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三、新员工入职和培训
新组织的招聘完成后，对于大部分的内部转岗的员工，因为不是真正意义上的新员工，所以大部分的培训可以按照项目的整体培训计划执行。当然，因为工作范围变化比较大，或者从外部招聘的员工，最好是给每一位员工物色或者自己寻找一个导师，这样可以在有问题的时候找到答疑解惑的人，这对心态也是非常重要的。导师的物色基本条件是专业够硬，同时愿意帮助别人。可以跨部门物色导师，这对部门间加强合作也是有帮助的。新员工的入职仪式很重要，但是因为项目这个阶段非常繁忙，对于各个地方公司重新建立的SSC，可以在中心建立的时候举行一次隆重的仪式，兼顾新组织的运行启动，同时也让新员工一起学习、分享项目的过程，让大家有种团队的感觉。因为SSC还会有一部分人在各个地方服务，所以项目组邀请了几乎所有的SSC的员工，除了一定要留守的人，一定要全部到场，这个仪式感非常重要。
21如何处理管理中的两难问题
管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”，不容易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维习惯，让我们能处理大部分两难问题。   管理者每天都有大量问题要处理。我们的上司和下属，我们的客户和供应商都等待我们做出各种各样的决定。但尽管接受了很多训练和积累了大量经验，做决定还经常是管理者的一个难题。有一些问题是我们通过调查、分析、讨论和思考之后，有八成把握做对决策的事情。这类问题考验管理者的是分析能力和实践经验。如果我们有足够的阅历，这类问题并不会让我们太伤脑筋。如果这么做我们能得到80%的成功几率，反过来做只能得到20%的成功几率，我们自然选择让我们能得到80%的方向。这类问题，我称之为“80%问题”。让管理者头痛的是两难问题，我们几乎天天面临这些问题。例如：1年底时的奖金问题：给多了公司负担不起；给少了员工不高兴。2是否要严格一个公司的考勤制度：考严了可能影响员工工作情绪；不严考，公司就没有规矩。3是否要给产品在媒体上做广告：不做产品可能卖不出去；做了花的钱可能打水漂。4是否要给客户回扣：不给可能得不到一个项目；给了又觉得超出了自己的道德底线，或者害怕将来会出事。这些问题让管理者左右为难，无所适从。我们的处境，有点像伊索寓言中的那只驴子：想吃左边的草，但又怕失去了右边的草。想吃右边的，又怕失去了左边的。犹豫不决的结果，是看着两边的可以吃到的草而被活活饿死。两难问题，就是我说的“50%问题”。这类问题的特征就是，无论你的决定是什么，都会失去另一半，做了决定，你也只能期望得到50%。但不做决定，你失去的将是100%。所以管理者面临的问题不应该是做不做选择，而是如何选择的问题。 我相信，两难问题是可以解决的，也是必须解决的。碰到两难的事情，我建议管理者从三个方面寻找答案：1.坚持原则，用原则做决定。这个世界上的很多问题，是我们的贪婪造成的。如果我们给自己定下一些处理事情和为人做事的原则，我们会发现很多让我们两难的问题根本就不是问题。在前面提到的例子中，回扣的事情就属于这种情况。如果你的原则是“不行贿”，那么困惑你的问题就没有任何难度。管理者成长的过程，就是不断给自己确定原则的过程。2.对一件事情有不同看法时，用实验做决定。管理上的很多问题，不是分析可以解决的，因为你无从分析；也不是讨论可以解决的，因为大家的意见截然相反；也不是经验可以解决的，因为你根本没有这方面的经验。如果是这样的情况，又不是原则问题，解决两难问题最好的办法是做实验，让实验结果告诉我们该往哪个方向走。