热门：快消品零售营销老板
3.如何洞察消费者的内心
体验是现在的热门话题。即在产品或服务开发、设计中重视消费者或用户的体验。要想让人们有好的体验，首要条件是了解人们的心理，也即消费者洞察。可是为何却很少有公司能够提供更好的体验呢？或者具体到人，为何企业中的人们不能设计出更好的体验呢？接着问题也就转化为：为何不能、没有洞察到消费者的内心深处呢？显然，要想设计出好的体验，必然是要了解人们的内心。了解了，自然就设计出来。因此，体验的关键是了解人们的心理，这是起点。所以，这里想要探讨的是，在设计用户体验的深处的一个意识。一个企业人员，已经完全认同和理解了设计体验，并掌握了足够的方法，但是这不足以就可以设计出更好的体验。为何？在认同设计用户体验的深层存在着一个新意识，如果一个人没有改变这个意识，那么他就无法真正的设计出一个好的用户体验，这个意识就是“将消费者视为人”。这是说，你不能再把自己与消费者分开，即认为别人是消费者，而自己是企业的人员，比如设计者、产品开发者、营销者。你和任何其他人都一样，都是人。这就引申为，不仅要把消费者当作人，也要把自己当作一个人，而不是一个产品设计师或管理者等。只要存在这种对立，就永远设计不出超凡脱俗的用户体验（当然，模仿加稍微创新及运气，也许会出现一次好的体验的设计）。这是一个巨大的意识的转变。不是吗？我们一直不都是在心中把自己排除在消费者之外的吗？因此，一个人若想真的设计最佳的用户体验，他就必须转变其内心的关于自己与消费者的对立的观念。如何转变？意识的转变不那么容易，甚至意识就是指挥我们的思想和行动的根源动力。这就需要觉察自己的内心，即观察头脑中的各种意识。探索心存的观念，剖析它、研究它。在看透了老观念，即自己与消费者的二元对立的意识与用户体验设计的巨大冲突之后，观念、意识的转变自会发生。其实，在这里真正想说的是，我们还是要时刻的觉察自己，保持敏感和警觉，时刻清空自己的旧观念、经验。否则，无法真正接受新事物、新观念（当然，说是接受新观念不准确，暂时这么说，应该是以空无的头脑面对正在发生着的事情。只不过在此如若讨论这个问题，就远离主题了）。也就是说，一个新的观念、理念的深处，隐藏着相应的意识或更深的一个观念。即是这个深层的观念生发出了这个新观念、新理念。因此，如果我们在接触到一个新的事物、理念时，没有同时探究和学习它的深层的观念、意识，其实就无法真正的运用这个新理念。这就是在此想说的。用户体验的设计只是一个由头。这一生，我们会面对无数的新事物、新观念，对它们每一个的应用，都需要先深入探索它们深处的生发出它们的那个新意识。这样的一个人，不仅是一个看到事实、真理、真相、创新、时尚的人，还是一个深刻的人。他的人生也就是深刻的。
8.在经营活动里加入善的盐
“‘荷兰公益品牌EarthWater进军中国：真爱不孤独’作为荷兰的水公益理念倡导者，EarthWater在品牌发布会上承诺将100%的净利润用于可持续清洁水项目，为缺水地区提供清洁水设施。”虽然荷兰这个品牌是公益性的，但是它同样要努力取得人们的信任和支持，需要被知道，需要被接纳。它为宣传所做的努力，实际上显示着一个企业做宣传的新方向：现在及将来，成功的宣传，或者说容易被大家接受的宣传，一定是企业、产品或服务与公益、公众的事情有关联的。我们传统的宣传的思路是，我有一个好产品，真的是满足一种需求，所以就会宣传，告诉消费者。这已经是很正派的行为。但是，现在看来还是有问题，即这种思路的背后是自私。但是，赤裸裸的利益为先的时代将要过去，人类开始有了更无私的眼光、境界。可以说，产品很好，业界领先，也很好地满足了人们的需求，可是企业还是想得到更多。比如，有没有想过，产品制造过程、原材料的制造过程、运输过程、回收等环节，是否有污染环境、耗费过多的资源等事情呢？利润率是否太高了，这是不公平的？对员工的福利待遇是否更仁慈呢？对工厂周围的社区有贡献吗？公司很赚钱，但想到过贫困地区的人们吗？最后，是否想到过社会的公平和正义问题？……假设你是做健康产品的，你不能只宣传自己的产品是为了大众的健康。如果你告诉人们企业还做了很多社会性的工作，比如环保，对残疾人士、贫困人士的帮助，那么人们就会感受到你说的关爱健康是真心的、可信的。否则，谁都知道你说是为了大众的健康，但真实的想法是赚钱。​也就是说，现在，企业要给自己的经营活动里加入善的、正义的“盐”，要在赚钱的自私性里加入滋味。因为人们的口味提高了，想要在自私的汤里品尝到善和正义的美味。这就是企业改进的方向，让企业常青的方向。​​​​​​
