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（四）股权激励计划的目的和作用
股权激励是企业为了吸引人才、留住人才、激励人才而推行的一种激励机制，是有条件的给被激励对象“部分”股东权益，使其与企业结成利益共同体，由单纯的受聘角色转变为经营者和所有者的双重角色，进而以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而实现企业的长期目标。目前，股权激励方式主要有：实质股权、股票期权、虚拟股票（增值权，绩效奖励）等模式。（1）实质股权：被激励者就是公司的股东，享有参加股东大会、投票表决、参与公司重大决策、收取股息或分享红利等综合性权利。（2）股票期权：是公司授予被激励对象的一种可在规定时期内以事先约定的价格购买一定数量公司股票的权利。股票期权的行使权有时间和数量上的限制，而且被激励对象需要为行权支出相应的资金，当然，被激励对象也可以放弃对权利的行使。（3）虚拟股权：透过协议的签订，被激励者可享有分红权及增值收益权，但却没有表决权和财产剩余分配权，而且权益也不能转让和出售，在离开公司时自动失效，最重要的是不影响公司原有所有权的结构。至于是否需要出资等条件，可根据企业的需要而产生各种组合，由此可以形成多种解决方案。此做法的好处是：（1）可以减小股票移转时的行政作业；（2）合法的“控制”和集中保管公司的股权。员工必须签立“股权买卖管理契约”，以便员工在离职、退休、残障或死亡时可以获得一个合理的价格和付款方式。最重要的是，它能确保股权有一个“可变现”的市场，此为现今很多公司的股权激励计划所忽略的重大部分。虽然公司都希望被激励对象和人数可以根据实际需要自主确定，但根据《公司法》的规定，有限责任公司股东的总人数不得超过50人，所以如果被激励对象的人数超过50人，实质股权及股票期权的模式就不适合采用。而股票的来源，通常有公司向被激励对象发行股份，由原始股东转让、赠与、回购本公司股份，以及采取法律法规允许的其他方式（虚拟股票）等。至于股票的数量和条件，也可由公司根据实际需要自主确定，通常是以绩效考核指标作为计划的条件。由于奖励给员工的股票并不会减少公司的现金，因此在公司获利甚佳的年度，此种做法可使公司的“现金流量”变得相当充裕。在公司营运发生亏损的年度，由于公司可以从事亏损弥补的纳税筹划，因此对公司未来的财务状况有帮助。最后是股票的流动性问题，在参与者任期届满，或因经营不善被辞退，或因调离、退休、死亡等原因离开企业，那么参与者在企业的股份将如何兑现？是由离去的参与者继续持股享受分红？还是由继任者购买？到时是以原价购买，还是以一个预先确认的定价模式购买？等等，这些都必须事先有详细的考虑和规定。一般企业因考虑降低税负的需要，会把“增值”的部分以“薪资”分期、摊薄的方式支付给参与者，一来公司可以降低税负，二来参与者也可以降低个人所得税的负担。员工在未把所拥有的股票出售之前的一切“增值”是完全免税的，但以现有的税法，把股票出售所要缴的所得税是20%。另外，成立“员工股权激励信托基金”就可以为公司股票（权益）开创一个有保证的交易市场，尤其是“非上市公司”。员工因此可以在个人有“特别的财务需要”时，如面临投资机会、置产、紧急、退休、子女教育费等情况时，将个人持有的股票（权益）出售，或以质押的方式向“员工股权激励信托基金”借款，这样就可避免所获得的股票（权益）成为一个无法“变现、冻结”的个人资产。员工股权激励信托基金也可以防止一些“不忠”的员工在拿到股票后就“走人”的问题。尤其是“股份有限公司”，因为公司法第一百三十八条有明文规定：“股东持有的股份可以依法转让”。但是，其他根据民法、合同法的管理契约则不受影响。因为在“员工股权激励信托基金”计划里，真正拥有公司股票的是“信托基金”，而不是员工，员工只是此信托基金的受益人。在创业初期，企业往往还没有丰厚的利润，无法分红，员工的稳定性又不好，所以采取“虚拟股票和股票期权”计划比较适当。在企业扩张和成长期，则可根据企业的不同需求而选择。而企业的成熟期，因收益可观，一般就会开始考虑上市，此时可以考虑实际股权激励。实施股权激励计划的适当时机有：（1）当企业主发现其子女没有兴趣接管自己花费一生所创造起来的事业，或是现在子女都太小，而太太又没有经营能力时，担心自己万一面临残障或死亡问题，事业便不能继续经营而必会面临“清算”的局面。最理想的事业移转计划，便是通过此办法把事业转卖给员工，在未把事业移转之前又可保持基本的经营和管理权。（2）当公司有更好的发展机会而需要资金时，便可将公司的一部分股权分散给员工。（3）公司想以比“现金”更有效率的方式来奖励员工。一般上，单独使用股权激励方法的企业比较少，企业一般会将股权激励计划与其他激励模式相结合，如薪资延期奖励计划。
四、合作创新策略