例如前面提到的广告问题。很多人凭老经验做决定，浪费公司的钱。做个精心设计的实验，就能够让我们少花很多冤枉钱。3.当前两个方法都不适用时，Justdoit！很多时候，往左还是往右并不违背任何原则；同时，要做的事情也无法通过实验决定（要么因为我们没有时间做实验，要么因为实验的代价太高）。这个时候，我的建议就是那句广告词：Justdoit!往左还是往右，并不重要，重要的是做出一个决定，才不至于像那只驴子，活活把自己饿死。不做决定，结果是零；做了决定，得到50%，无论如何优于零。决定了往一个方向走而非犹豫不决，这能让我们得到一个摸着石头过河的机会。哪怕是错误的决定，也能让我们根据行动的结果做调整。管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”，不容易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维习惯，让我们能处理大部分两难问题。如果这两个方法都无法让我们做决定，最后的办法就是不犹豫，做了再说。 
第五节政策东风：好风凭借力，送我上青云
9C模型四大环境中的第一大环境，就是政商环境。它分为两个层次：一是政策；二是政商关系。政商关系不在本书讨论范围，这里只说政策。政策对商业的影响极大。这又分为两个层面：一是对行业的影响；二是对企业的影响。对行业的影响，体现在各种鼓励、补贴、限制、禁止性产业政策，它能决定一个行业兴衰存亡。比如商品房的政策，带来二十年的房地产繁荣；而P2P的禁令，导致行业中企业的清零，直接消灭了这个行业。对企业的影响，体现在各种目录和清单式政策，这种文件授予或限制了具体企业的经营资格，是能直接决定企业命运的。政策借力，即充分借用各类政策的力量，使企业获得长足发展。为此，有两项工作极为重要：一是政策研判；二是政策顺应。2018年6月，创业板迎来一家新公司。当时谁也没有想到，它只用了两年多的时间，市值便暴涨了十倍。这家神奇的公司就是宁德时代。宁德时代的创始人叫曾毓群，1968年生人,17岁时考上了上海交通大学船舶工程系的本科，之后又先后到华南理工大学和中科院求学。毕业后，被分配到福建的一家国企。他三个月后离开国企，跑去广东东莞，进入一家名叫新科磁电厂的美资代工厂工作。新科磁电厂隶属于全球最大的独立硬盘磁头供应商“香港新科”（SAE），是当时全球超七成硬盘磁头的供应商。31岁时，曾毓群成了最年轻的技术总监。1999年，SAE执行总裁梁少康、曾毓群及其在SAE的顶头上司陈棠华三人决定辞职创业，共同成立了一家主营MP3、手机锂电池的“新能源科技有限公司”（ATL）。自此，曾毓群进入电池制造领域。当时，ATL并没有核心技术，为开启业务，他们向贝尔实验室购买了电池专利授权。可后来发现，贝尔实验室的这项技术并不完善，生产的锂电池反复充放电后容易鼓包。他们不得不自己寻求解决方案。从研究电解质入手，通过测试优化方案，最终解决了电池鼓包的问题。凭借这一技术改善，ATL随后拿到了苹果、三星等多家大公司客户的订单。2002年，公司实现盈利。之后，公司获得发展，但也犯下了错误。为了应对快速扩大的产能需求，公司两次引入外部资金，后来大股东成了日本TDK公司。对最初创业的三人来说，面临控股权落空的问题。2011年，曾毓群团队下定决心，以股权转让的方式，将ATL大部分业务打包售出。ATL中的动力电池部门则从TDK抽离后，在福建宁德成立了一家新公司，即现在的宁德时代宁德时代成立时，动力电池赛道上已经有了比亚迪和国轩高科两个玩家，走的都是磷酸铁锂路线。这条路上，宁德时代没有优势。为避开竞争，曾毓群选择了成本更高昂的三元锂路线。曾毓群并不知道，他的这一选择将因为一年之后的某个文件变得举足轻重。