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（二）选择产品方案，通过告知、劝说、提醒满足需求
从公司产品中选择合适的产品，利用具体的产品利益满足客户需求和动机。告知：强调的是事实性信息，要简洁、清晰、直接，常常用于开始接触阶段。这些信息来自实际的产品信息和公司说明材料。尤其在高度复杂的产品，用这些信息特别有效。劝说：常常用于达成或谈判阶段，揭示本品与其他产品的区别，尤其是优势利益的劝说。主要目的是影响客户的信念、态度、行为，并激励其购买。通过强调需求不满足的害处，强调产品带来的好处。提醒：一般用于老客户回购或者对公司和产品了解的顾客，或者是公司已经做了很长时间广告，用广告中的关键词语唤起顾客的记忆。假设客户了解产品的基本特征和购买利益，提醒强调的是其他因素，而不是产品或服务。比如广告语、××货源紧张了、××有促销优惠、或××促销快结束了等。
一、现有竞争：向购物中心化、全渠道化演变
基于购物中心、奥特莱斯、电商等竞争对手的不断涌现与冲击，现有百货间的竞争也从原来纯粹的品牌争夺与促销竞争，逐步向购物中心化、细分标签化等方向演变，如许多传统百货都明显加大了餐饮、影院、KTV等多元业态的比例，并普遍扩大了公共休息区，增加了公共配套等服务设施，以化解购物中心在业态组合、功能方面的绝对优势。此外，大量百货企业还积极向日本、韩国的百货同业学习，把门店向主题化、体验化方向营造，如上海百盛优客、杭州银泰城西店等。这些百货门店普遍以品类、客群等为单位，进行主题化空间营造及商品组织编辑。由于拥有“精致的商品、高颜值的商场空间，以及不输给购物中心的业态组合”，它们获得一定的生存空间。除了将购物中心化和主题化外，以银泰百货、天虹百货、王府井、大商等为代表百货零售企业，还积极尝试开展全渠道业务，对于现有实体百货而言，未来同业之间的竞争将不再是品牌的争夺和促销战，有可能演变成集商户供应链、线上线下、多业态的复合性竞争。
87.Due Diligence and the Business Transaction:Getting a Deal Done《尽职调查与商业交易：达成交易》
正如我们购买任何一件东西都是希望实现物有所值一样，并购或其他类商业交易也是为了使其花费能够尽可能最大实现价值，而尽职调查能够在其中发挥重要的作用。如果您对尽职调查实务感兴趣，不妨读一读这本由专职律师杰弗里·W.伯克曼撰写的《尽职调查与商业交易：达成交易》，其简明扼要的文字定能够为您带来有效的指引。本书的作者杰弗里·W.伯克曼律师在公司法律咨询方面具有十分丰富的经验，同时也实施过多项尽职调查工作。本书是他在一线工作的实务经验总结，具有非常强的实务性。作者想要借此书告诉读者如何在实务中开展一项尽职调查活动：要寻找哪些信息？如何发现那些卖方不想被发现的潜在风险？此外，书中还向读者解释了尽职调查结果是如何对交易条款产生重大影响的，因此本书的内容非常全面和系统。这本书除了实务性突出以外，还有以下几项特点。第一，丰富有趣，通俗易懂。本书并没有使用晦涩难懂的理论知识和复杂的财务数据，而是选用非常通俗易懂的语言。作者本着为读者提供实务指引的理念写作本书，比如其中对“尽职调查”所做的定义，并没有像字典或是其他人那样做出复杂的解释，而是另辟蹊径，简单直接，直击尽职调查的核心——“如果你还没有对目标公司实施合适的尽职调查，那就一定不要进行一项与此有关的交易。”第二，条理清晰，简明有效。作者作为一名具备丰富实务经验的专职律师，对法律服务行业的核心精神烂若披掌。法律人需要尽可能地使用最精练的语言令客户了解情况，作者对这种精神的阐释也体现在本书的篇章体例安排上：书中对每一项问题的讲解都不会轻易使用大段文字而令读者望而却步，而是区分为许多小项，条条项项，一目了然，解决了亟须尽职调查实务指引的从业者的需求，能够为实务工作者带来有效的指引。第三，有点有面，点面结合。为了突出本书的实务性，作者对相关问题的讲解会力图深入到细节，但正如盲人摸象，只能各执一端一样，仅关注细节而忽视了整体一定不能造就一部价值功能全面的著作。