合作创新是仿制药企业未来生存发展的必经之路，仿制药企业与创新药企业，或者技术型研发企业进行战略合作，形成优势互补，有效地扩大资源的投入规模，降低创新药物研发风险，缩减了创新研发成本，最终的创新成果（如新化学实体）有利于企业从仿制到创新的跨越发展。【典型案例——TEVA公司合作研发Copaxone】20世纪90年代，TEVA公司和Marion公司合作研发了新药醋酸格拉替雷(Copaxone)，Copaxone是一种人工合成的肽类制剂,由谷氨酸、丙氨酸、酪氨酸和赖氨酸四种氨基酸组成，用于治疗多发性硬化症。多发性硬化症属于大市场领域，2016年治疗多发性硬化症市场规模达到225亿美元。通过合作研发，Copaxone的研发费用仅为1亿美元，该药已成为TEVA公司的拳头产品，全球销售情况相当可观。2013年Copaxone销售额达到峰值43.28亿美元。2014年5月24日该药专利到期，2015年，Copaxone的首个仿制药Glatopa获批，由SANDOZ开发并完全在美国生产销售。面对专利到期的大量仿制药冲击，TEVA公司正着力于Copaxone新适应症的临床试验。与技术型研发企业进行合作创新是仿制药企业实现创新突破的一条路径，TEVA公司通过合作创新策略，从Marion引入多发性硬化治疗药物Copaxone的后续开发到该创新药成功上市，为TEVA公司创造了巨大的商业价值。
6.内部流程专刊策划方法
​ 背景为加强公司的文化宣传和价值引导，几乎任何一家大中型企业都有自己的内部刊物，如《华为人》《海尔人》《美的报》等。借助内刊一方面可以统一公司的文化价值观，使所有员工做事的方式及思想遵循一种内在的准则，传达了公司倡导的理念，起到了价值观统领的目的；另一方面可以将近期公司发生的重大事件进行实时报道宣传，使员工对公司最近发生的事件知情，为员工的工作方向起到一定引导作用。触类旁通，我们也可以尝试在流程专业领域，通过流程专刊的形式，提升公司流程管理的文化氛围和员工流程思想意识。​ 策划设计（1）设计目的作为流程专业线的专业期刊，流程专刊一定勿忘初心。它的成立与使命一开始也承载了流程人的期望与使命，通常会围绕以下视角开展策划：①提升流程意识，加强流程文化渗透，帮企业持续进行流程松土；②从流程角度看待问题、分析问题与解决问题，提高工作效率，降低运作成本；③知识经验的分享与传承，各部门优秀流程案例的展示与沟通平台；④通过曝光身边的业务流程问题，引发全员对管理本质的思考，用流程思维持续改进日常工作。（2）设计形式①素材收集形式：一种是以公司流程管理部门的工作为主线，根据公司各业务流程实践的开展情况进行内容排版设计；另一种是通过收集公司各流程专业线人员的工作内容整理编辑。在日常实际设计过程中通常是两种策略的结合，将总部与各部门流程专业线人员的素材进行统一收集、修订与整合。②内容传播形式：此处给出三种方法：一是借鉴公司厂报形式，印刷纸质版流程专刊进行内部分发；二是使用公司内部邮箱，发送流程专刊电子版，节省成本；三是利用大众普遍获取信息的微信形式，开通公众号进行流程专刊的推送学习。③内容承载形式：关于内容的承载可以根据每个企业的习惯或惯例进行，不用固定的工具进行限定，常用的表现形式如word、PPT、publisher等。④版面元素：一份完整的流程专刊最基本的要素包含表头、正文及结尾三部分，其中表头由题目、发刊时间、编辑部门、期刊号、目录等内容；正文部分由二级标题、文章正文、图片等组成；结尾可以是各部门的问题反馈及反思，或者是类似流程管理部门对大家实际工作的倡导与倡议等，具体设计可根据每个公司特点进行灵活把控。（3）发布频率与范围①发布频率：为持续提升流程文化意识，达到良好的宣传效果，在期刊发布频率方面要控制好节奏。一方面时间不能太久，否则容易让人遗忘，起不到原有宣传的效果；另一方面也不能频率太高，容易让人产生反感。因此，我们建议根据企业实际出版，如双周刊、月刊、双月刊比较适宜。②发放范围：流程专刊设计完成后，其发放范围也是需要谨慎斟酌的，既不能泛泛式地全员发放，使各层级领导引不起重视，也不能只针对部分专业线人员的小范围发放，使想学习流程知识的人还接收不到。在此笔者可以给出两个范围：一是中层及以上的管理层人员，二是公司及各级流程专业线人员。这两个范围既可以让中高层人员加强对流程管理的重视，又可以让流程专兼职人员提升专业水平，持续学习和改进。（4）内容设计针对流程专刊的具体内容设置可根据企业流程管理工作的实际情况，及每期的设计主题进行整体编辑。根据笔者多年的实践经验，一般可从以下模块选择：①领导寄语：此模块为选择模块，偶尔添加可以起到震慑或方向指引的作用，具体内容可根据领导的最新会议讲话精神，或高层对流程管理部门的期望进行排版，但内容一定要原汁原味，客观真实，不能随意杜撰，以免引起不必要的歧义和误会。②警示台/曝光台：将企业内部各部门反馈的或流程管理部门遇到的流程问题进行主动曝光，引起各部门的重视或警示，起到“杀鸡儆猴”的作用，让各部门多从自身角度找原因，杜绝管理中的扯皮及不作为现象。③新闻动态：把总部及各部门开展的流程管理中的重大活动或事件进行宣传报道，如培训赋能、团队建设、××流程优化项目、流程执行力检查结果等，不仅可以让各部门了解公司正在开展的流程管理动态，还可以让各部门相互之间进行比较和借鉴学习，扩大影响力度及范围。