2011年底，宁德时代凭借优秀的产品性能，成为宝马的电池合作伙伴。宝马和宁德时代成立了电池联合开发团队，开发涵盖电池包的所有关键技术领域。华晨宝马曾于技术攻关时定期向宁德派出工程师进行技术支持，向宁德时代发出详尽的动力电池系统需求规格书。这些都为宁德时代掌握动力电池从研发到测试的全流程提供了极大的帮助。2012年，宁德时代获得了与华晨宝马合作的机会，为后者旗下首款纯电动SUV“之诺1E”开发动力电池系统。据第一财经的报道，当时宁德时代钻研了宝马提供的数百页德文生产标准文件，打通了动力电池研发、设计、开发、认证、测试的全流程。2012年6月28日，国务院印发《节能与新能源汽车产业规划（2012-2020年）》，要求到2015年，动力电池模块比能量要达到150瓦时/公斤以上。三元锂电池是当时唯一能在2015年达到150Wh/kg以上的动力电池，后续的补贴政策延续了这一思路。这为宁德时代提供了重大的发展机遇。之后，国家颁布了两个对宁德时代意义非凡的两个文件。一是《汽车动力蓄电池行业规范条件》企业目录(第一批)，屏蔽了外资对手。2015年11月11日，国家颁布《汽车动力蓄电池行业规范条件》企业目录(第一批)，新能源汽车使用的电池必须进入该目录，否则新能源车辆就不能获得补贴，宁德时代成为首批入选的企业之一。这份名单上没有外资电池企业，为当时数量众多、技术参差不齐的国内动力电池企业赢得了发展空间。白名单推出后，以北汽和吉利为代表的国内车企对电池的需求更多转向国内企业，宁德时代三元锂电池的装机量大幅增长。二是2017年1月1日起实行的《关于调整新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》，限制了铁锂对手。宁德时代的电池走的是三元路线，与之对应的是铁锂路线。在我国新能源汽车发展初期，铁锂电池曾广泛应用于乘用车，2015年磷酸电池装机市占率达到53%。2016年12月30日，财政部科技部、工业和信息化部、发展改革委联合发布《关于调整新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》。该通知首次对电池系统能量密度提出要求：250km以下车型单车补贴3.6万元，250km以上车型均为4.4万元，电池系统能量密度90(含)-120Wh/kg补贴系数为1倍。这使得磷酸铁锂电池能量密度低的短板凸显，2017年铁锂装机市占率下降到22%。之后，宁德时代的三元电池逐渐成为主流。2016年以前，比亚迪一直居于中国动力电池市场的首位，宁德时代则于2017年起开始反超并拉开与比亚迪的差距。2018年6月，宁德时代在创业板上市，市值很快超过中国最大车企上汽集团。不到三年市值就暴增了超十倍。《汽车动力蓄电池行业规范条件》的效力一直持续到2019年6月，宁德时代因此获得了长达四年的政策保护。如图6-7所示。图6-7《汽车动力蓄电池行业规范条件》有效期间宁德时代营业收入宁德时代在2017年时，国内车企客户只有74家，2019年这一数字已经涨至120家。2020年2月，宁德时代成为特斯拉国产Model3的电池供应商。2020年上半年，工信部公布国内新能源车型有效目录，3900余款车型中，由宁德时代配套动力电池的有2000余款，占比约51%，是配套车型最多的动力电池厂商。2019年6月，《汽车动力蓄电池行业规范条件》废除，宁德时代的护身符失效，海外电池厂商得以进入中国市场，赛道开始变得拥挤。商业生态已经改变，宁德时代不得不采取新的战略与打法。其中，最重要的一项就是对上下游的联系与控制。相关内容，我们将在“战略捆绑”一节讨论。
（二）生产商
