热门：快消品零售营销老板
准备工作
“凡事预则立，不预则废”，业务代表在拜访客户前，都要做好相应的准备工作。这些工作主要包括：（1）检查个人的仪表。业务代表是公司的形象代言人，客户往往会把业务代表等同于公司、产品。一个有着干净整洁的穿着、良好精神状态的业务代表一定比一个衣衫不整、邋遢脏乱的业务代表给人的感觉更值得信任，尤其在涉及吃喝的行业更是如此。业务代表的仪表简单要求如下：外表和服装要干净整洁（衣服要勤换洗），胡子要刮干净（不能蓄胡须），不得留长发，不能穿短裤、二八裤，夏天不准穿凉鞋和拖鞋，手指甲要干净不留长指甲。简而言之，要给人一种神清气爽的感觉。（2）检查客户资料。出发前要在头脑中过一遍客户的相关信息，有备才能无患，具体参照精通客户的要求。（3）准备宣传物料。主要包括门贴、推拉贴、地贴、箱模、商标（品牌贴纸）、海报、价格牌、促销牌、爆炸贴、促销品等。通过这些宣传物料的使用可以使消费者在终端有陷入我们产品品牌海洋的感觉，从而刺激消费者购买。（4）准备清洁用品。带上干净的抹布，在清洁产品的同时与客户交流，能更容易赢得客户的信任，同时也可以避免无话可说冷场时的尴尬。这样的工作虽然极为简单，但是目前去执行的企业却不到3%。当大家都不去做的时候，简单的工作便是绝招。（5）拜访目标准备。这次拜访该客户需要达成怎样的结果与目标？客户的需求是怎样的？我该采取怎样的沟通技巧来说服客户接受我们产品政策？客户的主要抗拒点是什么？如果客户拒绝，我该采取怎样的沟通话术及应对措施？上次拜访有无需要本次兑现的对客户的承诺？只有这样做好充足的准备才能有备无患，减少突发情况带来的不必要的损失。（拜访目标准备，也是业务主管在早会等会议中需要注意和重视的）　　步骤二、寒暄问候进入终端前先调整好自己的情绪、微笑，恰到好处地称呼店主的名字，一开口便用自己的精神状态和气场吸引住客户。为什么要恰到好处？有的老板希望别人抬高自己，喜欢听别人叫自己某总，有的老板却比较随和，你称呼他老板或某总会给人一种距离感，这种老板叫某哥比较合适。具体称呼需要业务代表根据自己对店老板的了解及自己的判断，以老板开心为准，可以肯定的是，进门不说话或者称呼“喂”是绝对不允许的。和客户寒暄时，不要直接就谈及订货的事情，或者一进门就把产品政策像倒豆子那样全部倒出来（谈政策一定要慢慢谈，挤牙膏似的谈，不要一次性满足客户条件。谈判的核心原则之一，便是当你有所让步的时候，对方一定也有所付出），而是要在平日通过和店主正常的交谈，神不知鬼不觉地了解其生意状况及家庭情况，恰到好处地出出点子，把自己的思想融入客户的生活及经营中去，只有长此以往地这样坚持下去，让客户每次见到你都像见到久别多年的朋友那样，接下来谈合作谈进货就会容易很多。步骤三、检查店内外广宣逐项检查店内外的广宣品。门头牌的灯是否正常，是否渗水；门贴、推拉贴、店内海报、KT板是否陈旧、破损需要更换或者有没有被竞品覆盖；价格牌、爆炸贴是否还在，数量、位置是否达到公司要求等。总之，只要有的宣传物料都要检查一遍。有不足的及时动手解决，暂时解决不了的做好记录并上报，后期逐步解决。
二、餐饮大客户的产品-价格组合策略
1.宴席客户产品-价格策略宴席的产品包括两大方面：一是菜品组合设计；二是宴席主题设计。菜品组合设计是精心编排和制作的一整套餐品，是茶、酒、饮、菜、点、果、脯等艺术组合。它反映了整桌宴席的概貌，涉及规格类别、宾主嗜好、风味特色、宴席目的、时令季节、成本价格等多种因素，需要通盘考虑、平衡协调。在宴席主题设计中，要求主旨鲜明、强化意境、展示民俗和文化、突出仪式感，同时要美观大气、舒适安全、程序严谨。(1)​ 宴席菜品组合指导思想。①科学合理。宴席菜肴组合搭配时，既要考虑顾客饮食口味和品味习惯的合理性，也要考虑宴席膳食组合科学性。宴席菜肴不是山珍海味、珍禽异兽、大鱼大肉的简单堆砌，不能炫富摆阔、暴殄天物，要突出菜品组合的营养科学性与美味的统一性。②整体协调。在宴席菜肴组合搭配时，要考虑菜品之间的相互联系与作用，更要考虑菜品与整个宴席食品的相互联系与作用及顾客对菜品的要求。即强调菜品整体的协调性，防止顾此失彼或只见树木不见森林。③丰俭适度。宴席菜肴组合搭配时要正确引导顾客消费。菜品数量丰富或档次高的宴席，尽量不要浪费；菜品数量偏少或档次低的宴席，要保证吃饱吃好。丰俭适度，倡导文明健康的宴席消费观念和行为。④确保盈利。宴席菜肴子组合搭配要做到三赢，既要维护宴席主家的面子、品味，让就餐宾客吃好吃尽兴，即保证宴席菜品的品质，又要通过合理有效的手段方式确保企业盈利。(2)​ 宴席菜品组合技巧，如图10-2所示。图10-2影响宴席菜肴组合的因素①因人配菜。宴席菜肴组合搭配时，首先应考虑人（宾客）的因素。要通过与主家的沟通，整体了解宾客的国籍、民族、宗教、职业、年龄、性别、嗜好、忌讳等，并依此灵活掌握，确定品种，重点保证主要宾客，同时兼顾其他宾客。②因时配菜。