2014年，以娃哈哈和康师傅为代表的传统老牌快消品企业的业绩出现下滑趋势，这从一个侧面说明了互联网和移动互联网对传统企业营销造成了很大的冲击，这也是当前快消品企业面临营销困境的一个缩影。

20多年来，在中国市场取得非凡业绩的品牌都是渠道控制力很强的企业，这些企业了解中国市场的特点，成功实现了本土化。娃哈哈的联销体、康师傅的渠道精耕、加多宝的终端掌控造就了中国市场三个顶尖品牌。但是，随着互联网和移动互联网的发展，主流消费者、消费者的行为模式、渠道选择及与媒体接触的方式发生变化，传统快消品企业一时不知所措，一片茫然。

在互联网、移动互联网的大潮下，互联网已经成为消费者的一种生活方式和思考方式。传统企业需要积极拥抱互联网和移动互联网，站在顾客的角度思考企业未来的营销战略。

由渠道推动到全渠道营销

有些企业认为如今传统渠道的销售额还是很大，而且互联网给传统渠道带来很大的冲击，引发渠道冲突，因此，这些企业在推进电子商务时畏首畏尾，担心传统渠道受到冲击，与此同时又想做电子商务，所以非常纠结和焦虑。最后，折中的做法只能是开发不同的产品，或者用不同品牌做两块业务，也就是线上线下要有区别，但这种区别就只是线上和线下两张皮而已。

这是一种好方法吗？显然不是！

很多人认为，线上的价格一定要比线下的价格低。只能说几年前是这样，现在情况不同了。因为线下要做的事情，线上也一定要做。线上也需要设计、开发产品。此外，线上还要负责售前咨询、存储、发货、售后服务等方面的内容，每天还要有人连续12个小时守在电脑旁边。这样一来，线上的价格怎么能低呢。在营销3.0时代，线上、线下的区别不在于价格，只是线上可能有长尾效应，可以用来清理过季或有瑕疵的产品。

互联网或移动互联的做法是要完成很多线下做不到的事情，比如，面对全国市场和消费者，可以在某个时期展开活动，引爆消费，也可以利用长尾效应，将线下很难销售的产品销售出去。

要做互联网，做大互联网销售，一定不是用不同品牌来做，品牌要统一，线上和线下产品的价格最好相同。虽然短期内线上没有明显优势，但最终一定会获得很大的发展。快消品，特别是食品饮料，通过单一的渠道开发产品，是难以提高产品销量的。

业务聚焦，做“大单品”

首先，企业的业务和品类聚焦。娃哈哈销量的连年增长，依赖的不是童装、地产、煤矿、超市或白酒，而是饮料！聚焦大食品，做大单品是保持企业稳定发展的主要路径。

其次，无论是互联网时代，还是传统营销时代，拳头产品，即大单品、爆款产品，是企业获得高利润，扩大企业规模的根本所在。之前，娃哈哈靠营养液、水制品起家，并将之做成一个全国家喻户晓的大单品。前几年，娃哈哈靠营养快线获得了飞跃式发展，营养快线为娃哈哈集团贡献了200亿，支撑了其800亿元左右的年度销售额。但是，近两年娃哈哈集团并没有推出成功的大单品，hello-C只是短线战术产品。此外，启力、格瓦斯的表现也不尽如人意。正因为如此，娃哈哈的年销售额始终徘徊在800亿元左右，而且其2014年的新品并没有获得良好的市场反响，导致其产品销售下滑7%。

最后，什么产品能做成大单品？答案是有社会价值、广泛的市场需求、无需大力度地进行消费教育的产品。富氧水、格瓦斯、小陈陈为何不能成为大单品？因为富氧水和格瓦斯偷换概念，涉嫌虚假宣传，而小陈陈又太个性，太小众，难以做大。

品类创新和产业链布局

如果市场竞争过于激烈，或某个品类长期处于不温不火的状态，那么企业需要开创一个新品类，激活市场。宗庆后（娃哈哈的创始人，娃哈哈集团董事长）提到的特种兵生榨椰子汁就是椰树牌椰汁长期推出的品类，但市场竞争并不是那么激烈，一个“生榨”椰汁的概念足以搅动“一潭春水”，使老品类重新焕发生机。

恒大的营销一直颇受诟病，不过，在产业链布局上，集团领导许家印一直走在传食品饮料企业的前方。恒大真的只是在做一瓶水吗？花几十亿元进行广告宣传真的是赔本生意吗？我想并没有那么简单，个中道理也并不复杂，生产矿泉水是要有采矿证的。粮油、畜牧、婴幼儿配方奶粉都要有产业链的支持和配合。

一直以来，我对全产业链这一构想持保留态度，因为企业很难做好生态链上的全部工作，但生态链的关键部分还是可以做好的。比如大健康产业基地的打造，企业做到可控制、可追溯，这在大健康产业的价值链上是极为重要的。

蒋军，市场营销专业毕业，具有多年大型国有上市公司市场管理经验，以及十多年营销管理和品牌营销策划经验，具备丰富的市场营销及企业管理理论知识，系统性思维和分析能力强，擅长战略规划、品牌构建、营销操盘和实战营销。曾参与青岛啤酒品牌整合、市场战略布局策划、晨光乳业珠三角实战营销和整体市场操作及山东豆禾食品整体策划和市场运作。其中山东豆禾项目获得2013年中国杰出营销奖。

著有《一位销售经理的工作心得》《快消品营销：一位销售经理的工作心得2》《今后这样做品牌：移动互联时代的品牌营销策略》等。