说完经销商，我们再来说说生产商。比起经销商，生产商的商业模式更接近我们的认知：在保持库存水平一定的条件下，只要公司能生产出来产品，生产出来的产品都能卖出去，那么营业收入就是一个和产量挂钩的指标了。这个背后是生产商要有强大的销售能力，能跨过马克思说的“惊险的一跃”。营业收入=销量×单位销量收入=产量×产销率×单位销量收入其中，产量取决于企业的产能水平，产销率取决于企业销售能力。若满足，销量=产量，营业收入=销量×单位销量收入企业的发展瓶颈主要取决于产能的问题。当然，其他情况下如果产销率过低，也可能是企业产品滞销，销售能力约束了企业增长。首先，我们看看伊利股份。可以看到伊利股份的主要业务收入来源是液体乳，在2016年606.09亿元的营业收入里面高达495亿元。如图2-8所示。图2-8伊利股份营业收入拆解（加法）  而伊利股份的液体乳产销情况如何呢？如图2-9所示。图2-9伊利股份液体乳产销情况可以看到，伊利股份的液体乳一直维持着一个低库存的水平，产量和销量基本维持着一个1∶1的水平，满足了我们的假设条件。如图2-10所示。图2-10伊利股份液体乳收入拆解（乘法）伊利股份的液体乳营业收入可以进行如下拆分：液体乳营业收入=液体乳产量×单位液体乳产量收入可以看到，伊利股份的营业收入受液体乳的产量和价格双轮驱动，液体乳收入从2014年的424.06亿成长到了2016年的495.22亿，但是最主要的是销量的增长。与伊利牛奶同样不愁卖的，还有贵州茅台。如图2-11所示，茅台酒的产销量基本也是维持着一个1∶1的情况，不愁卖。满足了笔者的产销一致的前提条件。图2-11茅台产销情况营业收入=成品酒产量×单位产量成品酒销售收入如图2-12所示，可以看到贵州茅台的营业收入自2011年至2015年维持了一定的增长，从2011年184.02亿元增长到2015年的334.47亿元。而这之中，不同年份茅台酒的价和量分别接过了接力棒维持着茅台的营业收入增长。图2-12茅台营业收入拆解茅台营业收入增速=成品酒产量增速+单位成品酒销售收入增速如图2-13所示，2012年和2013年茅台销售收入受价量两方面的双轮驱动增长。2014年靠的单位成品酒价增速，而2015年则靠的单位成品酒产量撑着营业收入增速增长。2014年和2015年，增长的接力棒分别交到了价和量的手上。图2-13茅台营业收入增速拆解大家看到这里也就知道了，结合核心业务数据，以及分项营业收入，可以发现一家企业的商业模式及它的成长动力，也就是所谓的增长的接力棒。各位对公司营业收入进行分析时，可以通过这种方法对营业收入进行拆解，找到公司营业收入增长的奥秘。（该篇文章来自初善投资团队成员刘沛鸿）
三、和合谷未来所面临的问题与威胁
（1）老龄化浪潮的到来，极大改观了生活消费方式。在和合谷社区店，经营结构上为40%堂食，60%外卖与送餐，面临无店铺专业送餐品牌“丽华快餐”等竞品的直接竞争。（2）从米饭为主，到米饭、面条与甜点并重的产品结构的变化，在消费者有了更多挑选的同时，产品的标准化与上菜“快”的特性能否保证，也在考验和合谷的适应性。（3）与发迹于南方粤式的真功夫相比，和合谷的品牌传播明显乏力。除了行业影响力，和合谷知名度太小。行业内知名，消费者记忆黏性不足；北京知名，除了北京之外则是籍籍无名默默无闻。既然沉淀品牌，除了经营管理外，品牌的持续打造绝对不容忽视。（4）和合谷直营模式，发展的稳定性毋庸置疑，但在麦当劳、肯德基都启动加盟模式的大环境下，不加盟肯定抑制了企业发展速度与效率。直营的模式只是覆盖北京，造成事实上大量市场空白，你不做，自然有人做，等回头和合谷全国布局的时候，进入新市场条件与难度肯定会加大。
终端客户拜访日报表（汇总式）