④优秀案例：定期将公司内部各部门开展的优秀案例，按照内部标准的形式进行提报，由编辑进行整理汇总发布。通过优秀的流程案例不仅可以让各部门相互借鉴学习流程优化经验，加深对流程工具与方法的运用，而且还可以让大家进行定期的总结，提高流程管理人员的案例总结能力。⑤标杆借鉴：以外部优秀流程变革或优化案例实践为标杆，借鉴其开展过程的具体方法，开阔内部员工视野，加深对流程管理的价值及认识。⑥流程基础知识：根据每个公司流程管理发展阶段的不同，对一些员工容易产生困惑或需要员工知道的知识点进行普及宣贯，如公司各领域流程架构介绍、流程管理的基本术语、流程图符号运用详解、流程优化中的ESEIA法等，都可以作为某一主题，分系列连续报道。⑦专题讨论：针对公司最近发生的大事件，或者领导要求的某个阻碍流程发展的主题进行专题报道，如流程系统集成性、本位主义及部门墙问题、授权与收权博弈、谁是流程Owner等，然后加上一定的建议引导及反思，倡导各部门从公司整体利益最大化角度开展工作，而不是部门视角。以上仅为笔者实践所得，具体模块设计可根据企业具体实际情况进行组合或增减创新，形式不拘一格，关键“看疗效”。​ 实施效果（1）引起各部门重视。凭借流程专刊的专业性，提升了公司中高层人员对流程工作的重视，担心被曝光而影响了部门的“面子”，纷纷采取各种措施或行动，积极主动性明显提升。（2）持续的反思与作为。通过大量流程管理案例及管理中的问题挖掘，引发各部门对日常工作的反思，引导员工将流程问题的思考回到流程本质及根源上，防止惯性思维和减少了推诿扯皮。（3）反馈问题及案例积极性提高。通过大量案例、标杆及流程知识分享等模块，不仅让员工学到了必备的流程知识、经验、方法与工具，而且提高了他们流程工作的积极性和改善意识。从刚开始的不愿提交到后来接收的素材源源不断，在一定程度上也反映了公司流程文化的宣传起到了应有的正面效果。对其他企业的启发点/亮点：（1）借鉴公司厂报或内刊形式，在流程专业线领域同样可以“异军突起”，运用流程月刊形式达到流程文化宣传的效果。（2）古云“擒贼先擒王”，充分借用公司中高层人员的影响力和资源，让他们不仅感觉流程专刊就是为他们“量身定做”的，而且还要让他们心里感到一丝丝的疼，已经到了不学习不改善不行的地步了，“逼迫”他们一点点做出改变。
第四十四式 转身右蹬脚
接上式，左脚蹬出后，腰向右后微转，身体向右后转，左脚随之下螺旋形绕落于右脚外侧，重心移向左脚。两臂屈伸，随身转向正东；腰向下沉，呈半蹲状，两掌变拳收至腹前，拳心朝上，眼神微向内敛，重心移落左腿；腰上提，两拳随腰上提变掌向两侧前方伸开。两前臂内旋微向下沉，右腿屈膝上提，脚尖朝上，用脚跟向前蹬出，眼神注视右脚前方（见图6-295至6-297）。注意：抬腿蹬时，要含腹提腰，不可后仰，要缓缓蹬出。
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鳞潜羽翔。
第五节跨绩效域应用的方法
在每个绩效域中，不同的方法可能更有用。虽然交付方法、产品和组织环境的需求将决定哪些方法最适合特定项目，但某些绩效域更有可能使用特定方法。表7-4列出了每种方法最有可能使用的绩效域，但项目经理和/或项目团队负有为其项目选择合适方法的最终责任。表7-4每种方法最有可能使用的绩效域（图表来自PMBOK第七版）
四、PFMEA失效分析
1.失效模式失效模式是指本工序不良现象，指产品上表现出来的异常，比如××尺寸超差、黑点、水印、拉力不足等。部件的失效模式可能会成为子系统的失效原因，所以失效模式是相对的，指相对这个工序来说是失效模式，可能成品组装成为失效原因。2.失效影响失效影响是指本工序失效模式对下工序、直接客户、间接客户造成的影响，比如返工返修、报废、退货、组装不顺、失去本产品的主要功能或次要功能。失效影响影响严重度的评分。3.失效原因失效原因是指影响失效模式的原因，主要从人、机、料、法、环上找原因，但上工序送过来的不良不需要去找失效原因，因为假设前工序没有问题。失效原因包括员工品质意识不强、设备性能不稳定、工艺参数没有按要求设置、工艺参数不当、现场环境不符合要求等。4.一个失效模式导致多个失效影响FE如果严重度不一样，就要分开填写，比如过程项功能有组装、外观要求，组装要求的严重度高于外观要求，S的分不一样，在填写失效影响就要分开填写。失效模式与失效影响一一对应后，根据失效模式找到失效原因，失效原因在预防控制措施下O发生度不一样，也要分开填写。5.FMEA表格失效分析部分填写表2-5PFMEA表失效分析
4.对老板失望，努力与否不重要