宴席菜肴要与时令、季节相适应。要根据时令、季节的变化更新才要的种类，特别是要注意搭配各种时令菜品，使宴席的菜肴富有生机，要在选料、配色、口味、品质、器皿等方面下功夫。③因价配菜。宴席的价格决定了宴席的档次，配菜师要遵循质价相等原则，确定要菜肴的质量和数量。价格与档次、质量不匹配时，要和主家沟通协调，切忌以次充好。④多样统一。宴席菜肴要一菜一格，百菜百味，达到多种菜品的有机协调统一。选材多样化、烹制工艺（刀工、技法、调味等）多样化、菜品感观多样化（质、色、味、形、器等）。最终要注重整桌宴席及每盘菜肴色、香、味、形、质、器的和谐统一。⑤膳食平衡。从食用角度看，宴席提供的是一餐膳食，所以必须保证膳食平衡。营养结构要合理，荤素、冷热比例要恰当，酸碱应平衡，数量要适当，并控制菜品的脂肪含量。(3)​ 宴席菜品设计流程。宴席菜品设计是一个分层次、分步骤，由大到小的过程，即围绕宴席主题逐级规划设计、细化菜品格局、结构、具体菜品。各个层级、步骤之间既相互联系，又相互制约，共同反映宴席菜品的整体风格与特征。如图10-3所示。图10-3宴席菜品设计流程(4)​ 宴席菜品命名技巧。通常情况下，对于菜品的命名大多采用写实的方法，即以菜品本身的食材、工艺、颜色、味道、形状等要素或者组合命名，以凸显菜品本身的风味和特色。但宴席一般蕴含很强的文化内涵或祝福纪念意义，给菜品赋予一个具有艺术性、诗情画意的名字，往往能够起到画龙点睛、锦上添花的作用，让整桌菜与整个宴席注意相搭，更富文化感和艺术感。(5)​ 宴席菜品定价策略。①价格梯度设计。根据餐厅的档次定位，各个宴席菜单的价格梯度应该不同。价格梯度过窄，容易造成相邻宴席单的差异性小，互相干扰，影响顾客点单和价值感知；价格梯度过大，顾客选择余地小，容易造成顾客心理压力和流失。我们建议大众档次的餐厅，宴席单之间的价格梯度以200~300元为佳；中档餐厅，宴席单之间的价格梯度以300~500元为佳；高档餐厅，宴席单之间的价格梯度以500~1000元为佳；高奢餐厅可以考虑在2000元以上。另外，随着价格上移，价格梯度可以适当放大。2​ 价技巧。鉴于中西方都有一些数据偏好和忌讳，那么餐厅在制定宴席单价格的时候要尽量迎合或规避一些数字。通常价格单优先考虑以66、88、99结尾数字，如666、988、1699……同时尽量避免出现4、13、14等数字。如表10-1所示。表10-1某中档餐饮企业婚宴单宴席单名称价格梯度龙凤呈祥宴1088元百年好合宴1288元200元十全十美宴1588元300元金玉满堂宴1988元400元(6)​ 宴席主题设计。宴席主题设计是宴席产品的重要组成部分，甚至有时候比宴席菜品本身更重要。这些年随着裸眼3D、全息技术等广泛应用，宴席主题设计的硬件方面已经越来越成熟，此处不再赘述。而随着消费者精神方面的追求越加强烈，宴席的软件部分成了餐厅打造差异与特色的主要抓手。这其中强化主题特色、挖掘文化内涵、注重仪式感是打造差异化宴席主题设计的核心要素。①强化主题特色。各类宴席的主题设计要求不一样，要根据宴会目的和形式进行系统创意，要求主题个性鲜明、与众不同，形成自己独特的风格，其差异性越大，就越具有优势。宴席主题的差异要从菜品、服务、环境、服饰、设施、传播、营销的有形与无形等方面全方位打造。如图10-4所示。图10-4汉代文化婚礼主题设计②挖掘文化内涵。业内通常把宴席称作文化宴，顾名思义，文化宴一定要有文化内涵。中国宴席由于悠久历史文明的哺育，从筵席构成、就宴礼仪、宴会布置、餐具放置、食礼和食趣、环境气氛的调运等都具有极其丰富的文化内涵。宴席文化在吸收融合更多元素的同时，越来越多的人开始回归传统，挖掘传统餐饮文化的内涵和故事，如地域文化、民俗文化等。现实中，我们看到越有文化气息的宴席就越能吸引和打动宾客，很多时候我们记不住在宴席上吃了什么，但往往都能记住宴席上的有关文化的场景。如图10-5所示。图10-5升迁宴文化主题设计③注重仪式感。专业术语对于仪式感的定义是通过外部环境的刺激让人进入特定的情绪状态。中国是礼仪之邦，仪式感在中国似一种规矩又胜于规矩，而宴席的仪式感代表着一种传统、一种自古流传下来的风俗，“夫礼之初，始诸饮食”。对办宴的和参宴的人来说，宴席仪式是一个见证，也是一个记号，是在特定时间赋予特定意义，将普通变得特殊。如图10-6所示。图10-6寿宴的烤全羊仪式2.团餐客户菜品-价格策略(1)​ 团餐的菜品组合。团餐一般都采用定制化方式，菜品通常讲究标准化、简约化、便捷化，而食品安全尤为重要。是故，团餐菜品首先要从食材安全、营养搭配上着手，荤素、凉热、主食、汤印搭配合理，并定期更新菜品种类和口味；团餐菜品制作、烹饪不能太复杂，尽可能采用相对简单、标准化的工艺和流程。同时，团餐菜品选择还要考虑从制作到食用的时间差之间的品质变化，以及是否便于物流运输，是否便于二次加热等诸多因素。(2)​ 团餐的定价策略。团餐讲究的是高性价比，在运作上建议优先考虑，兼顾价、利。定价方式一般有两种：一种是按照菜品本身定价；另一种是按人头定价。菜品本身定价就是由餐厅按照不同类型的菜品组合核算成本和价格供需求方选择。按人头定价就是由需求方核定每位人员/桌的用餐价格标准及基本菜品搭配要求，餐厅按照此价格组合菜品、核算成本。如表10-2所示。表10-2团餐的菜品组合定价方式菜品组合价格定价方式菜品定价4凉（2荤2速）6热（4荤2素）1汤1主食1果盘400元/桌人头定价1凉（素）2热（1荤1素）1主食1汤1水果30元/人菜品定价从左向右，人头定价从右向左
