从调味品经销商的整体状况来看，其组织体系的构建普遍处于松散状态，实际上这也是中国快消品经销商的典型状态。从几种不同类型的经销商来看，流通渠道型经销商的组织体系最松散，只有少数经营规模较大的经销商有相对完整的组织架构，而大部分中小型经销商都是非常简单的组织架构，基本上就是由老板和老板娘直接指挥，一般都是老板主外，老板娘主内，如果老板和老板娘都不在家，很多事情都会无法开展；餐饮渠道型经销商的组织体系参差不齐，一般来说针对大型餐饮渠道的经销商具有相对完整的组织架构，以有效对接餐饮终端的组织体系，而针对中小型餐饮渠道的经销商就很松散了，和流通渠道型经销商差不多；商超渠道型经销商的组织体系是最完善的，因其主要针对的都是大中型连锁零售商，涉及的环节和内容很多，如业务沟通、门店配送、终端管理、促销推广、数据分析、仓库管理、财务管理、行政管理等，简单的组织体系是难以有效应对的。

从上述几种主要类型经销商的组织体系来看，我们可以从中发现一个规律，那就是经销商下级客户的组织体系决定了其组织体系的完善程度。比如流通渠道型经销商，其服务的客户主要是那些批发商、杂货店、中小超市和餐饮终端，这些渠道商或者终端商的规模都不大，基本上都是以个体户的形态存在，自然谈不上有多复杂的组织体系，与其打交道很简单，只要价格合适就行，没有繁文缛节，由此经销商也无需采取复杂的组织体系来应对其需求。但是商超渠道型经销商就不同了，其面对的大型零售商都有着完善的组织体系和管理体系，职能部门多，专业化程度高，业务流程比较长。更关键的是，主导权都在这些零售商手中，所以经销商要与其进行合作就只能遵守其规则，于是就需要构建与之相匹配的组织体系来高效应对，这就是商超渠道型经销商的公司化运营程度普遍较高的根源。

从实际运作的状况来看，调味品经销商组织体系松散主要表现在以下几个方面：