第一节 企业就是一个有机生命体
经济体是若干种生命的一种。企业也是一种生命体，生命体的组成有一种规律。随着经济形态的演进不断进化，适应的就生存，不能适应的就会打碎重组。谈到“企业生命体”，首先企业家要解决关于生命价值和生命成长的问题。在自然界，可以发现动植物在不断进化，人类社会也在整体进化。从企业生命体的角度，在商业环境中，一个企业就如同一个生命体，它随着社会整体的前进，适应的就生存，不适应的就被淘汰。作为企业经营者，需要了解生命本身的价值和意义，才能有效地改善经营，激活组织和员工。
一、做真实的自己就好
这一点非常重要。很多新人，包括新人期的我，总担心表现不好，自己的缺陷会影响面谈客户，或者担心遇到一些问题答不上来，会让客户觉得自己不专业，而且很想学一些技巧、话术，甚至学穿着打扮。最后发现，真实的自己最重要。我最开始见客户的时候，总想学一些“大咖”，学他们话术，学他们穿衣，学约客户的地点，甚至学一些表情动作，但效果真的不好。最后我做回自己，想用真实的自己面对客户，也想把真实的话讲给客户。后来我得到认可，很多客户说我很真实。其实，真实的不是我，真实的是我们彼此，保险配置的过程本来就需要一个真实的顾问跟一个真实的客户共同完成。
第五节 梅洛—庞蒂：沉默的我思
笛卡尔以其“我思故我在”开辟了近代哲学的主体性转向。胡塞尔在这个方向上继续迈进而开辟出先验现象学的我本学运思的路子。萨特将以“反思前的我思”净化“我思”中的实体主义倾向，从而开出了虚无化的“自为”之维。那么梅洛一庞蒂呢?　　梅洛—庞蒂充分汲取了海德格尔“在世”以及“时间性的出窍”思想，但他并未因此而走向Dasein实存分析的路子，他仍然肯定了“我思”在哲学运思中的合法性(这一点使他与萨特相近)，不过这个“我思”已经是彻底经过海德格尔式的“在世”与“时间性出窍”充分改造过的“我思”了。　　我思揭示的并不是一个什么确定不疑的内在的意识状态，而是在世界之中的存在。思总要思点什么东西，看总要看点什么东西，思与思的东西是密不可分的，如果声称思不可疑，那么思的东西也是同样不可疑的，如我看到一个烟灰盒，就看到一词的充实意义而言，看与看到的烟灰盒都是不可置疑的。如果我怀疑在看的对象，那么这个怀疑也必然粘附于“在看”本身上。笛卡尔所称的我思对象是可疑的，我思本身则不可疑是不成立的。“我的行为具有如此之天性，它们超越自身而不留下任何意识的内在性。意识彻头彻尾即是超越……”229看只有在被看的事物时才能完成与实现，我通过我思所发现的东西不是“心理学的内在性”，甚至也不是“先验的内在性”，“我思”是与“我在”紧密相连的，我爱、我恨作为单纯观念是不确定的，我爱、我恨的确定性来自于我实存中的具体的爱与恨的生活。　　　　从这一实存的立场，梅洛—庞蒂对传统的内知觉说提出了批评。“一切内知觉都是欠妥的，因为我并不是可以被知觉的一个对象，因为我只有在行动中形成我自身的实在并发现自身”，“只有通过我与‘事物’的联系，我才能认知自身”，“内知觉是随后而起的”。230固然“知道就是知道自己知道”，固然“对象的意识必然牵涉对自身的知识”(意识到某物就是意识到意识到某物)，但是奠基性的知乃是关涉新对象的知而不是知道在知道的知。笛卡尔以我思来担保我在根本上是错误的，没有我在，我思是无着落的。“我们必须明了”，“不是‘我在’被突出地包容在‘我思’中，不是我的实存被带入我所拥有的意识中，相反，‘我思’是被重新整合进‘我在’这一超越的过程中，意识是被整合进实存中的”。