2.统筹议题谈判
商业领域、政务领域或外交领域的谈判，是与单一议题谈判完全不同的谈判类型。这些谈判会涉及更大的谈判标的、更广泛的专业知识、更多的利益相关方及更复杂的谈判条款。例如：国内某打车软件公司与某国外打车软件巨头达成战略合作协议，宣布在中国市场正式合并。这场商业合并谈判涉及双方股权互换、个人股东权益、全球董事会席位、员工善后、合并后的运营模式等多个议题，前后历时三个月才达成最终的协议，谈判标的涉及几十亿美元，合并后的公司估值高达数百亿美元。为了与单一议题谈判相区别，我们在本书中把这种涉及更大的谈判标的、更广泛的专业知识、更多的利益相关方及更复杂的谈判条款的谈判统称为统筹议题谈判。在单一议题谈判的场景下，谈判者仅需掌握在谈判桌上和谈判对手讨价还价的技巧就可以了，谈判者的精力分配原则是“三分谋划，七分沟通”。而要应对更复杂的统筹议题谈判，谈判者不仅需要掌握高超的沟通技巧，还要学会运用各种谈判桌之外的手段和力量改变谈判局势，谈判者的精力分配原则是“七分谋划，三分沟通”。这是两种类型谈判本质上的区别。
案例一：老品销售
【案例背景】销售巧克力的业务员如何提升销量？【案例分析】老品销售是最简单的销售行为，因为客户已经认可了老品的价值，业务员也建立了一定的客情，到终端后无需太多陈述和引导便可以轻松获得订单，更多是做售后维护工作，沟通的主要任务是防止卖断货、抢到更好的陈列位、确保陈列的生动性。如果在未来一个拜访周期内被提前卖断货，不仅会丧失销售机会，还会被竞品抢占货位。巧克力就属于这样的老品，不属于计划性购买。因此，陈列的位置越好，形成销售的机会就越大；陈列得越生动，越能够吸引目标消费人群并产生购买冲动。例如在情人节前夕，一位业务员将原有方方正正的陈列改成了心形陈列，便使该终端的销量是其他终端的2倍以上。【示范话术】“老板，巧克力卖得很好啊，从我上次过来算，你一天卖了200多元，真不错，给您补点儿货。你们那个饼干卖得怎么样？（挑一个动销慢且位置好的商品）这么好的位置摆这个饼干不行，动销这么慢，即便毛利润高也没用，毕竟店的面积有限，把我们这个产品摆这儿吧，保证比摆那个饼干赚钱。”【优化成效】在我们跟踪的业务员拜访中，使用该话术有效抢占最优陈列位的比例提升了10％左右。
精义
老子的三问：名、货、得，与佛家“三毒”的贪、嗔、痴，还是有所差别：老子的发问，对象明显是有名、有货（钱）的“大人”（君主王侯这类贵族），佛陀的三毒则是从物质到情感到心理，适用于所有人。说起来，虚名无益，可是人人都活在名之下，有人还就是靠虚名获大利，名其实不虚。钱财乃身外之物，可是钱不是万能的，没有钱是万万不能的。王尔德说：年轻的时候我以为钱就是一切，现在老了才知道，确实如此。身外之物都没有，身体如何安放？何况灵魂？老子并不是否定名、货、得，而是加了两个程度副词：爱可以，不要爱得太深，不要爱到吝啬，不能甚爱；藏可以，不要藏的太多，多藏也是厚亡，何必呢？适可而止，知道满足，就可以免留后患。如果说孔子更多的是在教导如何为臣，如何对待家人朋友，如何修身学习（当然也谈了一些如何治国），那老子可以说主要谈的是如何做个有权人、有钱人、有见识的人。简单地说，孔子教导如何成为君子、臣子，老子教导如何做好君王、富豪。与后世韩非子不同，老子从没有教导王侯们玩神秘、耍心计。王侯之道到韩非子已经变成了帝王术，以至于后世帝王，不好意思把内裤穿在外面，只能在即位后，外儒内法，阳儒阴法，“批判性”地学习《韩非子》的权谋之术，就像文革时代，批判地看西方电影，发行内部学习版《金瓶梅》。韩非是用鬼谷之术曲解老子流毒最大的一个。《解老》《喻老》是典型的挂羊头卖狗肉，曲意引申，大部分解释与老子本意并无关系。至于还有人说老子是兵书，真是奇谈：老子从根本上就反对战争，怎么会写兵法？老子被误读、误解、曲解的太多。从《老子》里解读出世故狡诈阴谋权术的，不要说知“道”，没有一个不是连“德”也欠缺的人。这些人的老子解读，即使名声很大，亦无足可观矣。甚爱必大费，多藏必厚亡。这两句话简直振聋发聩，足以让人半天不知如何回应。可惜绝大多数人，都是要等大费、厚亡出现，才会发现这句话说得是何其准确。而在此之前，甚爱与多藏的人，无不心存侥幸或者以为这句话与自己无关。好名者死于名。孔子说：唯器与名，不可以假人，君之所司也。