思考：为什么很多公司的老板认为自己公司的衰退是天意难违的？

个人能力极强的企业管理者为什么会在数字时代丧失竞争力？

为什么变革需要管理者以领导力来动员团队才能发生？

现在，越来越多的公司管理者把日常的工作放在一边，花时间参加各种课程和培训，希望能把自己变成一个能了解数字时代的高潜牛人。因此，很多只针对公司董事长、总经理的课程大受欢迎。我却建议自己的客户，不要参加任何只能由董事长和总经理出席的课程。你可以在上课报名之前，问问课程顾问，公司里的总监或者部门经理想要一起来，可不可以？对方如果拒绝，那就谁也不要去参加这样的课程，即便是课程的主办方有很大的名气。

据我所知，限制参与对象为公司的董事长和总经理，仅仅是某些企业培训机构为了收取高额课费的伎俩。只针对公司的管理者，一方面可以显现出课程的高大上；一方面会塑造出一种身份荣誉感。不过，这些都是为了让你心甘情愿支付高昂课费的设置，也是近些年来，MBA，EMBA被广为诟病的地方。也正因为如此，MBA和EMBA课程，大多演变成了企业管理者交友社交的一种方式。

为什么我会有这样的想法呢？企业培训课程的主要对象，到底该是谁？是管理者，还是公司内部的各层级干部和员工？那要看最终谁会真的运用这些所学到的知识来解决实际工作中的问题。答案肯定不仅仅是管理者。管理者单凭自己一个人，实际上解决不了任何问题。

一个人再牛，在这复杂且充满不确定性的时代中，也是势单力薄的。

此外，任何只针对公司最高管理者的课程，内容越是精彩，越会助长一个错误观念的形成：自己的公司里没有人才。管理者通过学习，掌握了一些适应当下的创新主张或知识，反过来再看自己的团队，就会认为他们的水平很低。其实，他可能根本不了解他的团队。或者，从未有机会参加学习培训的团队，本身的水平就该这么低。但最终，这些特别主观的错误观念，会让管理者放弃从自己公司内部选拔优秀人才的想法。在创造利润效率很低的企业里，管理者会成为团队的保姆式老板；在利润好一点的企业，他们就倾向于寻找外援。我认为，这都是缘木求鱼的做法。

在成为“高潜牛人”这件事上，国内众多企业的创始人和管理者不遗余力。他们往往也是一家公司里最有“学习力和思考力”的高潜牛人，因此能不断地通过学习和思考，来升级自己的商业认知。但在“用”高潜牛人这件事，很多人做得还远远不够。

然而，即便是再牛的个人，在面对着充满“由概率、随机构成的不确定性”的世界时，也往往会因为势单力薄而面临失败。“保姆式”管理者鲜有意识到“即使一个人的能力再强大，也不可处理所有的问题”。就算意识到了这点，也未必会采取行动来改善情况。他们总是忙于处理各种看似紧要危急的问题，无暇顾及整个团队能力的提升。这种做法，限制了企业发展的天花板。

“2017年7月，应国内著名商业顾问刘润老师的邀请，我出席了一次他的私董会。这次到访的企业是一家大型袜业OEM工厂。工厂为很多世界顶级的著名奢饰品品牌贴牌生产。

让我最有感触的就是，这家公司的运营，在实质上仅仅依赖于少数管理者的辛苦工作。而公司庞大的团队，不过是给高管 ‘打下手’的。

我是从在对公司的中层管理干部调研时了解到这一信息的。这也是私董会的一个流程。通过调研，我们发现，公司董事长口中对于团队状态的描述，和实际员工反馈的信息差距十分巨大。在上一年度的工作计划中，这家公司希望能够充分利用自己的生产能力，转而在国内创造顶级的袜子品牌。董事长认为公司团队中的没有 ‘品牌塑造’的可用人才。而员工却觉得公司并未对他们的进行赋能与培训。

这种矛盾让公司的品牌之路充满坎坷。”

很多公司内部都有类似的情况出现。最熟悉公司业务和状况以及深谙领导人风格的内部团队得不到应有的重视和培训，是公司创新力不能得到提升的最主要原因。一家大型企业，仅仅只有少数高潜牛人管理者的存在，就没有执行团队可以理解他们的新想法对战略做出的规划。任何人都没有办法能认真执行自己所不理解其意义的工作，更别说他或许还对公司的决策有完全不同的看法。

数字时代中，复杂度激增的商业环境，让我们无法单凭一己之力就能够突破重重迷雾，找到正确的发展路径。事实上，任何成功都需要不断依赖于“摸索-试错-修正-迭代”这个循环来获得。与此同时，为了降低每次试错的成本，公司管理者要在尝试发生之前，尽可能地制定周密的战略规划。同时也要为意外情况的发生，制定应急战略。任何周密的战略安排，都不是某个人，或某几个人就能够完成的。100多种认知偏误影响着人们的决策，干扰者管理者的心智。

从另一个层面上来看，管理者又不得不对战略执行过程中的突发事件作出快速的判断和决策。科技力量的爆发，让商业环境的和底层逻辑激烈变化。行业存活周期严重缩短、“大概率成功窗口期”一闪而过。决策拖延已经成为影响公司发展的重大因素。这对于公司所制定的应急战略提出了极高的要求。

“大型科技公司，已经开始着手建立公司内部运营的实时反馈系统。他们找到IT专家和商业专家，将整个公司业务的运营指标做出定量的分析，并把反馈触发的指标IT化。一旦企业运营状态的实时数据触发某个指标，反馈系统就会报警，要求相关部门人员立即采取措施来优化经营行为。

此外，为了观察竞争对手的动向，很多大型互联网巨头公司正在用代码程序来严格监控与其相关的应用软件市场。这等于是为公司建立了外部信息搜集和反馈系统。前文中提到，Facebook正在用 ‘早鸟’系统监测着几乎所有的新版APP的发布。一旦发现某款APP具有极大的发展潜力，公司就会立即采取措施。要么试图收购对方，要么就按照对方产品原型迅速仿制一个。”

因此，不管是大型企业想要对新机会做出快速反应，还是小型创业公司想要在这种“严密监视下”突出重围，都需要相应的管理者能依赖于应急战略快速做出决策。

我认为，不管是尽可能周密的常规战略还是应急战略的制定和执行，只有管理者是高潜牛人的公司无法完成，它们必须依赖于整个团队的努力。即便是在上述两种战略制定上，管理者可以独树一帜；但在执行层面上，也需要团队能快速理解公司的战略意图，迅速做出反应。

数字时代，让个人英雄主义的前景越来越暗淡。对于任何一个单独的个体来说，市场和消费者的“天威难测”、“天意难违”是将会频繁出现的事态。

我们是否就要束手就擒了呢？

答案是否定的。