231　　　　　　因此，在认知的、反思着的“我思”背后尚有一“沉默的我思”(thetacitcogito)即实存的我思，这一沉默的我思先于任何哲学的思考，它只有在“极端境况”中才被认识到，如在死亡的恐惧面前或在他人的注视面前。沉默的我思并不象我思那样有一种专题的自我意识，“如果我要准确地表达知觉经验，那么我应该说某人(one)在我(me)中知觉，而不是我(I)知觉”，232“我”只有在反思中出现，而不见于直接当下地介入到世界中的知觉里面。但这并不意味着“这一源始的我完全忽视了自身”，如果那样的话，它就成了物。那么“沉默的我思”对自身的“反射”233——自反性(reflexivity)何以可能?梅洛一庞蒂尝试用我一身体一世界的一体相协性来予以回答：“世界完全是内在的，我则完全是外在于我自身的”，“我领会着世界，因为对我来说存在着或远或近、或前景或背景的东西，因为在此方式下它形成一幅图景并在我面前获得了意义，而这最终因为我处身于它之中，它领会着我”，而当我对自身的主体性加以反思之时，我总是发现我是和身体、世界联结在一起的，这是因为“我所是的主体”与“这个身体、这个世界是密不可分的”。④234这段长长的引文对于理解“沉默的自我”至关重要，因为梅洛—庞蒂在《知觉现象学》中，并未清楚地给出“沉默的我思”的自反性可能的理由，但这段话给我们寻找可能的答案提供了一些线索。沉默的我思与为而不名的身体以及世界乃是相互贯通的，那么，正是身体这一既内在又超越的东西，它既可触物又可被物所触，在触物之际亦同时感受到被物所触，沉默的我思的自反性不正奠基于身体的这种自反性吗?而我在领会世界的同时，世界也领会着我的说法也为他后期的“互逆性”(reversibility)理论埋下了伏笔。235关于后者，我们会在“身体”一章中再进行探讨。
5.车间半成品管理
【作用】明确车间半成品管理，避免与成品、废品、待检品混淆，方便管理，一目了然，减少差错。【范围】车间所有半成品。【标准】位置：在岗位或者车间设置摆放区域。材料：油漆。尺寸：5~10cm宽。颜色：黄色或根据企业文化选择其他颜色。【注意事项】①当半成品区摆放不下时，应考虑立体空间。②注意半成品摆放，不要磕碰，避免损坏半成品。③所有半成品必须标识名称、型号、班次等信息。
延伸阅读
第二节自己干到合伙干，亏了还要负担债务
孟青是一个朋友介绍过来的，在微信上跟我说，苏老师，我不懂股权，现在是个失败的创业者，我想哪天见见您，给您汇报一下我的经历，看看往下应该怎么走。后来我们约了时间，我倾听了他的案例，既替他伤心，又替他不公。孟青是专门学艺术的，他毕业后一直从事艺术领域的特色培训，主要针对高中生，那些即将进行高考，文化课成绩偏低的学员。经过3～5年的发展，孟青在这个圈里已经有一定的品牌影响力。他自己既负责招生，也负责教学，同时对培训出来的学生，通过自己的关系将他们推荐给相关的学校，高考的艺术专业课通过率都很高。因为一直是自己一个人在做，力量比较单薄，后来遇到一位老大哥，老大哥说，我投资你，咱们共同做艺术类的培训，把这一块做大。孟青觉得也不错，同意了老大哥的建议。然后老大哥又找了另外三个合伙人，都是老大哥的朋友。于是，孟青的股权结构也随之变化，如图4-1所示。孟青自己干时的股权结构老大哥进来后的股权结构图4-1孟青股权结构的变化关于分工：股权变化之前：​ 孟青：负责培训、招生、运营。股权变化之后：​ 老大哥：定调，自己有一块原来的业务，一直还在做；​ A、B、C兼职帮公司做些招生，年龄偏大，精力跟不上；​ 孟青：负责培训、运营、招生。本来想通过合伙整合，可以开拓更多的业务，但是最终却发现，并没有想象中那么美好。公司在合伙后经营了二年，年年都是亏损状态，孟青就感到特别郁闷，接下来公司要发展，还需要再往里投资，大家都不想再投资了。于是孟青经过一番考虑，想把其他四个人的股份收回来，还是自己干，再继续找真正合适的合伙人。