后来在卫国，被子路问到如何治理卫国，即卫灵公的太子蒯聩与他儿子姬辄（卫出公）之间的王位之争，孔子不好回答支持谁，说了句“必也正名乎”，也就是要理顺君君臣臣父父子子的上下尊卑关系，结果子路为了表示对雇主的忠诚，跑去参和可以不去的战斗，临死还要正冠，被剁成了肉酱，给晚年孔子巨大的精神打击。《史记•仲尼弟子列传》：子路曰：食其食者不避难。子羔卒去。有使者入城，城门开，子路随而入。造蒯聩，蒯聩与孔悝登台。子路曰：君焉用孔悝，请得而杀之。蒯聩弗听。于是子路欲燔台。蒯聩惧，乃下石乞、壶黶攻子路，击断子路之缨。子路曰：君子死而冠不免。遂结缨而死。子路的死，几乎是“愚不知避难”（见《春秋基因》第七章“不死不反不走：谁逼死了太子申生”）的又一个版本，为的就是“忠”之名。可是子路的忠，不仅不智，而且不值。春秋时代，晋献公太子申生，因为忠、直、孝，最后被骊姬“四人帮”逼死，如果无原则地赞颂忠、孝、直这种品性，晋文公就是一个不忠不孝不直的儿子。可是，晋国没有晋文公，已经持续了150年内斗，还不知要乱多久，晋国人民还不知要因为昏乱君主（晋献公、晋惠公、晋怀公）死多少人。生命与钱财，究竟哪个更重要？范蠡从越国逃出后，成为著名的陶朱公，春秋时代的跨国大商人。相传他的二儿子在楚国犯了事，被拘囚在楚国待斩。陶朱公说：吾闻千金之子，不死于市。他想用重金打通关节以求赎免，就装了一车黄金，要派小儿子前往。可是，他的大儿子觉得，这么重大的事，三弟太小，怕办不好，就要求自己去。夫人也按常理支持大儿子，朱公不得已，就让大儿子捎去给旧友庄生一封信，并叮嘱大儿子把千金全给庄生，一切听其所为。还特别叮嘱大儿子：至则进于金于庄生所，听其所为，慎无与争事。大儿子到了楚国，找到庄生家，起初按父亲嘱咐办。庄生叫他回去，一切不要探问。庄生家贫，但以廉直闻名，楚国君臣都尊重他，他本无意得这千金，待事成后归还，先做信任的抵押。陶朱公的大儿子见庄生这么穷，觉得是不是父亲看错了人，就在郢都活动，结交一些官府人士，托请疏通。庄生入见楚王，说今夜某星座预示灾异，王若施德可以消除。于是楚王使人封三钱之府以示节俭。其他官员也受了朱公大儿子的贿赂，这时，纷纷报讯说他弟弟得救了，因为楚王封钱府之后照例要大赦。大儿子得讯见事已成功，以为是自己找的这些官府朋友起到了效果，觉得百金都给庄生有点冤，就去庄生家里。庄生见他来了，故意什么也不说，朱公大儿子觉得庄生连即将大赦都不知道，更相信自己的判断，认为是他托请的那些官宦起到了作用，就对庄生说他弟弟即将获赦。庄生笑了笑，把黄金交给朱公大儿子。朱公大儿子取走黄金后，庄生觉得受到了侮辱，就再进宫见楚王，告以外面传言楚国将大赦的传言，还说传言是因为楚王将赦免大商人的犯罪孩子。楚王因被人觉察他未施行的意图而恼怒，立即处治罪犯，还特别将陶朱公的二儿子也列入名单，然后再宣布大赦。大儿子带着二弟的尸体，为之奉丧恸哭而归。母亲和众乡亲甚为悲哀，唯有陶朱公却说：我已预料了八九分。因为大儿子与我共患难，治产业，惜财如命；小儿子从没吃过苦，不知财产贵重，所以这件事只能让小儿子去办。这是事物的定理，悲哀无济于事。《史记·越世家》记载此事：其母及邑人尽哀之，唯朱公独笑曰：吾固知必杀其弟也。彼非不爱其弟，顾有所不能忍者也。是少与我俱，见苦为生难，故重弃财；至如少弟者，生而见我富，乘坚驱良，逐狡兔，岂知财所从来，故轻去之，非所惜吝。前日吾所为欲遣少子，固为其能弃财故也，而长者不能，故卒以杀其弟，事之理也。无足悲者，吾日夜固以望其丧之来也。至于得与失哪一个对人更有害？没有比《红楼梦》的“好了歌”说得更明白的了：世人都晓神仙好，唯有功名忘不了。古今将相在何方？荒冢一堆草没了。世人都晓神仙好，只有金银忘不了。终朝只恨聚无多，及到多时眼闭了。世人都晓神仙好，只有娇妻忘不了。君生日日说恩情，君死又随人去了。世人都晓神仙好，只有儿孙忘不了。痴心父母古来多，孝顺儿孙谁见了？知足不辱，知止不殆。这个知足与知止，也是看着简单做起来难啊！
一、定位、策略、技法和出品的关系
前面用了一章篇幅来介绍“文案创作之前的工作”，着力于卖点、定位、策略等要领。毕竟商业文案不是单纯的写作，项目/品牌定位是策略的原点；策略是各种创意方向和文案结构（技法）的支点；文案结构是创意活动呈现出来的内容骨架；而出品是所有创意活动（定位、策略、文案、设计或视频等）合力后形成的视听化成果。为了让大家对商业文案创意活动全过程有一个更形象、更系统的认识，绘制图2-1文案生态树模型。图2-1秦士概念手绘文案生态树模型
二、人才盘点会落地的“IPO”模型
