（一）分享书中的案例：智能灯控企业的战略转型 

某智能灯控系统公司曾是多家知名房地产商的供应商，2019 年前后，因房地产行业下行，公司意识到依赖房企的业务模式难以为继，开始谋划战略转型。在战略共识会上，高管团队围绕转型方向展开深入讨论，提出了多个可能性：

一是与设计院合作以获取更多订单，包括政府订单；

二是拓展场景化灯饰领域，比如针对办公场景做特殊设计，或切入睡眠系统赛道，结合香薰、音乐等打造助眠生态；

三是聚焦大楼外立面智能灯控系统，将灯光与广告展示、城市美化等功能结合。

团队对各个方向进行了分析：

l  睡眠场景虽有市场需求，但需跨领域整合资源，投入过大；

l  与设计院合作增量空间有限，且难以摆脱配套商定位；

l  而大楼外立面灯控与公司原有技术协同性强，可复用部分供应链与技术，市场需求也较明确，兼具商业地产和城市基建的应用场景。

经过权衡，公司最终决定向大楼外立面智能灯控方向转型。

尽管不确定这一决策最终效果如何，但团队在讨论中充分设想了各种可能性，避免了盲目决策。这种全面探讨的过程至关重要，让团队在转型前尽可能考虑到各种风险与机会，而非未经充分思考就仓促行动。

（二）定年度目标时常出现，老板定很高，业务往下压，互相拉扯，怎么解决？

凌欣怡：

1.   往往存在另一个问题，就是业务做的目标并不是驱动公司级目标的引领性指标。

就比如某连锁企业设定年度营收 1000 亿目标后，各部门在目标拆解时陷入困境：

销售部门：仅能粗放设定 “完成 XX 销售额”“开 XX 家新店”，与整体目标的关联逻辑模糊；

中后台部门（如人事、营销、运营）：完全无法明确自身职责与公司目标的关系，陷入 “无目标可定” 的尴尬。

本质矛盾：部门目标仅停留在 “做什么” 的表面（如开新店、做活动），而非 “如何驱动公司级目标达成”（如通过提升客户转化率或客单价支撑营收增长），导致 “数字对齐易，逻辑对齐难”。

破局办法，通过拆解年度营收 = 进店人数 × 转化率 × 客单价 × 连带率的底层公式，将公司目标转化为可落地的部门任务。

2.   数字对齐，需遵循逻辑依据设定目标，避免脱离实际。

l  参考历史增长数据：分析公司过往年度增长率（如过去三年复合增长率），以此为基准推导合理目标；

l  结合行业趋势：评估所在行业平均增速，确保目标与行业发展逻辑匹配（如行业年增长 10%，公司目标不宜远超此范围）。

另外，在设置目标的时候，还可以分级，比如及格目标、挑战目标和梦想目标。