在谈判的过程中，另外四个股东提出可以按照原投资额翻一倍的价格，退出他们的股份，孟青觉得很苦恼，一是本身公司就亏损，二是他自己也拿不出这么多钱。关键是他还不能自己出去单干，因为老大哥在收购他原来全部股份的时候，对他个人做了约定，五年内必须为本公司服务，不能出去自己干。这个限制让他陷入了困境。通过我与孟青的沟通，分析如下。基本现状是：（1）四位股东年龄偏大，本身都有自己的事情，并不合适继续合伙；（2）他们提出的退出价格是基于不想让前期自己的投资有所损失；（3）如果孟青自己经营的话，公司每年至少能有一定的利润；（4）孟青没办法自己出去另立炉灶，因为原来的协议约定有限制。建议：（1）孟青回购其他股东的股份，约定一个合适的价格，既不让原股东有什么损失，但也不能太夸张。（2）根据自己经营情况做出财务状况的预算，三年内的销售额、利润。（3）先进行股权转让的工商变更手续。（4）双方约定的回购价格，分三年偿还，每年从公司利润当中拿出一部分，可以高出约定价格的一点。（5）将当前公司财务做个结算，孟青承诺后期的发展由他投资，并承担对应的风险。（6）孟青承诺，如果三年内公司没有利润，孟青按照约定的价格及同期银行利息，支付回购的资金。通过这种方式，既解决了孟青独立经营的问题，同时也解决了原来投资不投职股东的回报问题，而且还不伤大家的和气，四位老大哥依然愿意帮助孟青，有相关的资源还可以帮他对接。相当于他们原来的投资款放在孟青这里做了一个三年的投资理财。但是对于孟青来说，还面临一个重要的问题，就是如果他自己持续干，公司还是做不大，利润也不会太高，而且还比较累。他自己比较擅长教学、打理关系，招生这块偏弱一些，想找这样的人才作为未来的合伙人，但是经过这次合伙的教训，他又害怕因为合伙再出一些问题。前面的问题解决了，这块又成了他的心病。针对这个问题，我给出的建议是：​ 先招聘优秀的业务人员，前期以工资+提成的方式进行报酬的支付。​ 在合作过程中逐渐选出双方价值观一致、真正能做事的人员。​ 采用股权激励的方式逐渐对这类人员进行激励，释放股权。虽然是合伙时代，但是合伙有风险，合作需谨慎，关键在于选择什么样的合伙人，你的选择决定了事情的结果。合伙规则：（1）要结合自己的优势和短板，去找和自己互补的合伙人；（2）要找年龄差距不太大，价值观一致的合伙人；（3）股权的设计一定要遵循基本规则，重在以贡献为主，考虑谁是项目的主导人，谁为公司的控制人。
第一节：个人的“天意难违”
思考：为什么很多公司的老板认为自己公司的衰退是天意难违的？个人能力极强的企业管理者为什么会在数字时代丧失竞争力？为什么变革需要管理者以领导力来动员团队才能发生？现在，越来越多的公司管理者把日常的工作放在一边，花时间参加各种课程和培训，希望能把自己变成一个能了解数字时代的高潜牛人。因此，很多只针对公司董事长、总经理的课程大受欢迎。我却建议自己的客户，不要参加任何只能由董事长和总经理出席的课程。你可以在上课报名之前，问问课程顾问，公司里的总监或者部门经理想要一起来，可不可以？对方如果拒绝，那就谁也不要去参加这样的课程，即便是课程的主办方有很大的名气。据我所知，限制参与对象为公司的董事长和总经理，仅仅是某些企业培训机构为了收取高额课费的伎俩。只针对公司的管理者，一方面可以显现出课程的高大上；一方面会塑造出一种身份荣誉感。不过，这些都是为了让你心甘情愿支付高昂课费的设置，也是近些年来，MBA，EMBA被广为诟病的地方。也正因为如此，MBA和EMBA课程，大多演变成了企业管理者交友社交的一种方式。为什么我会有这样的想法呢？企业培训课程的主要对象，到底该是谁？是管理者，还是公司内部的各层级干部和员工？那要看最终谁会真的运用这些所学到的知识来解决实际工作中的问题。答案肯定不仅仅是管理者。管理者单凭自己一个人，实际上解决不了任何问题。一个人再牛，在这复杂且充满不确定性的时代中，也是势单力薄的。