按照“IPO模型”对人才盘点会的输入、过程和输出进行详细介绍。图6-1人才盘点会IPO模型图（一）员工更新档案及自评笔者的建议是邀请员工参与，一方面涉及个人的基本信息只有员工本人知晓的更清楚，借助这个机会更新员工的档案，更全面的了解过往信息；另一方面增强员工的参与感，感受到被重视，后续围绕个人的反馈和提升计划执行的意愿和投入度也会有所保障；最后，借助这个自评环节，还能够帮助上级管理者了解下属的真实想法和实际情况，从而可以做出更精准的评价。更新个人档案信息，除了最基本的信息外，重点是围绕过往经历、教育信息、个人照片、个人技能标签等，需要员工在规定的时间内补充完毕即可。自评信息是这个环节的核心，主要维度和注意事项如下：​ 个人核心业绩贡献：请阐述你最近一年的主要工作成果及为对公司的核心贡献，实事求是、言简意赅、条例清晰、重点明确、凸显价值的描述更能展现您的贡献，能量化的信息要做到量化呈现。​ 个人优势及待发展项：请对照胜任力模型要求，描述你的优势项和待发展项，聚焦最突出的项，分别最多不超过3项，并通过工作事例进行举例说明。​ 个人职业发展规划：请填写你的职业岗位发展倾向和流动意向，希望发展成为管理者，通过领导他人取得成就，或者成长为专家，通过掌握出色的专业知识和技能取得成就；是否有流动意向及可以接受的城市、时间等。​ 其他补充信息，例如项目经历，包括但不限于起止时间、项目名称、你的角色、贡献的价值等。（二）实施人才评估如何实施评估在上个章节已经进行了详细的介绍，此处主要说明一下在盘点的场景下，该如何确定评估人员和评估方式。通常情况下，中低职级的岗位员工采用360评估的方式收集评价信息，盘点后的一个重要结果是促进员工发展，这也符合这个工具是助力个人能力提升的定位。对于高职级管理岗员工或者核心关键岗位上的员工，可以采用个性测评与FBEI访谈相结合的方式，既探寻个体的底层特质又挖掘是否发展出了所要求的胜任力行为。有的企业可能短时间还不具备实施上述评估的条件，一种替代的方式是采用述职及述能的方式，通过述职的提问交流完成对员工的评价，过程中相关评委也可以交换评价信息。另外一种则是上级对照胜任力模型直接评价，纵然可能会有偏面的评价，但毕竟上级相对来说更了解自己的下属。（三）组织盘点资料这就回到了人才盘点的逻辑起点，在开始正式的个体层面盘点前，要进行战略回顾和组织盘点，这样才能更好的判断人才差距是否真实正确，也才能审视相关的人才计划是否有效合理。主要包括以下内容：​ 战略回顾：包括但不限于业务的达成情况，业务指标达成好和坏在什么地方，后续的战略方向和业务规划，最核心要达成的3-4项业务目标和业务策略。​ 组织能力回顾：围绕业务目标和策略，当下已经具备的组织能力是什么，欠缺的组织能力是什么，主要看业务策略是否有相关的能力储备。​ 组织架构回顾：展现支撑业务策略的组织架构，特别是针对有调整的地方要重点阐述，说明调整的考虑，有没有遗漏的职责设计，分工切分是否合理，相应的流程是否高效。​ 架构中关键岗位及人才结构回顾：在新架构下，关键岗位有哪些，关键岗位满编率和胜任度如何，人才的职级、年龄、继任者等人才结构数据，反映了人才队伍整体有哪些优势，还有哪些待改进的内容。​ 人才差距对应的改善动作计划：针对要强化和改进的人才现状拟定改善计划，例如关键岗位要吸引和培养多少人，人才梯队是否需要搭建，核心人才的发展计划有哪些，需要优化调整的群体是什么及计划等等。通过上述五个维度，准备的组织盘点资料，实际上就基于业务发展需要，对组织和人才的整体状况进行了梳理和初步的谋划，这不仅有助于管理者本人看清楚自己团队，也会在盘点会现场给予其他参与人很好的信息输入，便于对个体的盘点。（四）个人盘点资料即准备盘点对象个体的资料数据，此部分是准备环节中最大量，最重要的资料，资料质量的高低直接决定了人才盘点结果的效率和效果，需要盘点对象的直接上级投入大量精力准备一份高质量的个人盘点资料一般而言，主要包括个人基本信息、业绩及能力评价信息、发展提升信息及其他附属信息四个部分。具体包括以下方面的内容：​ 个人基本信息：依据关注的侧重点进行准备，包括但不限于照片、姓名、性别、部门、岗位名称、职级、入职时间、年龄、学历、关键工作经历、毕业院校等。​ 业绩及能力评价信息：近期一定周期的绩效等级，周期根据需要选取；岗位整体胜任度是完全胜任、胜任、基本胜任还是不胜任；初始盘点的九宫格落位；近一年的业绩核心贡献；围绕胜任力模型的打分结果，一般是360评估得分或者其他评估得分；聚焦胜任力模型个人的能力优势项和待提升项描述等。如果被盘点人是管理岗，可能还会包括个人的管理风格、组织氛围调研得分、继任者情况等。​ 发展提升信息：未来的职业发展方向，未来的任用计划，未来要提升强化的能力项是什么，对应的提升方式及具体行动计划是什么，计划执行周期通常在6-12个月，聚焦重点能力项，不求多求全，计划的制定要符合SMART原则，可参照IDP制定的注意事项。​ 其他附属信息：个人离职的风险高低，风险因素是什么；假设离职后对部门业务推进的影响如何；岗位上的人内部调动的可替代性和外部招聘的可替代性强还是弱；个体是否能够接受外派，外派可接受的区域在什么地方。