作者注意到了这一点，他在讲解尽职调查实务操作细节的同时，也从尽职调查的宏观层面和整体流程上进行了把控。因此，它并不像其他一些含金量虽高，但重点不突出的著作，本书这种细节与整体兼顾的学习方法能够为从业者的实务工作带来很大的帮助。第四，由浅入深，层层递进。为了能够更好地服务于并购初学者的需求，本书首先介绍了什么是尽职调查，然后讲解了如何实施尽职调查，最后点明了尽职调查的结果对交易条款产生的影响。内容从基础一步步进阶，循序渐进，步入尽职调查的核心领域，带领读者一步步认识和了解商业尽职调查。除了以上提及的本书特点以外，本书对案例的利用也非常值得称道。为了使读者更加直观地感受尽职调查的实务工作和状况，作者虚拟了Jack购买ABB公司的案例，并贯穿全书始终。通过Jack与其聘请的律师之间的对话，我们认识到了尽职调查的精神和重要意义；通过本书附录提供的“针对ABB股份有限公司的尽职调查清单”，我们也了解了如何根据交易的具体情况确定最终的调查方案。此外，从买方与律师的对话中，读者也可以学习如何与客户进行沟通和交流。与客户打交道是一门大学问，需要在实务中不断摸索和改善，本书则为你提供了一个学习窗口。其实生活中的“尽职调查”无处不在，商业中的尽职调查也并非仅限于收购一家公司的情况。当您实施一项借款交易、与他人合资、购买地产或特许经销权时都要进行尽职调查，它是大多数商业交易中非常基础的一个方面。作者手握商业尽职调查的一手资料，并借此书传递给广大读者。本书条理清晰且实务性突出，对商业尽职调查感兴趣的读者一定不要错过它。
（五）一级流程架构质量评价标准
流程架构逻辑清晰，流程架构规划一定有一条清晰的逻辑主线，让阅读架构的人很容易就能够看其中的逻辑，从而容易理解与记忆，而不是一群杂乱无章的流程的堆砌。流程架构完整，没有结构性缺失。用一条简单的判断标准就是，所有的一级流程架构业务都能够在这个架构中找到对应的流程名，如果找不到说明结构有缺失。同一层级流程之间不重叠、不交叉。否则就会出现职责不清，重复设计，导致流程体系很难统一与集成。流程架构规划遵循高阶共享、低层差异的原则，不做重复性设计。对于一级流程、二级流程架构来说应当共享，不同的业务类型差异化可以体现在三、四级流程上。每一个一级流程架构规划遵循：规划、运作、支撑三层次设计原则。具体的设计见前文描述。
第六节组织体系松散
从调味品经销商的整体状况来看，其组织体系的构建普遍处于松散状态，实际上这也是中国快消品经销商的典型状态。从几种不同类型的经销商来看，流通渠道型经销商的组织体系最松散，只有少数经营规模较大的经销商有相对完整的组织架构，而大部分中小型经销商都是非常简单的组织架构，基本上就是由老板和老板娘直接指挥，一般都是老板主外，老板娘主内，如果老板和老板娘都不在家，很多事情都会无法开展；餐饮渠道型经销商的组织体系参差不齐，一般来说针对大型餐饮渠道的经销商具有相对完整的组织架构，以有效对接餐饮终端的组织体系，而针对中小型餐饮渠道的经销商就很松散了，和流通渠道型经销商差不多；商超渠道型经销商的组织体系是最完善的，因其主要针对的都是大中型连锁零售商，涉及的环节和内容很多，如业务沟通、门店配送、终端管理、促销推广、数据分析、仓库管理、财务管理、行政管理等，简单的组织体系是难以有效应对的。从上述几种主要类型经销商的组织体系来看，我们可以从中发现一个规律，那就是经销商下级客户的组织体系决定了其组织体系的完善程度。比如流通渠道型经销商，其服务的客户主要是那些批发商、杂货店、中小超市和餐饮终端，这些渠道商或者终端商的规模都不大，基本上都是以个体户的形态存在，自然谈不上有多复杂的组织体系，与其打交道很简单，只要价格合适就行，没有繁文缛节，由此经销商也无需采取复杂的组织体系来应对其需求。但是商超渠道型经销商就不同了，其面对的大型零售商都有着完善的组织体系和管理体系，职能部门多，专业化程度高，业务流程比较长。更关键的是，主导权都在这些零售商手中，所以经销商要与其进行合作就只能遵守其规则，于是就需要构建与之相匹配的组织体系来高效应对，这就是商超渠道型经销商的公司化运营程度普遍较高的根源。从实际运作的状况来看，调味品经销商组织体系松散主要表现在以下几个方面：