“王老师，我们不是不想干好，就是我们想干，老板总是不同意。比如我说要派导购员去工厂参观、学习，老板说不用；我说要做广告，老板说没用；我说要走访小区找物业，老板说不去求他们；我说做活动，老板说不用。反正干什么事情都不允许，我们没法干，眼看竞争对手做得风生水起，老板就是不动，竞争对手都开了2个分店了，人家分店的店长月薪都是5000多元/月，我们5年了还是2000多元”。“王老师，你不知道，我们的工资虽然不高，但是什么时候发工资都没准，现在已经有2个月没发工资了，我们也不敢问。很多人都不想干了，干好干不好都是那点钱，拿到手拿不到手还不一定呢。”“前年××从这走了以后，短短两年时间，人家现在都当经理了，做得很好，人家的公司几乎每月都提供培训，还给配了一部车。××原来在这的时候跟我差得很远，唉，没法说。反正这么多年在这里我都习惯了，也没打算离开，走一步算一步了。”从上述的几段话可以看出，整个团队对老板已经失望。第一，老板思想僵化，独断专行，不能听取合理化建议。第二，没有发展规划，员工看不到希望。第三，员工跟着这样的老板既没有增长知识，也没有赚到钱。第四，有拖欠工资的现象，影响员工的工作积极性，给员工一种经营不善的感觉。
三、终端参与式体验让精品价值倍增
在面对电商汹汹而来的冲击与压力下，越来越多的企业认识到，要实现其“逆袭”，终端体验的价值愈发凸显。而渠道终端是产品与品牌价值体验无可替代的主战场。通过构建终端参与式体验系统，厂商可以为顾客创造精品体验和服务的机会，让目标顾客通过观摩、尝试等参与方式，亲身体验感知精品的品质，了解感受独特的精品品牌内涵，由表及里，最终认同精品品牌的价值理念，实现精品品牌的价值倍增。1.构建精品品牌的终端参与式体验系统几年前，一位朋友去德国科隆出差，想买艾姆希（AMC）品牌锅具，一下飞机就直奔机场免税店。可惜机场免税店只有双立人一个品牌，不见艾姆希的影子。后经过了解，方才知道艾姆希并没有实体终端店面，只通过直销渠道进行销售。艾姆希是德国顶尖的厨具品牌之一，以制造精致优良的烹饪用具称名于世。它成立于1963年，分公司分布于5大洲40多个国家，全球18000多名伙伴，拥有全球唯一的厨具博物馆，年销售10亿欧元。不同于德国双立人等知名厨具品牌以实体终端专卖店销售产品，艾姆希采取的是直销模式。消费者如果想买艾姆希的产品，只要给艾姆希打电话，销售员就会自带着锅具到消费者的家里，进行示范性烹饪演示。艾姆希之所以选择直销模式，除了基于商业竞争差异化策略的考虑，更主要是其对自家产品性能与品质绝对自信。是骡子是马，拉出来遛遛就知道。在其品牌广告传播中，有一条是这样的：购买艾姆希锅具，不是一种消费行为，而是一种投资行为。“好的厨具自己就会说话”。通过现场烹饪演示，艾姆希锅具产品的品质得到了淋淋尽致的展现。比如，其锅具所独有的耐高温合金底，可以耐受的高温远远高于其他一般的锅具。因锅底受温高，炒菜时间更短，用油量更少，避免了为追求菜的口感而要付出的多吃油的代价。另一件拥有多项专利技术的宝贝——“快速盖”更是艾姆希厨具精品中的精品，使用它进行烹饪，可以极大的省时、节能。还能最大程度上保持食物的营养与美味。以煮牛肉为例，使用艾姆希快速盖，只要15到20分钟，比传统方式最大节时约80%，也就是说节能80%。而且快速盖特有的低温烹饪既能使食物快速完成烹饪，又能使食物的营养成分不被破坏，真正意义上实现“原汁原味”，不少吃过用AMC快速盖所煮牛肉的人都说，“一辈子也没吃过这样浓香型牛肉。”显然，艾姆希锅具极大省时节能、健康烹饪的产品优点，对于很多用惯传统的普通厨具产品的人来说，不亲眼所见，是难以相信的。艾姆希认为，只有通过家庭烹饪的演示，才能真正让消费者认识到其产品独有的高价值。这也正是其采取直销模式的重要原因。可以说，艾姆希以现场产品功能演示的直销模式，是一种终端参与式体验的典型代表。笔者是在2003年认识并接触到“AMC”这个德国品牌的。当时，深远为一家香港不锈钢用品的自主品牌——美思工房进行品牌及营销咨询。在上海进行渠道调研时，我曾在浦东的八佰伴百货店第一次接触到了AMC品牌。那时的AMC，在国内远没有同是德国品牌的双立人有名气，听说者寥寥，但其精良的锅具餐具、清爽温馨的终端风格及忠诚的导购人员（为AMC工作了七年的年轻妈妈），让我对该品牌产生了良好的印象。终端参与式体验是体验营销的重要手段之一。所谓体验营销，就是通过看、听、用、参与等手段，充分刺激和调动消费者的感官、情感、思考、行动、关联等感性因素和理性因素，吸引消费者积极参与，从而深度体验产品与品牌的价值。与传统营销相比，体验营销的核心在于消费者的互动性与参与性，即能否通过各种互动手段，充分调动起消费者的积极性与热情，让消费者能够参与其中。B·H·施密特在他的《体验营销》一书中写道：“任何体验的中心环节是‘体验遭遇’，也就是客户直接接触企业的某些方面并与之发生交互作用的活动，而它经常出现在营销人员所营造的环境之中。”换言之，顾客的体验遭遇情景是可以通过特定方式进行设计的，以诱发“顾客感观、情绪、思考、行动与关联的体验”。本质上，精品营销终端参与式体验系统就是构建可以激发消费者感官、情感、思维、行动和关联等五个方面的体验模式，使消费者可以从终端的任何一个角度与节点，都能获得良好的体验遭遇，进而深刻感知品牌价值与内涵。2016年在3月22日，阿里巴巴宣布淘宝中国零售交易额突破了3万亿元人民币。从零到3万亿元，阿里巴巴只用了13年。