此外，任何只针对公司最高管理者的课程，内容越是精彩，越会助长一个错误观念的形成：自己的公司里没有人才。管理者通过学习，掌握了一些适应当下的创新主张或知识，反过来再看自己的团队，就会认为他们的水平很低。其实，他可能根本不了解他的团队。或者，从未有机会参加学习培训的团队，本身的水平就该这么低。但最终，这些特别主观的错误观念，会让管理者放弃从自己公司内部选拔优秀人才的想法。在创造利润效率很低的企业里，管理者会成为团队的保姆式老板；在利润好一点的企业，他们就倾向于寻找外援。我认为，这都是缘木求鱼的做法。在成为“高潜牛人”这件事上，国内众多企业的创始人和管理者不遗余力。他们往往也是一家公司里最有“学习力和思考力”的高潜牛人，因此能不断地通过学习和思考，来升级自己的商业认知。但在“用”高潜牛人这件事，很多人做得还远远不够。然而，即便是再牛的个人，在面对着充满“由概率、随机构成的不确定性”的世界时，也往往会因为势单力薄而面临失败。“保姆式”管理者鲜有意识到“即使一个人的能力再强大，也不可处理所有的问题”。就算意识到了这点，也未必会采取行动来改善情况。他们总是忙于处理各种看似紧要危急的问题，无暇顾及整个团队能力的提升。这种做法，限制了企业发展的天花板。“2017年7月，应国内著名商业顾问刘润老师的邀请，我出席了一次他的私董会。这次到访的企业是一家大型袜业OEM工厂。工厂为很多世界顶级的著名奢饰品品牌贴牌生产。让我最有感触的就是，这家公司的运营，在实质上仅仅依赖于少数管理者的辛苦工作。而公司庞大的团队，不过是给高管‘打下手’的。我是从在对公司的中层管理干部调研时了解到这一信息的。这也是私董会的一个流程。通过调研，我们发现，公司董事长口中对于团队状态的描述，和实际员工反馈的信息差距十分巨大。在上一年度的工作计划中，这家公司希望能够充分利用自己的生产能力，转而在国内创造顶级的袜子品牌。董事长认为公司团队中的没有‘品牌塑造’的可用人才。而员工却觉得公司并未对他们的进行赋能与培训。这种矛盾让公司的品牌之路充满坎坷。”很多公司内部都有类似的情况出现。最熟悉公司业务和状况以及深谙领导人风格的内部团队得不到应有的重视和培训，是公司创新力不能得到提升的最主要原因。一家大型企业，仅仅只有少数高潜牛人管理者的存在，就没有执行团队可以理解他们的新想法对战略做出的规划。任何人都没有办法能认真执行自己所不理解其意义的工作，更别说他或许还对公司的决策有完全不同的看法。数字时代中，复杂度激增的商业环境，让我们无法单凭一己之力就能够突破重重迷雾，找到正确的发展路径。事实上，任何成功都需要不断依赖于“摸索-试错-修正-迭代”这个循环来获得。与此同时，为了降低每次试错的成本，公司管理者要在尝试发生之前，尽可能地制定周密的战略规划。同时也要为意外情况的发生，制定应急战略。任何周密的战略安排，都不是某个人，或某几个人就能够完成的。100多种认知偏误影响着人们的决策，干扰者管理者的心智。从另一个层面上来看，管理者又不得不对战略执行过程中的突发事件作出快速的判断和决策。科技力量的爆发，让商业环境的和底层逻辑激烈变化。行业存活周期严重缩短、“大概率成功窗口期”一闪而过。决策拖延已经成为影响公司发展的重大因素。这对于公司所制定的应急战略提出了极高的要求。“大型科技公司，已经开始着手建立公司内部运营的实时反馈系统。他们找到IT专家和商业专家，将整个公司业务的运营指标做出定量的分析，并把反馈触发的指标IT化。一旦企业运营状态的实时数据触发某个指标，反馈系统就会报警，要求相关部门人员立即采取措施来优化经营行为。此外，为了观察竞争对手的动向，很多大型互联网巨头公司正在用代码程序来严格监控与其相关的应用软件市场。这等于是为公司建立了外部信息搜集和反馈系统。前文中提到，Facebook正在用‘早鸟’系统监测着几乎所有的新版APP的发布。一旦发现某款APP具有极大的发展潜力，公司就会立即采取措施。要么试图收购对方，要么就按照对方产品原型迅速仿制一个。”