第五章售后服务与客诉处理
在日常的销售过程中，不管是新顾客还是老顾客，总不会当场购买，接下来就是考验导购员的跟单和催单技巧。即使顾客买单后，我们还需要借助售后服务内容和服务技巧，与消费者保持良好的沟通，凭借卓越的专业知识与服务，培养消费者的信赖，从而提高产品的复购率，或者让老顾客主动为我们介绍新客户。
第五章流程高效运转的保障机制
通过搭建流程架构（L1-L3），公司有了一个业务全景图，基于流程架构的分解与建设，一摞摞流程文件就被开发出来了。流程文件开发出来了，是否就算大功告成了呢？其实不然。在我们做咨询项目的时候发现一些公司，开发了一堆流程文件，最后束之高阁；也有不少公司，流程文件写的是一套，实际执行的又是一套，妥妥的两张皮，流程成为摆设，甚至成为某些别有用心的人推托责任的道具；当然，更多的是流程文件写了一堆，也执行了，但是效果很差，三十年不变，完全僵化了。每个公司的情况不同，但总的来说是运转得不甚理想，这不仅仅是管理基础比较薄弱的中小型公司，也包括一些著名大厂。如何破解这些老大难的问题呢？这需要建立流程治理机制，包括：流程责任体系、流程指标测评体系和评估机制等，下面先来看看流程责任体系。
第十二节 集中营销：医药行业变革下的全新模式
第十二节集中营销：医药行业变革下的全新模式孙文辉2015年既是招标大年，也将成为医药招标的分水岭。岁末年初，湖南、浙江传来重磅消息：新一轮省级医院招标中，药品普遍降价10%以上。药品降价的大幕不可避免地被拉开了，传统的“招商、自建高费用处方药推广模式”会逐步走入末路，新型的医药销售模式必然会随着医药大势“新常态”的开启成为新趋势。一、周期性招标制约传统销售模式中国医院市场是以省区为区隔的政策性市场，阶段性的招投标政策让医药企业的医院市场开发、维护和上量工作呈现周期性重心转移。同时，周期性的招投标，使医院市场存在客户签约、市场开发的“窗口期”，这决定了销售过程中人员、资源投入的阶段性集中。在前标期，人力、物力、财力需要在短时间内投入招标省份，实现市场的开发、覆盖；在中标期，以属地人员日常维护为主，投入相对较少；在后标期，以样板医院的突破上量为主，投入相对较大。具体如表4-2所示。 表4-2“窗口期”阶段性集中人员、资源投入阶段前标期中标期后标期时间定义中标结果出台前3个月标前1个月至标执行3个月标执行3个月到下一个标执行工作重点集中开发（签约）集中维护（进院）集中上量（样板）人力需求人力投入高人力投入低人力投入中 在传统营销模式下，组织体系通常层级固化、编制固定、组织弹性较小，无法实现短时间的人员、资源调动、组织与协同。其结果，要么前期市场开发不足，要么后期人员冗繁。二、以项目管理为核心的营销创新模式笔者曾服务于一家成长型医药企业，操盘过处方药销售业务，深深地感受到企业资源局限性与市场开展周期性的矛盾，一直探索着低成本、高效能的解决之道。如果中小企业囿于传统模式和固化体制，以“阵地战”的方式与大企业进行市场争夺，往往不具备竞争优势，市场份额也无法真正突破；但若以“运动战”的方式将有限资源汇集到局部市场，形成竞争中的局部优势，以招投标为契机有效占有市场份额，不失为市场“逆袭”之道。基于这样的思考，笔者将项目制管理引入医药营销中，在实践中不断摸索，逐步形成了一种新的营销模式：集中营销。在这样的思想指引下，笔者结合医药行业新形势，将项目制管理引入医药营销中，在实践中不断摸索，逐步形成了一套科学性、系统性、体系化的“集中营销”新模式，并取得了不错的市场效果。在集中营销模式下，笔者尝试将项目制管理与差异性市场策略、阶段性市场开发充分结合：依据市场潜力和成熟度将市场分类管理，制定不同的市场开发策略和项目执行标准；以省区招投标为顺序，通过项目组管理实现内部资源在公司内部的自然流转、弹性配置，达到短时间内市场的集中开发与覆盖；以低成本、高效能、标准化拜访为手段，降低推广上量成本，实现开发客户的集中维护与增量。无论医药企业原有模式是招商、自建或其他模式，都可以建立与周期性招投标制度相适应的集中营销模式。该模式没有打破原有销售模式，而是在原有模式下，加入项目制管理要素，以软性、科学的管理措施和短时间的资源调动，有效“歼灭”目标市场和目标客户，实现市场的有效覆盖。