表6-3XX集团个人盘点资料准备明细表员工姓名所属部门/片区出生年月最高学历毕业学校入职日期现任职级及岗位近3次绩效成绩（如不足3次，由上级在“绩效得分”10分以内直接填写分数）绩效得分2019年Q22019年Q12018年度岗位胜任度：完全/基本/不胜任盘点初始九宫格：备注：请填写1-9格，例如：6主要工作经历（请由近及远填写，入职后的经历及集团内其他分子公司经历请按照时间顺序一并填写）开始结束公司名称（具体到分公司/项目部）职位名称主要工作业绩（用数据、事实及项目具体说明）　1、2、3、4、5、6、　　　　文化价值观、潜力表现及综合评价得分文化价值观专业能力目标导向资源整合激情卓越精细管理高效执行学习敏锐潜力综合得分综合得分个人能力评估（围绕胜任力模型，请描述详细，便于后期匹配发展计划）优势总结1、2、3、4、能力短板及待提升领域1、2、3、4、职业发展方向建议（请二选一）专业方向　管理方向　　能力发展建议及方式（请描述详细，便于后期匹配发展计划）发展方式1、发展方式2、发展方式3、发展方式4、风险评估离职风险　离职影响内部可替代性外部可替代性能否接受外派1、潜力综合得分=专业能力*50%+学习敏锐*20%+其他潜力得分均值*30%2、综合评价得分=（绩效得分+文化价值观得分+潜力综合得分）/3准备的过程HR需要全程参与，提供必要数据和相关的评价行为输入，当组织盘点资料和个人盘点资料都完成准备后，还需要对资料的前后逻辑、内容完备度等进行汇总和校验，确保资料质量过关。
一、谈判技巧
谈判是双方寻求资源整合的最佳方式，是双方共同获益的途径。目前面临的现状是零售门店缺少吸客产品，处方药药企需要拓展零售市场，在这中间就需要找一个契合点来共同推进，达成良性谈判的目的，也就是自己和对方都感到满意的谈判结果。因此，塑造员工的综合素质，尤以谈判能力为首。谈判能力在互联网经济的时代显得越发的重要，懂得谈判，才有合作的可能。有合作才能有成事的可能，也才能有业绩，想要找到好工作、涨工资、升职等等，学会谈判能力是非常有必要的。下面是一个同事的心得体会，谈判的注意事项—立即成交。案例一：先说下结论，当我们在进行商业谈判的时候，如果进展顺利，当场达成交易是最好的。先说第一次，当时我在和一家连锁公司LC大药房的运营经理谈我们的甲产品的覆盖，谈判过程非常顺利，可能因为该经理年龄也不是很大，大家都有很多的共同语言，聊得不错，他答应下个月就开始执行铺货，然后我就愉快的回去等下个月的到来了。当时是月中，等我在月末去准备跟进的时候，这位经理因为职位调动，去了其他的部门，这个岗位由采购经理兼任，这下我可懵了，预感到大事不好。我去见采购经理，跟他说了事情的来龙去脉，该采购经理直接回绝，并且当时也没有签订任何的协议，空口无凭呀！总结此事，就会想到曾经还是很有机会达成覆盖目标的，只是我没有珍惜！机会在哪里呢，第一个机会就是当时是在月中，如果在谈判达成的时候就建议马上开始覆盖，顺便给予他们一些政策上的支持，我想这是很有希望达成的，可以说这个月的专门活动，过了下个月就没有相关的政策支持了，只要能覆盖下去，就有提升销售的可能；如果实在是不行呢，那就签订一个协议呀，并约定好违规协议的相应后果，这样的话，我想就大大增加了他们的违约成本，降低了我们的风险。案例二：第二次是与WH连锁发生的故事，当时与该连锁谈的是乙产品,我们达成了下个月覆盖我们的乙产品至100家门店的协议，因为该连锁的实际情况就是当月谈成活动，做成统一的方案在下个月执行，所以在活动的当月不能马上开展覆盖，吸取了上一次的教训，我机智的和他们签订了一份协议，还拟定了违约责任，如果违约，他们将会有大约2万元的经济损失。我以为这样就可以高枕无忧了，但是，当那个月结束我开始去跟进的时候却发现迟迟没有开始，再次沟通又是令人心碎的回答，做不了！为啥？因为他们公司其他部门不同意！简直就是个晴天霹雳呀，哪里又冒出了个其他部门，为啥在这个时候冒了出来。再问，这个其他部门包括了商品部和拓展部，这两个部门可不关心之前达成了啥协议，他们可只看毛利，因为我们的品种在同类品种中是属于毛利比较低的，又没有临床拉动，之前也并没有在该连锁销售，所以他们拒绝了覆盖的方案，而这个协议中的损失他们也愿意承担。再总结此事，有没有机会完成覆盖呢！答案是肯定的，那就是在谈判的过程中要从对方那里知道还需要其他部门的同意，提前做准备，而当时连这个意识都没有，如果提前去沟通，那么后面的事就会顺利很多。在和很多的连锁公司接触之后，一个方案需要好几个部门的同意的情况也是很常见的情况，所以我们在进行谈判的时候要多留意一点，或者问问他们需不需要协助和其他部门沟通，这样就又减少了一个潜在的漏洞。
二、优秀经验推广