2016年4月6日，阿里巴巴官方又正式宣布，阿里巴巴成全球的最大零售体。与此同时，因为受到互联网电商的凶猛冲击，近几年来，传统零售渠道，如很多大型连锁零售商，出现了一波又一波的关店潮，即使还有不少存活下来，经营也是日益维艰，呈摇摇欲坠之势。在笔者看来，今天这种局面，尽管许多当事者在情感上接受不了，但理性分析不难发现，这怨不得互联网电商，归根究底还是传统零售渠道自身在经营上的价格与价值之关系的严重背离。长期以来，实体渠道享受着“渠道为王”时代的红利，拿走了产品从出厂到零售之间价差的很大一部分。某些强势霸道的连锁渠道商，早已失去为消费者让利的创始初心，他们与强势品牌形成价格攻守同盟，获得很多超额的利润，但并没有在商业环境、体验与服务等方面，真正给顾客提供更多的附加价值。不夸张地说，大多数实体终端渠道的命运正处于“生死存亡之秋”，亟待刀刃向内，倒逼自身的转型升级。那么，该向何处转型呢？又该如何升级呢？相比于电商渠道当下单调的“虚拟”体验，实体渠道终端最大的优势还在于能为消费者创造切身的“真实”体验。现代社会，消费之于人的意义变得越来越复杂。虽然电商渠道以更低的价格为消费者提供产品，以更高的效率让消费变得更加便捷，但它还不能取代与满足人们在线下店面购物时，对产品亲身触摸感受、人与人的沟通互动，以及可能获得的意外惊喜等切身性体验。在这个意义上，线下实体终端并不是没有实现价值逆袭的可能。逆袭的路径就是基于参与式体验，重新设计与定位实体终端的功能，通过构建感官、情感、思考、行动与关联等立体化体验系统，对传统的产品展列、店面广告、展销工具等功能进行改造升级，营造消费者、产品、服务之间有机性的体验场景，强化消费体验中互动性、娱乐性与参与感，实现终端消费的极致体验。这方面已经有很多成功的案例，比如，美国最大的连锁电器零售商百思买曾一度沦为亚马逊的线下体验店，但通过艰难的转型，从2015年开始已呈现出明显复苏的迹象。在国内，苏宁可谓是传统渠道奋起转型的代表之一。因为受到京东商城等线上电商的冲击，从2009年起，苏宁开始拥抱互联网，忍痛转型，不仅把苏宁电器改为苏宁云商，更是不惜以“自残”的线上线下同价的方式，向互联网时代挺进，与其游戏规则对接。经过近8年的艰难转型，苏宁已经渐渐渡过了最艰难的时期，但还需要更多的价值创新，特别是渠道终端的体验创新。在人们还在孜孜以求地研究学习雷军小米的互联网营销模式时，“OPPO”“Vivo”这个出身于段永平步步高麾下的两个智能手机品牌，一雄双剑，长袖善舞于中国广大的二三线市场，形成战略合力，创造了惊人的线下营销奇迹，在国内市场的占有率总量第一。在阿里、京东与小米等网络电商平台势不可当之压迫下，当市场弥漫着消极无奈的情绪时，用建店面、沉渠道、投终端、广渗透的笨办法还有效吗？“OV”目前成功的事实证明，基于当下中国国情甚至还有一个长时期的市场进化过程中，企业线下终端的精品化、品牌化建设依然大有可为，而且更有可为。总体上讲，国内很多传统实体渠道还处于从产品销售为主，向品牌价值体验为主转型的阵痛期，还没有构建起品牌的终端价值体验系统。直到今天，在国内的很多商场，笔者仍可以看到诸如“请勿触摸”“请勿试坐”之类提醒标牌。笔者每次看到这些提示牌，总不免一声叹息在心头涌起。不能切身地体验的产品，怎能让顾客深刻地感知其价值呢？而且，这些提示牌，把自己高高地端了起来，有着某种拒顾客于千里之外的意味，让顾客心里感到不舒服。2.精品终端参与式体验系统的三个层次参与式体验终端的核心理念是，将品牌终端打造成消费者感知与体验产品价值的情境舞台。一方面，赋予产品以生命力，让产品说话，消弭产品与顾客之间的距离；另一方面，则是通过相应的设计，让顾客成为产品体验的主导者，沉浸于体验产品价值的愉悦之中。伯德·施密特博士的《体验式营销》中提出了“体验剧场模式”，认为“企业就是表演者，职场就是剧场，体验剧场模式拥有同舞台一样的构成要素”。如果把终端参与式体验系统看成是一出戏剧，那么，由浅入深，可以将参与式体验终端的顾客体验分为三个层次：观看演出、参于演出与主导演出。（1）“观看演出”——让顾客可以直观地观摩产品俗话说，百闻不如一见。某些商品，如瓷砖、卫浴等家居建材产品，企业仅仅凭借品牌广告传播，仍然无法有效促成购买行为，原因在于消费者需要这些产品的功能、品质进行亲身确认，以判断是不是符合自己的需求。另外，如今陌生的新产品越来越多，如正如火如荼的各种创新性智能硬件，很多消费者都没有过相关的消费经验。而促进消费者做最后购买决策、克服消费者陌生心理的最有力的武器，就是亲身体验。让顾客可以直观地观摩与体验产品，是参与式体验终端最基本的功能。前文提到的艾姆希锅具上门现场演示就是典型案例，即通过销售人员，对产品卖点、品质、功能、材质、工艺等方面的现场演示，使顾客全面了解产品并产生信赖感，促进购买行为的实现。在“观看演出”的参与式体验终端中，消费者是观众，终端就是品牌表演的舞台，产品和品牌是主角，终端陈列是舞台的背景和表演区，服务、促销活动构成了戏剧的表演部分。因此，厂商需要做好详尽的终端规划设计，把演示脚本、设备、材料与流程准备妥当，并做好终端人员的培训，保证最佳的产品演示效果。