因此，不管是大型企业想要对新机会做出快速反应，还是小型创业公司想要在这种“严密监视下”突出重围，都需要相应的管理者能依赖于应急战略快速做出决策。我认为，不管是尽可能周密的常规战略还是应急战略的制定和执行，只有管理者是高潜牛人的公司无法完成，它们必须依赖于整个团队的努力。即便是在上述两种战略制定上，管理者可以独树一帜；但在执行层面上，也需要团队能快速理解公司的战略意图，迅速做出反应。数字时代，让个人英雄主义的前景越来越暗淡。对于任何一个单独的个体来说，市场和消费者的“天威难测”、“天意难违”是将会频繁出现的事态。我们是否就要束手就擒了呢？答案是否定的。
六、与读者互动问答 时间：1：02：44
（一）分享书中的案例：智能灯控企业的战略转型 某智能灯控系统公司曾是多家知名房地产商的供应商，2019年前后，因房地产行业下行，公司意识到依赖房企的业务模式难以为继，开始谋划战略转型。在战略共识会上，高管团队围绕转型方向展开深入讨论，提出了多个可能性：一是与设计院合作以获取更多订单，包括政府订单；二是拓展场景化灯饰领域，比如针对办公场景做特殊设计，或切入睡眠系统赛道，结合香薰、音乐等打造助眠生态；三是聚焦大楼外立面智能灯控系统，将灯光与广告展示、城市美化等功能结合。团队对各个方向进行了分析：l 睡眠场景虽有市场需求，但需跨领域整合资源，投入过大；l 与设计院合作增量空间有限，且难以摆脱配套商定位；l 而大楼外立面灯控与公司原有技术协同性强，可复用部分供应链与技术，市场需求也较明确，兼具商业地产和城市基建的应用场景。经过权衡，公司最终决定向大楼外立面智能灯控方向转型。尽管不确定这一决策最终效果如何，但团队在讨论中充分设想了各种可能性，避免了盲目决策。这种全面探讨的过程至关重要，让团队在转型前尽可能考虑到各种风险与机会，而非未经充分思考就仓促行动。（二）定年度目标时常出现，老板定很高，业务往下压，互相拉扯，怎么解决？凌欣怡：1.  往往存在另一个问题，就是业务做的目标并不是驱动公司级目标的引领性指标。就比如某连锁企业设定年度营收1000亿目标后，各部门在目标拆解时陷入困境：销售部门：仅能粗放设定“完成XX销售额”“开XX家新店”，与整体目标的关联逻辑模糊；中后台部门（如人事、营销、运营）：完全无法明确自身职责与公司目标的关系，陷入“无目标可定”的尴尬。本质矛盾：部门目标仅停留在“做什么”的表面（如开新店、做活动），而非“如何驱动公司级目标达成”（如通过提升客户转化率或客单价支撑营收增长），导致“数字对齐易，逻辑对齐难”。破局办法，通过拆解年度营收=进店人数×转化率×客单价×连带率的底层公式，将公司目标转化为可落地的部门任务。2.  数字对齐，需遵循逻辑依据设定目标，避免脱离实际。l 参考历史增长数据：分析公司过往年度增长率（如过去三年复合增长率），以此为基准推导合理目标；l 结合行业趋势：评估所在行业平均增速，确保目标与行业发展逻辑匹配（如行业年增长10%，公司目标不宜远超此范围）。另外，在设置目标的时候，还可以分级，比如及格目标、挑战目标和梦想目标。
第二节组织需要什么样的人才梯队
理想的人才梯队，要在数量、结构、质量、流动性四个维度上处于良好水平，即有足够数量可供调用的胜任人才。如表8-1所示。表8-1理想的人才梯队数量合理储备人才的数量是否充足，是否有足够数量应对流失等风险结构合理储备人才的年龄、知识、性别结构等是否符合企业需求质量合理储备人才的胜任水平如何，是否能在适当周期内接任目标岗位流动合理储备人才是否保有合理的流动性，是否有恰当的出入池管理要达到这个境界并不容易，在一项调研中发现97%的公司声称已经正式实施了人才梯队项目，但只有54%的公司表示企业的人才梯队足以为他们提供足够的未来领导者20。类似地，高达73%的人才梯队项目无法达成预期的结果，实施人才计划的企业中，有46%的企业没有系统化的人才识别流程，人才梯队计划的不满意度超过60%，现实与期望大相径庭21。