优秀经验推广是指从优秀员工的实践中提炼成功经验，在企业中复制推广，让更多人表现出更高的效率和业绩。成功的人与组织都善于利用乘法效应，即找到一个有效的方法和经验，在同一个领域或者不同的领域反复应用，实现数倍的效果。优秀经验推广的意义在于明确标准，减少失误，提高效率，以少数人的成功经验带动多数人的成长进步。其操作要点如下：（一）萃取什么促成一个人或一项工作成功的因素有很多，除了客观的资源、环境，还包括个人的知识、方法、技能、态度等，由于态度和意志需要较长时间的积累且不可复制，我们所说的优秀经验主要是指可以标准化和快速学习复制的知识、方法和技能。企业中有很多具体的工作和岗位，优秀经验萃取主要针对的是覆盖面较广的、关键工作或岗位。例如拉卡拉针对“中层以上干部如何开展管理”梳理了“执行四步法”：设目标、控进度、抓考评、理规范；针对“高层干部如何领导团队”总结了“领导力三要素”：建班子、定战略、带队伍，等等。（二）如何萃取优秀经验的萃取，可以按照以下五个步骤实施：一是建立标杆岗位经验萃取与推广小组，明确角色分工与责任。二是筛选标杆干部、骨干，找准对标学习对象。三是确定标杆经验萃取的内容，主要是关键行为、必备知识、方法和技能。四是按照经验萃取重点内容框架进行结构性访谈、标杆经验问卷调查、标杆人物走访。五是组织标杆经验研讨工作坊，对初步形成的标杆经验内容框架进行分组研讨，完善定稿。形成的优秀经验应尽可能做到思路清晰、表述精炼、简单化、标准化，以便推广学习。（三）如何推广优秀经验推广主要采取以下三种方式：​ 课程培训：把优秀经验开发成培训课程，组织相关人员学习。​ 操作手册：根据优秀经验，制作关键岗位操作手册，要求相关人员对照执行。​ 传帮带：把优秀经验纳入新员工帮带的内容，帮助新人快速成长。优秀经验是组织成员在实践中总结积累的宝贵财富，学习掌握的人越多，发挥的作用和创造的价值越大。因此，企业平时应借助信息化手段，把优秀经验存储到企业信息系统中，方便员工学习。
五、呈现方案
理查德西尔斯的投机故事
西尔斯公司的创始人西尔斯（RichardSears）生于1863年，是一个火车站的铁路工人，他有着敏锐的商业嗅觉，通过倒买倒卖的小生意尝到了甜头，挣了几百美元（在当时可是不小的收入）后，决定辞职下海，离开了很多人艳羡的铁路公职。当时的美国，还是以农业人口为主，农业人口星散在广阔的美洲大陆上。他观察到农民由于离大城市比较远，买东西只能去小镇上的商店，但这些商店东西不齐全，价格又贵——显然，这是一个不错的商机切入点。于是西尔斯开始组织货源，商业头脑发达的他开始在大城市收购不受城里人待见、但质量本身没问题的滞销商品，再把这些商品拿到农村，挨家挨户推销。这门生意很受农民欢迎。西尔斯发现农民由于消息闭塞，往往很谨慎，对上门推销的货品总是持怀疑态度，这种销售方式效率不高。于是西尔斯借鉴农民熟悉的铁路包裹模式，发明了世界上最早的目录邮购（mail-order-catalog）——其实就是在线订购，不同之处是我们现在是网上下单，那时是电话下单。彼时美国正处于铁路大发展时期，就像人身上的血管和经络，铁路深入到每一个乡镇，辐射范围越来越广。借着这股春风，西尔斯开始往每家每户寄出邮购目录，目录印刷得非常精美（后文罗森沃尔德的思路截然不同），封面还印着很酷的广告词：“世界上最便宜的商品，我们的贸易遍布全球”。在营销方式对路的情况下，蜂拥而至的订单很快让西尔斯赚得盆满钵满。如果你是西尔斯，接下来你会怎么做呢？——继续去找便宜的货源、继续印制精美的邮购目录、尽可能从每一单上赚到更多的差价——没错，西尔斯就是这么做的……然后没过多长时间，西尔斯公司销量迅速下降，然后濒临破产！原因很简单，由于货品质量不稳定，商品目录又花里胡哨，西尔斯公司失去了农民的信任。无奈之下，西尔斯把公司卖给了罗森沃尔德（JuliusRosenwald）。故事讲到这儿，是否有似曾相识的感觉——在我们身边有一些天才横溢的人，有着敏锐的商业直觉，然后迅速挖到第一桶金，但却难以真正建立一家能够长久运营的企业。从事商业的人分为三类。第一类是风险耐受型，凭着敏锐的嗅觉和对机会的渴望，四处寻找一本万利的商机，他们是生意人或者投机者。此处毫无贬义，这类人在人群中几乎是最聪明、最机敏的人；第二类是交易驱动型，他们与第一类人最明显的不同是稳健，他们是很好的平衡者，在风险和收益面前游走自如，时刻评估自己是否输得起，同时极度关注现金流。他们称自己为商人；第三类是组织建造型，他们对于激励和发动他人有着很高的天赋，他们对商机和风险的把握往往比前两类人要差。但他们乐于从无到有，建造起基业常青的商业组织。他们才是企业家。阿里巴巴的董事长马云从另外的角度来阐释企业家，他认为企业家要以社会利益为重（这一点与德鲁克完全一致）。马云在2018年中国绿公司年会的发言中说：“企业家不同于生意人、不同于商人，生意人是有钱就干，商人是有所为而有所不为，企业家却是要以家国利益为重，以未来利益为重，以社会利益为重。”理查德西尔斯明显是其中的第一类人，他有商业天赋，但缺乏长远的商业构想和组织建造能力。他的每一个订单实质上都是一笔短期交易，从这个意义上说，他并没有创立一家企业。
移动互联网时代快消品企业的困局与出路 蒋军
