业对优秀者的激励，通常都通过评先评优实施。给优秀者一个称号，再象征性地给点金钱奖励。将普惠制的福利设置为特惠制，给予优秀者特别的福利待遇。如此，钱花得不多，激励效果还特别好。2.企业福利机制功能图11-8业绩效益福利管理机制内涵福利分配机制是个社会性问题。体制内人员的福利待遇非常丰厚；有实力的企业遵循政策法规给予福利；缺乏实力企业的福利待遇千姿百态。企业福利普惠性分享方式毫无激励性可言，完全无助于竞争力培育与提升。3.利益驱动之福利分配相对而言，企业的福利分配通常都比较简单。其实，福利待遇落差激励实施简单，效果不亚于奖金。福利激励机制的设定，可以考虑与企业效益挂钩，也可以单独设定。模式、方式很多，花钱少、激励效果好。外派进修、考察、培训，特批旅游、度假、休养，特别奖励物质或优先权等。这些福利待遇，如果只是极少数优秀者能够享受，其获得者的成就感和组织激励性非常巨大。3.高管经营会讨论重点（1）企业福利是否实施普惠制？（2）除了规定的福利，有没有其他福利分享？（3）企业有没有采取特殊福利激励方式？（4）优秀者除了给荣誉、奖金之外是否有其他奖励？（5）如何通过差异性福利强化激励机制？
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。

学优登仕，摄职从政。

ZARA服装：速度创造奇迹
在传统的成熟行业——服装行业，名不见经传的西班牙服装品牌ZARA以独特的模式创新在世界服装业异军突起，数年时间成为西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商，而且有效利润率全球同业最高。LVMH集团时尚总监称其为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”，哈佛商学院则授予其“欧洲最具研究价值的品牌”。ZARA成功的根本原因是，在深刻洞察行业本质特征基础上进行模式创新。服装行业具有什么特点？第一，新品推出速度快，产品生命周期短；第二，产品贬值速度快，价格波动风险大；第三，容易形成库存和资金占压，吞噬经营利润，导致财务风险。那么，服装行业的本质特征是什么？ZARA并不认同业界传统上“量多款少”的规模经济观点，而是认为如何尽可能缩短时装从产品设计到完成销售的时间——前导时间才是问题的真正要害，因为只有这样才能快速响应全球各地的市场需求，而一旦跟上了市场需求变换的脚步也就意味着踏上了高速成长的通道。理解了“前导时间”这一行业本质特征，ZARA的成长模式就简单而清晰地呈现出来——速度经营：强调快速设计、快速生产、快速销售、快速更新，以最快的速度来响应市场需求。ZARA创造的“速度”奇迹令人惊叹：每年推出1万余款新装，从产品设计至成品上架最长3周时间，始终保持每周更换款式2次、每种款式上架不超过3周的运营规律。“速度经营”的结果是，在许多竞争对手财务状况不尽如人意的情况下，ZARA的销售额和净利润均以每年超过20%的幅度持续增长。ZARA“速度经营”模式的关键点在于：第一，模仿而非创造。ZARA并不热衷创造潮流，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。为此组建了一支多达260人的包括设计专家、市场专家和采购人员在内的“三位一体”的商务设计团队，并派出“时尚观察员”在世界各地专门跟踪最新的时尚潮流信息。第二，速度而非成本。ZARA打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系，强调速度而非成本的做法在业界特立独行。同业流行将生产向发展中国家外包以降低成本，ZARA80%的时装却在欧洲地区生产；同业流行“轻资产”战略，ZARA却自己提供40%的布料，50%的服装由22家自有工厂生产，甚至投入巨资建起多个高度自动化的物流中心；同业采用轮船和火车运输以节省物流费用，ZARA却不惜成本采用飞机和卡车，为的是追求快速、灵活的物流效率。第三，款多量少而非量多款少。传统服装企业大多采取款式少、大批量采购、大批量生产的策略，实现规模经济效应。ZARA却反其道而行之，其“款多量少”的策略有效强化了产品的新鲜感，在消费者“独占心理”的驱使下，ZARA新款服装总是一上架就在很短的时间内被抢购一空，而且它的零售服装平均售价可以达到标价的85%，远高于同业水平。ZARA告诉我们的其实无非是一点：企业成长与行业差异和资源要素无关，只要找到了成长的核心逻辑，任何行业都能创造成长奇迹。模式本身并不是问题的关键，真正的要害是敢于挑战、突破传统逻辑和“正统”观念的思维创新，具备了卓越的思维创新，成长模式自然水到渠成。
  
    
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