“观看演出”的终端体验方式，在那些技术含量高、产品附加值高的价值体验型产品，例如家具、建材、软装等行业，是非常管用的，也是运用最广的。​ 展示材料的样块，通过样块横断面露出的材料对比来证明基材厚度、基材密度等方面的品质；​ 让顾客对产品样品进行破环性试验，如水泡、火烧、手撕、敲打、踩踏等方式证明产品的某方面的物理性能；​ 邀请顾客或顾客代表参观自己的生产线或观看宣传光盘，了解产品的生产过程和质量控制标准（譬如组织工业旅游）；​ 给顾客展示样板工程的照片或邀请顾客到已经使用自己产品的顾客那里参观。当然，根据产品属性的不同，演示的方式也可以是多种多样的，即可以是现场实物演示，也可以通过播放光盘、模型或沙盘、图表、幻灯片、模拟试验、三维动画、VR等形式实现。无论采用何种方式，其最终目的都是要让顾客全面真实的了解精品并认可精品价值内涵，最终促成购买行为。（2）“参与演出”——让顾客亲身体验产品演示只是最为浅层的参与。在产品演示过程中，终端应该鼓励顾客积极参与进去，让他们在看的同时，可以“参与演出”，亲身体验产品。俗话说，梨子甜不甜，咬一口才知道。在我们现在产品与信息过剩的时代，市场上每天都有很多种产品与品牌上市，这固然使得消费者具有很大的挑选余地，但也给消费者造成了巨大的选择难题，究竟那一个品牌的哪一款产品才是适合自己的呢？“参与演出”，让顾客在终端亲身体验产品的方式为越来越多的行业所采取。比如，超市通过食品试吃，让消费者从色、香、味几个角度多方面感受产品特质；一些化妆品品牌经常会推出一些包装精美的小号试用装，旨在使消费者能够真切感受这些产品为皮肤带来的改变。其他还有：乘用汽车行业的试乘试驾、商用车行业的试用体验、服装行业的试穿、游戏软件的试玩、健身器材的免费体验，等等，都属于这一类。库尔勒香梨是产于新疆天山南麓孔雀河畔的一种地域性极强的品种。因为产地位于塔克拉玛干沙漠的北边缘，较为缺水，因而个头较其他大部分品种的梨子要小很多，而且外形也不如很多梨光滑细腻，“卖相”相当一般。但是吃过库尔勒香梨人都知道，它汁多无渣、果味香浓、肉酥爽喉、果脆润口、清甜多汁，可谓是梨中精品。在库尔勒香果初次出现在京城各大超市时，这种价格较高、体型“瘦小”、其貌不扬的梨，摆在种类纷繁的水果货架上，并没有引起多少人的注意。为了推广香梨，超市人员将一整个库尔勒香梨切成小块，并放在水果旁边的试吃盘里面，同时还在货架旁边写上“闻一闻，香气扑鼻”的标语，这调动了超市中往来顾客的好奇心。在近距离闻到并品尝之后，很多顾客立刻被这种脆嫩多汁的水果所吸引。从此，库尔勒香梨的销量一路走红。“参与演出”的体验方式，不止于试吃、试用等，还可以通过试做、试炼等进行，即让顾客通过亲自动手的方式学习有关产品的相关知识、弄清产品原理或制作方法，满足其求知欲与好奇心的同时，让顾客深度体验到产品与品牌的价值内涵。以蒙顶茶为例。蒙顶茶是中国传统绿茶，产于四川省雅安市名山区蒙顶山。上乘的蒙顶茶从采摘到制作成成品，一共需要经过鲜叶摊放、杀青、摊凉、头揉、炒（烘）二青、摊凉、二揉、干燥、做形提毫、烘干、整理、拼配、烘焙提香这十三道工序后才能进行称量包装。其中每一环节的标准都十分严格。为能满足游客的体验参与，一般选取杀青过程的手工炒青环节作为旅游体验是较为合适的。用手抓青叶在锅中翻炒的体验也会让游客有较为直观的感受，当青叶水汽炒出、手感热而烫手时，改用传统的茶扒将茶叶抖动二至三下，使水汽和青气散出，此时茶香四溢，使得游客流连忘返。（3）“主导演出”——让顾客主导产品的体验去过并消费过瑞典宜家家居商场的人可能都会有这样的感受，即在其中，顾客感觉自己是主人，刻意自由地体验自己所喜爱的产品。这其实宜家刻意为消费者营造的一种“自由自在”的购物环境。首先，宜家积极鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验。在宜家，所有的商品，顾客都可以试试它的使用感觉。比如：拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固舒适。有的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感受一下它是多么的舒服！”反观国内很多家具店，他们常常会在一些易脏或是相对比较贵重的沙发或床上标明“贵重物品，请勿试坐”的警告，两者的购物体验，云泥立判。其次，宜家一改根据功能划分来摆放产品的传统方式，而是精心设计不同风格的样板间，顾客可以如临其境地体验到将各种宜家产品搬回自己家里的真实场景。样板间除了可以为顾客提供免费的装修指导与建议，还可以提高相关产品搭配销售的可能性。例如，对于那些采购清单中只列出沙发的顾客，会因为样板间客厅舒适和谐的布置，而增加购买与其配套的茶几或是立灯、相框。再次，在宜家，店员们总是安静礼貌地站在一边，除非你主动要求店员帮助，否则他们不会轻易打扰你。这种安排有利于顾客静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中作出购物的决定。