三、集中营销模式的管理内核集中招标模式体现在管理上，就是在现有组织架构和人员结构基础上，引入“三横四纵”的柔性、动态项目管理制度，升级原有销售模式，实现对企业营销资源的最大化利用。 “三横”，就是按照区域重要性、市场突破难度和企业资源整合难度，将集中营销项目分成一类、二类、三类进行立项，建立三级项目分级管理体系，实现在营销总部、销售大区和销售省区不同层面对项目的统筹支持与管理。“四纵”，就是依据集中营销过程中招投标、集中开发、集中上量和集中维护四个阶段，建立相应的项目决策组织和项目执行组织，实现专门化、专业化管理。在公司层面，建立全国项目公共事务委员会、全国项目开发委员会、全国项目上量委员会、全国项目维护委员会等项目决策组织；在省区层面，建立相应的省级公共事务小组、集中开发小组、集中维护小组和集中上量等执行组织，具体如图4-2所示。     图4-2省区层面的“四纵” 通过分级、分阶段制定策略、制度流程，跟进激励考核，落实组织职能、人员编制、工作计划、费用预算和工作排期，实现销区乃至全国市场的销售高速增量，实现营销团队的快速成长，保障集中营销项目的最终落地。四、集中营销的职能保障创新的集中式营销模式需要低成本、高效、完整的营销业务链。在营销总部层面，应该明确企业现在和未来的营销战略方向；通过与样板企业及竞争企业对比，评估营销组织功能效率，挖掘适应市场规律的组织体系和人员编制，确定部门职能和岗位标准。具体如图4-3所示。    图4-3创新的集中式营销模式 营销总部支持服务部门需要进行职能完善，为省级销区实现销售目标提供强力支持。完善市场和政府事务部，进行招标、物价、医保、质量风险及产品线管理；完善商务部，解决普药或基药的直供、配送问题；完善督导部，解决流程制度执行及市场窜货问题；完善营销人力资源部职能，解决管理销售及总部支持人员的招聘绩效薪酬问题；完善销售财务部，管理来往票据及资金账务问题。（不是对上图诠释，是单独内容）完善营销职能的同时，应以省级销区服务和管控为重点，梳理关键制度和核心流程，提升营销总部对省级销区的业务对接能力、策略指导能力和销售管控能力；同时，在新制度和流程下，也可提高省级销区的客户应答效率和客户服务水平，让省级销区真正掌握客户与终端。五、集中营销的执行保障在营销总部职能支撑与配合下，营销落地还需要以省级销区为作战单元，以阶段性招投标的省区医院市场为主战场。因而，省级销区的完善程度和战斗力是集中营销实现的关键。在集中营销模式下，省级销区要建设成相对独立的“省级业务单元”，其不同于传统省区办事处：省级业务单元的销售体系不再隶属于某产品线或业务部，而属于公司层面，将承接公司现在及未来所经营的全部产品，最大限度地实现交叉销售及资源共享。省级业务单元的建立，意味着营销总部的管理重心下沉到省区，其核心是强化省区管理职能，将销售、市场、公共事务、团队管理等职能在省级单元优化整合，靠文化和收益引导团队，塑造竞争优势。在总部职能对接方面，可以在组织上为省级业务单元配备市场、公共事务、人事、财务等专业人员，使销售团队更聚焦于自身的核心职能。在资源调配上，可以实行总量下省区费用控制。同时，对核心重点省区，可以考虑在现有奖励体系外，采取样板区域特设的激励措施，树立榜样。实践证明了集中营销在当前环境下的生命力：在笔者尝试操盘的若干医药企业中，多数通过一轮招投标过程，基本可实现70%目标医院覆盖、70%签约医院进院业绩，约有20%医院能成为样板，快速增量。在传统意义上，营销模式变革更多的是暴风骤雨般的升级，需要壮士断腕般的决心。变革成，则凤凰涅槃；变革败，则一蹶不振。集中营销模式的关键，是以管理促进组织自进化和模式自优化，是现有营销模式的升级版，不破坏企业内部的原有人文生态。以项目制管理为基础，以营销职能建设为推手，以省级业务单元建设为抓手，以正向激励为保障，可以在目前剧烈变动的营销新业态下，实现快速全覆盖、重点区域增量的突破，成为营销战略落地的重要路径，真正实现医药大变革时代的“低成本”的营销升级！ 
第三节怎么跟客户介绍自己