2014年，以娃哈哈和康师傅为代表的传统老牌快消品企业的业绩出现下滑趋势，这从一个侧面说明了互联网和移动互联网对传统企业营销造成了很大的冲击，这也是当前快消品企业面临营销困境的一个缩影。20多年来，在中国市场取得非凡业绩的品牌都是渠道控制力很强的企业，这些企业了解中国市场的特点，成功实现了本土化。娃哈哈的联销体、康师傅的渠道精耕、加多宝的终端掌控造就了中国市场三个顶尖品牌。但是，随着互联网和移动互联网的发展，主流消费者、消费者的行为模式、渠道选择及与媒体接触的方式发生变化，传统快消品企业一时不知所措，一片茫然。在互联网、移动互联网的大潮下，互联网已经成为消费者的一种生活方式和思考方式。传统企业需要积极拥抱互联网和移动互联网，站在顾客的角度思考企业未来的营销战略。 由渠道推动到全渠道营销有些企业认为如今传统渠道的销售额还是很大，而且互联网给传统渠道带来很大的冲击，引发渠道冲突，因此，这些企业在推进电子商务时畏首畏尾，担心传统渠道受到冲击，与此同时又想做电子商务，所以非常纠结和焦虑。最后，折中的做法只能是开发不同的产品，或者用不同品牌做两块业务，也就是线上线下要有区别，但这种区别就只是线上和线下两张皮而已。这是一种好方法吗？显然不是！很多人认为，线上的价格一定要比线下的价格低。只能说几年前是这样，现在情况不同了。因为线下要做的事情，线上也一定要做。线上也需要设计、开发产品。此外，线上还要负责售前咨询、存储、发货、售后服务等方面的内容，每天还要有人连续12个小时守在电脑旁边。这样一来，线上的价格怎么能低呢。在营销3.0时代，线上、线下的区别不在于价格，只是线上可能有长尾效应，可以用来清理过季或有瑕疵的产品。互联网或移动互联的做法是要完成很多线下做不到的事情，比如，面对全国市场和消费者，可以在某个时期展开活动，引爆消费，也可以利用长尾效应，将线下很难销售的产品销售出去。要做互联网，做大互联网销售，一定不是用不同品牌来做，品牌要统一，线上和线下产品的价格最好相同。虽然短期内线上没有明显优势，但最终一定会获得很大的发展。快消品，特别是食品饮料，通过单一的渠道开发产品，是难以提高产品销量的。 业务聚焦，做“大单品”首先，企业的业务和品类聚焦。娃哈哈销量的连年增长，依赖的不是童装、地产、煤矿、超市或白酒，而是饮料！聚焦大食品，做大单品是保持企业稳定发展的主要路径。其次，无论是互联网时代，还是传统营销时代，拳头产品，即大单品、爆款产品，是企业获得高利润，扩大企业规模的根本所在。之前，娃哈哈靠营养液、水制品起家，并将之做成一个全国家喻户晓的大单品。前几年，娃哈哈靠营养快线获得了飞跃式发展，营养快线为娃哈哈集团贡献了200亿，支撑了其800亿元左右的年度销售额。但是，近两年娃哈哈集团并没有推出成功的大单品，hello-C只是短线战术产品。此外，启力、格瓦斯的表现也不尽如人意。正因为如此，娃哈哈的年销售额始终徘徊在800亿元左右，而且其2014年的新品并没有获得良好的市场反响，导致其产品销售下滑7%。最后，什么产品能做成大单品？答案是有社会价值、广泛的市场需求、无需大力度地进行消费教育的产品。富氧水、格瓦斯、小陈陈为何不能成为大单品？因为富氧水和格瓦斯偷换概念，涉嫌虚假宣传，而小陈陈又太个性，太小众，难以做大。 品类创新和产业链布局如果市场竞争过于激烈，或某个品类长期处于不温不火的状态，那么企业需要开创一个新品类，激活市场。宗庆后（娃哈哈的创始人，娃哈哈集团董事长）提到的特种兵生榨椰子汁就是椰树牌椰汁长期推出的品类，但市场竞争并不是那么激烈，一个“生榨”椰汁的概念足以搅动“一潭春水”，使老品类重新焕发生机。恒大的营销一直颇受诟病，不过，在产业链布局上，集团领导许家印一直走在传食品饮料企业的前方。恒大真的只是在做一瓶水吗？花几十亿元进行广告宣传真的是赔本生意吗？我想并没有那么简单，个中道理也并不复杂，生产矿泉水是要有采矿证的。粮油、畜牧、婴幼儿配方奶粉都要有产业链的支持和配合。一直以来，我对全产业链这一构想持保留态度，因为企业很难做好生态链上的全部工作，但生态链的关键部分还是可以做好的。比如大健康产业基地的打造，企业做到可控制、可追溯，这在大健康产业的价值链上是极为重要的。蒋军，市场营销专业毕业，具有多年大型国有上市公司市场管理经验，以及十多年营销管理和品牌营销策划经验，具备丰富的市场营销及企业管理理论知识，系统性思维和分析能力强，擅长战略规划、品牌构建、营销操盘和实战营销。曾参与青岛啤酒品牌整合、市场战略布局策划、晨光乳业珠三角实战营销和整体市场操作及山东豆禾食品整体策划和市场运作。其中山东豆禾项目获得2013年中国杰出营销奖。著有《一位销售经理的工作心得》《快消品营销：一位销售经理的工作心得2》《今后这样做品牌：移动互联时代的品牌营销策略》等。  
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载