这种做法甚至产生了一种现象，即很多大妈去宜家并不是购物，而是去休息，甚至还在宜家支起桌子打麻将。而这种非购物目的的客流，虽然不能带来即时的销售，但从长期来看，它对于树立品牌形象、培养潜在的客户群，有着不容忽视的作用。最后，顾客把东西买回家后还可以再进行组装。依靠着一把简单的Allen扳手和图文并茂的说明书来一次“DIY”，究竟是愉悦的感受，还是痛苦的折磨就见仁见智了。随着真实虚拟技术的发展，有越来越多的厂商为消费者提供电脑和专业软件支持。可以根据自己的喜好，自行决定产品的样式、颜色、功能与尺寸，成为了产品的创造者，在最大程度上主导着消费过程。简言之，参与式体验终端体系不仅能让消费者直接感知产品性能与品质，切身体验产品的价值，更是千方百计地创造条件，让消费者得到深度体验的机会，从体验的旁观者、参与者变为体验的实施者，从观众、配角变成主角。
3.​ A/B公司的故事
两个企业故事前言。一个组织或者一个企业，目前正在做什么，怎么做，都是合理的，是基于目前当下的能力做出的必然选择，也就是说所有的行为都是有其合理性。A老板是个优秀的采购本土公司A，经过二十来年的努力，虽说整体规模不大，但在细分市场具备非常强的实力，对国外品牌形成了巨大的压迫，国外品牌也曾经尝试收购被拒，品牌效应和口碑日益提高，时长份额也是年年高。供应情况与问题。作为一家有着极强质量意识和以客户为中心的公司，在很多核心物料上的选择十分讲究，核心零部件基本都使用国际一线品牌，部分材料只有单一来源，部分材料只能通过品牌指定代理商采购。这种情况下，全球供应的成本占比超过50%。（笔者评估）2021年开春，大宗原材料疯狂涨价，核心供应商受原材料涨价影响，也纷纷涨价。这些供应商一纸涨价函，A公司只能被动接受，因为A公司的采购额在这些供应商的销售额中占比不高。而在销售端，由于公司正在与国际巨头抢市场，销售价格不能跟着涨，两头挤压，公司的利润下滑得很快，几近盈亏平衡点。庸医开处方。老板打来了电话，介绍了目前的困境，请教怎么办。（我觉得他更多是想跟我谈涨价，当然不能接招啊）。我提供的建议很简单，也是做采购的都会说的，比如：战略合作，成本结构分析，年度订单，可控成本，多层级采购协议，优化工艺，优化设计......老板听得有点懵了，“这么复杂啊？”开始问一些具体的操作细节，更加具体的信息就涉及商业机密我了，在没有数据基础和业务信息的情况下，我也很难做出进一步的建议，咋办呢？书中自有黄金屋。我就给对方寄了一套CPSM的教材。令人惊喜的是，老板不但要求采购部门学习，还组织学习会议，自己也学习了起来。成果。一个半月以后，老板跟我说成本下降5%以上，他从产品梳理、供应商梳理、工艺梳理，到库存管理都走了一遍：1.​ 优化产品设计和工艺流程，2.​ 约谈大部分核心供应商，3.​ 谈判年度总订单和年度价格，4.​ 签订年度采购框架合同，5.​ 去除代理商环节，与原厂签约，6.​ 重新审核外包/自制战略，加大外包力度。这位老板习能力和意愿以及执行力超优秀。这位老板为什么牛？可能是因为省出来的钱都是净利润吧。我开始担心他会不会觉得采购原来这么简单。为什么老板能做到，职业经理人却做不到？老板简单介绍过他们采购经理，朋友，也是大企业出来的，感觉这个人能力可以，就请他过来。采购经理兢兢业业，成本控制得不错，与供应商关系融洽。面对全球大宗物资价格快速上涨，仿佛也无能为力。我没有见过这个采购经理，也无从判断他的专业水准，当然也无法回答这个问题。老板通过电话咨询了一个小时，读完了一套采购书籍就快速展开行动，在内部重新审视设计与流程；在外部，对不同的供应商采取不同的策略，充分博弈，让双方在谈判过程中取得想要的东西。通过这个案例，我们可以看到：专业的采购知识可以为公司创造价值；采购不是一门很复杂的知识体系，学会也不难，难的在于如何应用。A公司的采购应该还停留在商务降本层级，所以当老板意识到战略层级的概念后，尝试实施了一些战略采购方法，初见成效。同时，笔者相信这个案例能够成功跟老板亲自操刀不无关系，供应商很清楚谁有决策权，得跟谁谈。如果老板没有充分信任和授权采购经理，采购经理即使专业度够，也是很难做到的。老板，抽出时间完整地读过采购书籍吗？了解专业采购是如何创造价值的吗？作为采购从业者的我们，又系统学习过多少采购专业理论？B公司的采购部简史B公司采购部的演变可谓是一部民营企业采购职能发展的简史，经历了企业发展的不同阶段，也经历着管理模式和人员更迭。公司赶上了太阳能行业兴起的时代，创业2年就成功上市。核心管理团队豪华，五大/投行/500强背景比比皆是，在辉煌时期，年度销售额过百亿，直接采购金额近60亿。采购部负责人从股东，到老板娘，到小舅子，再到500强的采购大咖，再到起用7080后，随后8090后开始登上舞台。第一阶段，股东管理时代，在创业初期，股东利益高度一致，分工明确，高效协同。股东之一负责公司的采购管理，各项工作井井有条，好景不长，在一个外地投资几十亿的项目中，老板认为采购价格不合理，找个借口把股东撤了下来。