终端客户拜访日报（汇总式），如表1-8所示。表1-8业务代表终端客户拜访日报表业务代表终端客户拜访日报表区域销售代表年月日星期序号客户名称客户地址拜访目标拜访时间记录客户库存数（箱）本月送货数量（箱）本月动销情况（箱）目标达成情况及店内说明到达离开A产品B产品其他A产品B产品其他A产品B产品其他1　　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　　计划拜访客户家，实际拜访客户家，实际订货客户家，累计销售件备注：今日小结　明日计划　信息反馈　主管签阅　
第十六章两个人一起住能摊薄生活成本吗
本章的名字略有些奇怪，这是源于《管理的实践》中的一句话：“好的衡量指标应该防止企业听信最危险骗人的托词：由于帮忙吸收了‘管理费用’，原本不赚钱的事业其实对企业也有所贡献（也就是会计师所谓‘两个人一起生活的费用和独居一样便宜’的道理），但其实两种说法都同样不合理和不可信。”现实中这样的情况很多，比如说一家企业在两个不同行业领域都有业务，一项赚钱同时前景不错、一项不太赚钱前景一般，但考虑到都是同一批管理人员，似乎管理费用并不因此而增加（参考前文，会计报告中的管理费用并不是以企业经营为出发点的），所以好像不太赚钱的业务也有价值——至少也分摊了不少费用出去。这些思路是不正确的，这是以财务人员的角度来看企业，不正确的原因在于财务人员并不理解企业领导者的注意力是企业的高级成本，它影响了许多相关因素，从而使得我们做业务选择和人员配置时要非常谨慎——前面说到不赚钱的业务似乎还能给公司带来收益，同时摊薄管理成本——但如果考虑到管理这块业务的机会成本，这项业务实际上可能是严重亏损的。机会成本是我们每天面对选择都会用到的选择标准。比如说我们买一个2000元的手机，我们就失去了使用这2000元投资的收益，如果按照某些投资理财网站的表述，你就失去了30年后收获20万元的收益。那么，这20万元就是机会成本（多么像阿凡提三个鸡蛋的故事）。对于企业而言，最主要、最宝贵的资源是企业管理层的注意力和精力。这是如何处理企业中传统业务和新业务关系所需要的基本认知，从这个角度来看企业多元化发展、看企业中的机会和难题、看自身业务的昨天和今天，可能会更加清晰明了。
（六）订—建议下单：捕捉信号促订单 最佳时机就当前
“订”是要促使顾客下决心，与顾客进行充分的沟通，优秀的导购能捕捉到顾客的购买信号，果断地建议顾客购买。
3.隋唐科举制评析
在隋唐不同的入仕途径中，科举是主导，其他是辅助。就科举制而言，其在中国历史上具有重大意义，实行长达一千三百馀年，有必要对其进行认真研究。一个有着上千年生命力的制度，肯定有其长期存在的深层原因。学界评价科举制，多从其“得人”出发，论其能够促进优秀人才脱颖而出。其实，科举出身者固不乏优秀人才，但门荫以及流外出身者也不都是庸碌无能之辈。在人才辈出的初唐和盛唐，科举出身者恰恰在高级官吏中所占比例不大，初唐六十馀年（618～683年），任相者73人，确知为进士和明经出身者各11人，共22人403。而安史之乱后每下愈况的朝廷，科举出身者在宰相中的比例越来越大，达到十之八九。用例证的方式说明科举取人之优秀亦不足取，由于没有严格的全面统计数据或科学的抽样调查，个案没有任何学术上的意义。你可以举出某个科举出身且政绩卓著的事例，他可以马上举出科举出身而庸碌无能或非科举出身却异常卓越的反例，甚至可以举出更多。因为通过其他途径做官的，照样有不少出类拔萃者。退一万步说，即使能够进行统计学意义上的分析，也丝毫无助于疑难的解决。隋唐以前，没有实行科举制。但我们根本无法证明，在实行科举制以后，官吏队伍的优秀比例要比实行科举制以前大。谁也无法肯定，唐宋元明清的优秀官吏就比战国秦汉的优秀官吏多。