第十二节 集中营销：医药行业变革下的全新模式

孙文辉

2015年既是招标大年，也将成为医药招标的分水岭。岁末年初，湖南、浙江传来重磅消息：新一轮省级医院招标中，药品普遍降价10%以上。药品降价的大幕不可避免地被拉开了，传统的“招商、自建高费用处方药推广模式”会逐步走入末路，新型的医药销售模式必然会随着医药大势“新常态”的开启成为新趋势。

一、周期性招标制约传统销售模式

中国医院市场是以省区为区隔的政策性市场，阶段性的招投标政策让医药企业的医院市场开发、维护和上量工作呈现周期性重心转移。

同时，周期性的招投标，使医院市场存在客户签约、市场开发的“窗口期”，这决定了销售过程中人员、资源投入的阶段性集中。在前标期，人力、物力、财力需要在短时间内投入招标省份，实现市场的开发、覆盖；在中标期，以属地人员日常维护为主，投入相对较少；在后标期，以样板医院的突破上量为主，投入相对较大。具体如表4-2所示。

表4-2“窗口期”阶段性集中人员、资源投入

在传统营销模式下，组织体系通常层级固化、编制固定、组织弹性较小，无法实现短时间的人员、资源调动、组织与协同。其结果，要么前期市场开发不足，要么后期人员冗繁。

二、以项目管理为核心的营销创新模式

笔者曾服务于一家成长型医药企业，操盘过处方药销售业务，深深地感受到企业资源局限性与市场开展周期性的矛盾，一直探索着低成本、高效能的解决之道。

如果中小企业囿于传统模式和固化体制，以“阵地战”的方式与大企业进行市场争夺，往往不具备竞争优势，市场份额也无法真正突破；但若以“运动战”的方式将有限资源汇集到局部市场，形成竞争中的局部优势，以招投标为契机有效占有市场份额，不失为市场“逆袭”之道。基于这样的思考，笔者将项目制管理引入医药营销中，在实践中不断摸索，逐步形成了一种新的营销模式：集中营销。

在这样的思想指引下，笔者结合医药行业新形势，将项目制管理引入医药营销中，在实践中不断摸索，逐步形成了一套科学性、系统性、体系化的“集中营销”新模式，并取得了不错的市场效果。在集中营销模式下，笔者尝试将项目制管理与差异性市场策略、阶段性市场开发充分结合：依据市场潜力和成熟度将市场分类管理，制定不同的市场开发策略和项目执行标准；以省区招投标为顺序，通过项目组管理实现内部资源在公司内部的自然流转、弹性配置，达到短时间内市场的集中开发与覆盖；以低成本、高效能、标准化拜访为手段，降低推广上量成本，实现开发客户的集中维护与增量。

无论医药企业原有模式是招商、自建或其他模式，都可以建立与周期性招投标制度相适应的集中营销模式。该模式没有打破原有销售模式，而是在原有模式下，加入项目制管理要素，以软性、科学的管理措施和短时间的资源调动，有效“歼灭”目标市场和目标客户，实现市场的有效覆盖。

三、集中营销模式的管理内核

集中招标模式体现在管理上，就是在现有组织架构和人员结构基础上，引入“三横四纵”的柔性、动态项目管理制度，升级原有销售模式，实现对企业营销资源的最大化利用。

 “三横”，就是按照区域重要性、市场突破难度和企业资源整合难度，将集中营销项目分成一类、二类、三类进行立项，建立三级项目分级管理体系，实现在营销总部、销售大区和销售省区不同层面对项目的统筹支持与管理。

“四纵”，就是依据集中营销过程中招投标、集中开发、集中上量和集中维护四个阶段，建立相应的项目决策组织和项目执行组织，实现专门化、专业化管理。在公司层面，建立全国项目公共事务委员会、全国项目开发委员会、全国项目上量委员会、全国项目维护委员会等项目决策组织；在省区层面，建立相应的省级公共事务小组、集中开发小组、集中维护小组和集中上量等执行组织，具体如图4-2所示。

图4-2省区层面的“四纵”

通过分级、分阶段制定策略、制度流程，跟进激励考核，落实组织职能、人员编制、工作计划、费用预算和工作排期，实现销区乃至全国市场的销售高速增量，实现营销团队的快速成长，保障集中营销项目的最终落地。

四、集中营销的职能保障

创新的集中式营销模式需要低成本、高效、完整的营销业务链。在营销总部层面，应该明确企业现在和未来的营销战略方向；通过与样板企业及竞争企业对比，评估营销组织功能效率，挖掘适应市场规律的组织体系和人员编制，确定部门职能和岗位标准。具体如图4-3所示。

图4-3创新的集中式营销模式

营销总部支持服务部门需要进行职能完善，为省级销区实现销售目标提供强力支持。完善市场和政府事务部，进行招标、物价、医保、质量风险及产品线管理；完善商务部，解决普药或基药的直供、配送问题；完善督导部，解决流程制度执行及市场窜货问题；完善营销人力资源部职能，解决管理销售及总部支持人员的招聘绩效薪酬问题；完善销售财务部，管理来往票据及资金账务问题。（不是对上图诠释，是单独内容）

完善营销职能的同时，应以省级销区服务和管控为重点，梳理关键制度和核心流程，提升营销总部对省级销区的业务对接能力、策略指导能力和销售管控能力；同时，在新制度和流程下，也可提高省级销区的客户应答效率和客户服务水平，让省级销区真正掌握客户与终端。

五、集中营销的执行保障

在营销总部职能支撑与配合下，营销落地还需要以省级销区为作战单元，以阶段性招投标的省区医院市场为主战场。因而，省级销区的完善程度和战斗力是集中营销实现的关键。

在集中营销模式下，省级销区要建设成相对独立的“省级业务单元”，其不同于传统省区办事处：省级业务单元的销售体系不再隶属于某产品线或业务部，而属于公司层面，将承接公司现在及未来所经营的全部产品，最大限度地实现交叉销售及资源共享。

省级业务单元的建立，意味着营销总部的管理重心下沉到省区，其核心是强化省区管理职能，将销售、市场、公共事务、团队管理等职能在省级单元优化整合，靠文化和收益引导团队，塑造竞争优势。

在总部职能对接方面，可以在组织上为省级业务单元配备市场、公共事务、人事、财务等专业人员，使销售团队更聚焦于自身的核心职能。

在资源调配上，可以实行总量下省区费用控制。同时，对核心重点省区，可以考虑在现有奖励体系外，采取样板区域特设的激励措施，树立榜样。

实践证明了集中营销在当前环境下的生命力：在笔者尝试操盘的若干医药企业中，多数通过一轮招投标过程，基本可实现70%目标医院覆盖、70%签约医院进院业绩，约有20%医院能成为样板，快速增量。

在传统意义上，营销模式变革更多的是暴风骤雨般的升级，需要壮士断腕般的决心。变革成，则凤凰涅槃；变革败，则一蹶不振。

集中营销模式的关键，是以管理促进组织自进化和模式自优化，是现有营销模式的升级版，不破坏企业内部的原有人文生态。以项目制管理为基础，以营销职能建设为推手，以省级业务单元建设为抓手，以正向激励为保障，可以在目前剧烈变动的营销新业态下，实现快速全覆盖、重点区域增量的突破，成为营销战略落地的重要路径，真正实现医药大变革时代的“低成本”的营销升级！