从源头上讲，这一困境归结为一个问题：要有足够数量可供调用的胜任人才，这些胜任人才应该从哪里来？答案其实早已达成共识，那就是锁定高潜人才。哈佛商业评论指出：选对人永远是企业的头等大事，而潜力必须是第一标准。我们进一步提出，在人才供应链的打造中，人才梯队的打造亦以高潜为第一标准（第一标准，非唯一标准）。人才梯队建设是一项面向未来的工作，是一项投资行为。因此不难理解，我们首先应该考量的是人才的成长力、适应力、增值力。之所以人才梯队建设工作的现实与期望大有偏差，并非大家不懂上面的道理，而是在两个关键要素上存在偏差：高潜人才识别的偏差和人才梯队建设工作系统性上的偏差。
一、当前微商的主要模式
图11-3微商不同模式介绍第一类：分销层级制微商。层层分销微商模式。思埠首创，传统企业韩束跟进的微商模式，目前80%微商都采取的微商模式，特点是3层或多层级分销，以找代理为主、卖货为辅的微商模式。这种模式借鉴传统经销代理，压货为王，有很多货到不了终端、有忽悠小白代理等嫌疑。图11-4微商与传销的区别传销式微商模式。以某V及某指尖为代表，纯以拉人头为特点的细分模式，前者国家工商总局网站已经认定为传销，后者CCTV新闻以微商传销方式举例方式加以曝光。以下基本都是健康的微商模式，需要政府部门大力提倡、鼓励、宣传。一级分销的微商模式。即品牌方只找一级代理，然后卖货到终端消费者。直销牌照的微商模式。目前有直销牌照的安利及宁波三生（中国第9张牌照）及康恩贝等3家有直销牌照的线下直销商都进入微商。传统层级微信分销模式。和传统企业全国总代、省级代理、地区代理一样，在微信上也采用正规的三级模式。利用线下经销商的微商模式。武汉一家保健品公司，将自己的所有线下经销商都动员到微信上成交。加盟费式代理制。0囤货；不用发货；不用打包；上千种产品一件也是总代价格。招到的代理，给予一定金额的奖励。毫无疑问，招代理的收益是最高的。来看下他们的第一种收益模式：第一种，加盟费，加盟费一共分为3层，800（（，、1000、1500（（，1500的是总代的价格，然后你代理通过了你的店铺链接加盟了微来购，你就能获得900的利润，然后你代理的代理加盟了，你还能获得240的利润。这其实也是传销的变体。腾讯和工商封杀了很多变相“拉人头”的微商模式，列为传销。代理招代理，代理不断的招代理。第二类：B2C微信微商模式。淘宝店转微商模式。将淘宝店数据倒流到微信做服务及销售的微商模式。呼叫中心转微信模式。将绿瘦及瓷肌等百度竞价电商模式应用到微信，原来电话呼叫中心电话人员全部用微信沟通，很多传统企业效仿的主流微商模式之一。农产品微商模式。目前最火的微商品类之一，小而美，大都是直销给个人。流量销售分成模式。这个模式其实站长cps及淘宝客在微信上应用，即微信帮着卖货，卖出去有提成的微商模式。促销员微商模式。如深圳一家化妆品供应链公司在全国有10万促销小姐，他们利用10万促销小姐做微商。微店模式。利用京东微店、微盟及有赞、口袋购物进行卖货的微商。生活服务微商模式。线下生活服务项目如按摩、美容等，应用微信上拉客，线下消费。微商培训、微商中介、微商自媒体等，私人号来服务微商人。第三类：社群微商模式。粉丝社群微商模式。k女郎，疯蜜，虫虫约会，伊酱会等，组织一批相同兴趣的微信社群人群，然后提供精准的品质商品模式。这两年市场迭代太快，这些案例有的现在已经倒闭了。微商O2O模式。就是微信上聚集人群，最后引导到线下实体店铺消费，如化妆品用微信O2O模式渗透到3万高端发廊。顾客分销商模式。杭州一家天猫化妆品店类目第一创始人，将自己的用户全部转化成代理，用户既是消费者，也是微商代理。小黑裙其实也是顾客分销商模式，但由于涉嫌三级分销，被腾讯封杀了，不得不改良为新模式。微商平台模式。大型传统企业进入微商领域，接入微商平台来服务他们。
  
    
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