因此，用科举制有利于优秀人才的选拔来说明其历史作用，在学术研究上是缺乏可靠性的。笔者认为，从政治制度史的角度考察，科举制的历史意义，不在于其发现了多少人才，而在于其适应专制集权体制的需要。一种选拔官吏的制度，能否长期存在下去，首当其冲的是能否满足统治者的政治需要；而能否满足统治者的需要，又是得到统治者重视的前提。科举制正是在这一点上，表现出了其优于其他选官制度的作用。它的创立，标志着中国在帝制时代找到了最适合皇权专制的选官方法，从一开始就显示出与中央集权的高度亲和力。首先，科举制改变了传统选官制度中自下而上、权力下移的性质。同以往的察举、九品中正制相比，科举是一种由中央确定标准、决定取舍的自上而下的选官方式。科举制下的“乡贡”，完全不同于察举制下的“乡贡”，地方长官不再掌握推荐的权力，只不过是奉命行事，按照中央规定的选拔标准进行资格审查和预选而已。这种方式，排除了地方长官自行解释人才标准和按个人好恶取舍人才的因素。固然，察举制下国家也可以颁布统一标准，也可以由中央对不合格者予以审查淘汰。但是，察举制下即使有统一标准，其解释权仍掌握在地方大员手里。从法学的角度看，谁掌握对法律的解释权，谁就拥有实质意义上的立法权。科举制下，这种解释权完全被中央组织的考试所剥夺。至于察举制下中央对地方举荐不合格者的淘汰，其威慑作用远远大于其实际操作作用。因为中央的淘汰就等于对地方举荐的否定，如果有较大的淘汰比例，则意味着察举作为制度已经遭到否定。察两汉的察举，中央所否定者极少，其原因就在于中央的否定权与地方的举荐权之不相容。当然，科举制在具体实施中，也是从下到上执行的。在唐代的科举中，是先“乡贡”而后“省试”；一直到明清，也是先“乡试”而后“会试”。但是，这种先下后上，只是一个先后次序问题，而不是选官的权力自下而上的问题。正因为科举制度高度适应了加强中央集权的需要，所以，得到了隋唐以降统治者的高度重视。在科举制创立不久，太宗曾有一句名言。他在端门看到新科进士缀行而出，得意地说：“天下英雄入吾彀中矣！”404显然，李世民的眼里，不仅仅看到了新科进士是人才，而是看到了原来“各为其主”的英雄现在都拜倒在天子脚下。如果仅仅看到几十名鱼贯而行的新科进士，那远远达不到“尽”天下英雄的地步。唐太宗如是之言，说明他看到的不只是新登科的进士，而是看到他已经掌握了一种驱尽天下人才为国家效命、为皇帝尽忠的方法。可见，科举的最大成效，并不全在于“得人”，而在于是一种“笼络英彦”、适应中央集权需要的“长策”，即符合最高统治者要求的用人制度。理解了这一点，也就清楚了宋代以后的统治者为什么要把取士权通过殿试的方式牢牢掌握在皇帝手里，把“英彦”变成“天子门生”。就拿唐代来说，在安史之乱后的国家危亡之秋，一方面包括皇帝在内也抱怨书生无用，另一方面又坚持实行科举制度死不放手。很明显，他们看问题的角度并不是看科举出身者的才能，而是看科举出身者对中央王朝和皇帝个人的忠诚程度。武宗朝李德裕主张重门户，然而望族世家多有其自己的价值准则，皇帝使用起来远没有科举出身的寒族得心应手，因此，即使科举出身者无能、浮薄也在所不惜。显然，究竟是由于进士科能够“得人”，才得到统治者的重视呢？还是由于统治者的重视，进士出身者一般都能身跻高位而显得其“得人”呢？从历代对科举制度的批评来看，从科举制度的实施方式以及与此相关的铨选、考课和陟迁制度的实施情况来看，后一种情况更接近历史实际。认为科举制度由于其“得人”才得到了统治者重视的观点，恰恰颠倒了因果关系。其次，科举制的实施扩展了统治集团的社会基础。任何政治统治都必须得到一定程度的社会支持，选官制度能不能长久实施，要看其能不能得到和扩大对政权的社会支持度。在这一点上，科举制有着不可忽视的历史作用。