我们都知道，第一印象非常重要。对于保险顾问来说，第一印象不仅仅是想要让客户有跟你继续交流的欲望，更是让客户了解我们，尽量配合，一起做好配置保险这件事。第一印象主要来自自我介绍，而保险业的自我介绍也主要是介绍行业、公司、自己，简称“三讲”。如何做好这个非常重要的第一步呢？我打算分不同的情况跟大家聊一聊。
案例二：珠宝翡翠——老市场的新玩法
合作客户：北京玉珺珠宝有限公司客户对接：玉珺珠宝总经理金熙颜【案例背景】珠宝行业在双剑的策划史上是零经验，尽管公司所在的深圳，有着全国珠宝产业集中地的美称，但公司创立6年了，真的还没有一家珠宝企业找过双剑并且有过合作，所以，与北京玉珺珠宝有限公司（以下简称玉珺珠宝）的合作真的是进入珠宝行业的第一次。其次，这次合作的邀请者是我的粉丝，玉珺珠宝的总经理金熙颜，她是一个刚从其他行业进入珠宝行业的职业经理人。在接触双剑之前，金小姐已经阅读过我的《魔鬼营销人》，对我在《魔鬼营销人》中提到的策划奇遇和策划奇招非常崇拜。当她领导玉珺珠宝开展产品营销时，发现自己掌握的营销技能太有限，凭她自己的能力无法为公司带来更大的发展，她需要一个外脑公司尤其是像我这样的破局专家，来为玉珺珠宝的未来发展指明方向，为公司当前的销售困境进行破解。所以这次的合作，对于双剑来说无法把价格开高。我是一个特别讲义气的策划专家，最终双方以一个金小姐能接受的价格，促成了合作。
第二篇案例文件篇
一、一级文件手册文件目录表
五、启示与建议
毛铺苦荞酒用短短三年多的时间达到10亿元以上规模，当之无愧可以称得上是白酒行业最具王者气象的行业大单品。越来越多的企业开始像研究王老吉、红牛、六个核桃一样试图去解析毛铺苦荞酒的成功之道。笔者通过上述分析把所感所悟加以总结，以供交流和探讨。1.品牌创建的过程就是大单品创建的过程，企业应高度重视大单品的培育和打造从毛铺苦荞酒今天的成就可以看出，强势品牌的创建都开始于品类创新所创立的战略单品，强势于战略单品向大单品的裂变。大单品的创立，有改变行业格局、颠覆对手、推进企业转型、成就企业破局、定义和切割市场的功能。2.大单品成功的前提是对行业前景的准确预判，并对此做出积极的准备毛铺苦荞酒的成功源于劲牌公司对白酒健康化趋势的准确把握，更得益于劲牌公司主动围绕其品牌核心价值——“健康”进行的各种不断的试错尝试。3.品类创新是大单品打造的起点，是战略新品创建的阶段品类创新的过程是智力创新的过程，更是一个探索求证的过程。劲牌公司在健康白酒领域的品类创新投入过持续的努力，并且进行小范围的市场验证，在发现苦荞酒的市场反应高于预期的时候，抓住机会围绕“苦荞”深挖健康理念，顺势打造出“苦荞酒“健康白酒的新品类概念。在创造出战略新品之后，这个阶段的重点工作就是品牌的核心价值规划及基础传播要素的规划，以创造战略新品的产品力。4.深度分销的核心思想及方法论指导贯穿于大单品市场培育的始终深度分销的基本思想就是构建和优化营销价值链，以营销价值链的系统协同效率来获得市场的竞争优势。在营销价值链的构建和管理方面，强调企业的核心主导作用，强调建立“快速、稳定、效率、增值”的共生型销售网络，强调掌控关键渠道资源和整合相关辅助性资源，强调对销售网络进行系统管理。落到具体的方法论层面就是“区域滚动销售”的整套动作，强调集中有限资源于重点区域、核心单品、源点渠道，先集中局部密集开发，冲击区域市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，然后再滚动复制推广，最终实现整个市场的覆盖。强调客户顾问是深度分销的核心动力，通过对业务员的选拔、培养和激励，使其能在组织末端和渠道末端发挥出极强的战斗力。5.成功的营销模式和品牌大传播是引爆战略单品向行业大单品裂变的关键在战略单品从培育期进入快速成长期的拐点时刻，在权威媒体的大传播往往能奠定一个品牌在行业中的地位。通过持续复制和做透营销模式，可以实现渠道的快速扩张，并使渠道下沉，实现销量的跨越式增长，快速成为品类第一，使企业战略单品真正迈进行业大单品领域。
  
    
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