从科举制创立之初起，就着力于打破官僚贵族世家倚仗门荫资历对官位的垄断，为庶族中小地主以至出身寒微的平民开辟了入仕途径。在汉代的察举、辟除、辟举制下，选拔出的官吏一般都出自地方名人，能够入选者必须以地方长官了解和信任为前提，否则，察举、辟除和辟举就无法操作。这种制度的局限，使得统治者的入选面十分有限，选官的范围实际上只限于社会上的头面人物。不要说平民，就是普通的地主，如果不是在地方上非常知名，能够当官的机会实在渺茫。这种状况，对于统治者取得社会支持，具有明显的负面效应。在两汉，像朱买臣那样靠打柴放牛读书而进入官僚队伍的，只是极少的例外。两汉察举最主要的科目是孝廉，据有关学者统计，两汉所举孝廉可考者，官贵和富豪子弟要占到75%以上405。魏晋南北朝时期的九品中正制，更是以家世定品，以门资入仕，寒族庶士无由登进。这对于维持并保证社会安定，没有多少益处。科举制实施以后，这种选官范围过小的局面有了重大变化。凡是有条件读书者，都有了进入官场的机会。在科举制下，对应考者的身份限制不多，除了作奸犯科、刑徒奴婢、州县胥役、倡优艺人外，绝大多数人都在法律规定上具有参加考试的权利。从而可以使社会上相当一部分人，而且几乎全部都是能够为政权提供社会支持的人，通过科举这一途径，把自己变为统治队伍的后备军，进而把对朝廷不满甚至反抗的潜在因素，转化成对其效忠服务的因素。在唐代，由于统治者对进士特别优待，在官吏升迁途径上大开绿灯，所以，从盛唐起，尽管有不少人对进士的品行颇有非议，认为进士“浮文而少实”，甚至有指责科举是“长浮薄之风，启侥幸之路”的406。但整个社会风气，在统治者的大力倡导下，对进士科极为崇尚。《封氏闻见记》称：进士出身者，“十数年间，拟迹庙堂”。中唐以后宰相，多为进士出身。而进士出身者在高级官吏中占据了绝对优势，又引导着众多的读书人为此孜孜追求，苦读终生，老死寒窗，既造就了大批的政权支持者，又能得到社会源源不断的补充。科举制对统治基础的扩大，不能只着眼于选出了多少官吏，而要着眼于吸引了多少人踏上了读书求官之路。有唐一代，每年进士只不过录取几十人，加上明经也超不过数百人，但是，社会中踏上科举之途者，何止成千上万，他们在醉心科名之时，自然是政权的衷心拥护者。当然，屡考不中者，也会发出怨叹，甚至反叛（如黄巢）。但他们多数所抱怨的是自己时运不济，或是考官不公，而极少抱怨制度的不合理，这正是科举制度社会作用的反映。另外，有效的政治统治，不仅要有足够的社会支持，而且要能够造成稳定的社会环境。从唐代起，科举制在保持社会稳定方面，也有它特殊的作用。这一作用，主要表现在科举制实现了政治统治和社会教育的密切结合。科举制的长期实施，使得教育制度与选官制度合为一体。在唐代实行科举制以前，教育制度主要也是为培养官吏服务，但是教育和选官是两个制度体系，二者不存在必然的衔接关系，读书可以入仕做官，也可以单纯为了修身养性，魏晋南北朝就出现过不少背离仕途的士人，且其时选拔官吏亦不以是否受过学校教育为先决条件。隋唐科举制实施以后，选拔官吏的对象必须受过一定的教育，且教育内容由官方所规定。这样，学校教育成为法定的选官前提，教育制度和选官制度都不能脱离对方而独立存在。教育制度和选官制度的一体化，在更深层次上，即文化层次上，实现了社会思想与统治思想的高度融合。进入这个体制的读书人，无论是否能够进入官场，其思维方式和奋斗目标，不在于通过读书求“知”，而在于通过读书求“达”。思想的高度统一，而且是统一到统治思想上来，极大地保证了社会稳定。唐代方镇的割据作乱，其问题出在军人身上，而不是出在文人身上，亦可作为反证。值得一提的是，科举和教育的结合，对于在传统文化所允许的范围内改善官吏队伍结构，提高官吏个人素质，也有着明显作用。一般情况下，科举出身的官吏，其功名来自不易，所以比较注重个人前程。唐人对此就有相应的评价，曾任宰相的刘晏曾比较科举出身为主的“士”和非科举出身的“吏”说：“士陷赃贿，则沦弃于时，名重于利，故士多清修；吏虽廉洁，终无显荣，利重于名，故吏多贪污。”407稍后的宋代王曾在回答宋仁宗关于流内官（科举出身者居多）和流外官（均为非科举出身）区别的提问时说：“士人入流，必顾廉耻；若流外，则畏谨者鲜。”408可见，科举不仅能够在一定程度上提高官吏的文化素质，而且有利于对官吏的操守品行素质形成相应的约束氛围，从而促成官吏队伍的稳定和统治行为的稳定。从整体来看，科举制度在中国历史上确实起了巨大的作用，但是，它也存在着显而易见的历史局限。我们不难发现，科举制度的历史作用和历史局限是一个整体，简单地分解其优劣，公式化地说“取其精华，弃其糟粕”，难免会失于肤浅。
八、总结：管理的本质与古今贯通
韩非子的管理思想虽距今2000余年，但因其基于人性洞察和实践总结，与现代企业管理有诸多相通之处。管理的本质是对人性的理解和规则的设计，从韩非子的“循名责实”“信赏必罚”到现代管理工具，核心都是解决组织中的效率和公平问题。企业管理者应从传统文化中汲取智慧，结合现代实践，实现管理的本土化与有效性。
二、明确团队成员个人及整个团队的业绩期望
每个团队成员都希望了解领导者对自己及团对整体的业绩期望。否则，彼此之间的沟通就缺乏应有的意义，员工个人乃至团队整体也很难顺利完成既定目标。
第三节 困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”
一、管理确实该加强在二次创业阶段，企业除了“缺人”，还“缺管理”。例如，越来越多的人抱怨公司“不公平”，不同的产业、不同的产业阶段、同一个产业不同的专业、相同层级不同部门、新人与老人，很多人都有理由认为自己被不公平对待了。例如，缺人是个大问题，即使是不合适的人，企业也不能轻易更换，因为没有合适的人选。企业始终要生存下去，业务第一。对那些能干的人哄着点，这样一来，结果有些人找不着北，居功自傲，甚至把组织规则放在一边，将自己凌驾于组织之上。而有些人担心自己被人替代，不愿意培养员工。例如，是不是通常见到会哭的孩子有奶吃？例如，新人的谈判工资对老人的冲击又如何处理？经常有老人愤愤不平——“活都是我干的，结果人家的工资是我的几倍”，是不是“外来的和尚好念经”呢？外来人员不如想象中那么有价值，而且一不高兴就甩屁股走人，那么找外部人员是不是真的没有价值呢？二、一管就死几乎所有的企业都知道要加强管理，但是加强了管理，却经常看到“动力”反而下降了。企业开始加强管理，经常尝试运用各种管理概念和管理手段，但是收效甚微。例如，集权、放权的问题。集权没有活力，放权但无法放心。虽然尝试着放权，但一放就乱，如何能够走出“一放就乱、一收就死”的集权、放权怪圈呢？例如，企业知道要管理，制订了各种规章制度，实施了各种考核薪酬方案，但是员工并不像想象中的那样有激情，抱怨、相互批判的现象甚至更多了，那么到底是怎么一回事呢？例如，做一件事情，越来越复杂，形式主义开始盛行，文件满天飞、会议不停轴地转。企业里思想林立，各有各的想法，包括创始人，管理思路经常变化、跳跃。今天是这么想的，明天可能就改变了主意，甚至经常培训归来，听到一个新概念，就安排贯彻，结果组织成了管理概念的试验场，千疮百孔。整个组织感到迷茫，无所适从。继而内部相互批判，公说公有理，婆说婆有理，争论不断。不知何时发现，整个组织消极、懈怠、谨小慎微、裹足不前、不敢承担的氛围竟日渐浓厚。企业到底应该怎么管呢？为什么会产生这些问题呢？
  
    
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