第二阶段，老板太太走马上任，创业前是个幼儿园老师。老板太太觉得采购很简单，就开始一通指挥，安排了一堆新供应商进来，下属敢怒不敢言，按照现在流行的词叫“躺平”，凡事“谨遵太后懿旨”，结果可想而知，采购各种混乱，供应的不稳定影响了生产稳定性，产量急剧下滑，那是硅片制造堪比印钞机的年代，公司损失惨重。而员工们面对这些问题，回答都是“老板娘说的”。于是小舅子走马上任，小舅子也没有多少采购知识，认知仅限于买卖层面，根据自己的认知大肆启用新的供应商；而下属在逃离了老板娘魔爪之后，一张张处方开出来，小舅子照单全收。一场新的混乱代替了旧的混乱。老板被逼疯了，痛定思痛，换人！第三阶段，高级职业经理人阶段，老板从500强挖来了供应链总监厉总。汽车行业出来的高管水平确实很高。上任短短半年时间，引入人才，重组团队，全面梳理采购流程，建立合同管理制度，推进需求管理，成本分析和品类采购，市场预测，总成本管理等。一系列举措下来，把需求/计划/采购/生产/库存管理连接起来了，建立了一套决策和管理体系。真正实施全面供应链管理。在核心战略品类上，协同首席战略官建立中长期战略规划，主导了一场场精彩的谈判。供应基础快速得到憨实，成本也领先于业界。一套组合拳打下来，组织架构/人才/流程/战略/成本管理/运营都盘活了，有时候让人恍惚是不是到了500强公司了。厉总也快速晋升到核心管理层，这无疑触动了很多人的利益。每个料用量多少，库存还有多少，成品应该有多少，连废品应该有多少，每一笔账都清清楚楚。原来各部门的小九九空间也所剩无几。天气是晴朗了，心里是流泪的，胸火烧旺旺的。几个部门负责人达成默契，开始找茬，质量不行，交货不行，服务不行，市场上那家价格更低我们为什么不买....老板正有点觉得采购势力过大，他在采购领域话语权在弱化，又说不过厉总，先是支持了几次反对的声音，后来就干脆分拆采购部，又过了几个月把厉总炒了。一场改革轰轰烈烈地开始，持续了一年半就结束了，一夜回到解放前。第四阶段，启用年轻人。厉总给公司留下了几个不错的年轻人，老板开始大力提拔年轻人，各自负责一块业务，直接汇报给他。年轻人经验和能力可能不是那么优秀，可是他们有冲劲/有想法/条条框框少，正直春风得意，就把公司的事当成自己的事，做事雷厉风行，拍板意愿比较足。没过多久，老板觉得这年轻人也不太好掌控啊。第五阶段，海龟D总来了。几个月后，美国海龟采购D副总到岗。D总早年去的美国，回国前在美国一家汽配公司做品类采购。在D副总管理采购部期间，核心采购老板还是会亲自过问，形成了混合管理的状态。这群下属基本清一色500强背景，有半导体行业出来的，有电子行业出来的，也有汽车行业出来的，要能力有能力，要背景有背景，又经过厉总魔鬼训练了一年多，还有老板的支持，D总与下属配合起来磕磕碰碰。这种能力错配和交叉管理注定了是一段短命婚姻。没过几个月，一位年轻的总监辞职了，丁总当天就被炒了，理由是“留不住优秀的员工”。随后几个月，几个采购主管也因为各种原因逐渐离职了。公司业务状况也是一日不如一日。第六阶段，90后新一代采购上位。此时公司已经苟延残喘了，接下就来就是不停更换愿意被欠钱的供应商和应付成天来追债的供应商了。又过了两年，公司几乎停摆，孙字辈采购负责人也跳槽走了。B公司的采购更迭史，堪称一部中国民营企业的采购简史，也契合了这家公司从崛起到兴旺、再到衰败的过程。B公司采购部发展的思考老板疑心病重，明白专业采购的价值，却重复犯错，或这就是人性的弱点。老板没有意识到，这个规模体量的公司采购/供应链动荡对公司业务的影响有多大，在每一波重大调整过后，采购战略和流程都被打破重建一次，新人为了表现自己而拼命压低价格，老板窃喜，好像只要不停地换采购，成本就可以一直下降，这种杀鸡取卵的做法一遍又一遍不地破坏供应链。为了避免故事线过于复杂，在前面没有把采购监管职能放进去。B公司的监管故事单独拿出来可以单独写一本厚厚的书了。老板对身边所有的人都不信任，先后尝试过提高财务/法务的控制力，采购监管工作交给内审部门，力度空前。过度监管制造许多障碍和噪音，采购流程变得非常长，以前1-3天能处理完的合同，现在延长到1-2周了。采购负责人只能通过提高供应商库存和提高内部库存的方式来应对采购周期的变长，从而导致供应商的成本增加和内部库存周转率下降。为了降本而频繁切换供应商，质量一直处于不稳定状态，制造工艺跟着不停调整，最后的总成本不仅没有降低，反而居高不下；因为害怕货款收不回来，供应商也不再提供有竞争力的账期；每天都能看到供应商在采购部和财务部转悠追款，实在不得已，还得跟财务“搞好关系”以争取优先付款。更换供应商，价格低了，收款难了，服务和质量下降，那就继续更换供应商，形成了恶性循环。公司是怎么走绝境的？在公司财务困难的时候，供应商率先发难。物流供应商扣住货物不发车，要发车先把旧的款结清了；主要供应商轮流停止供货；员工开始成批辞职，原材料供应断断续续，员工消极怠工，客户付了钱却提不到货......这种情况持续了2年左右，一家营业额百亿的公司轰然倒闭，这里面的因素很多，用人、投资、管理、业务策略等等都存在问题，供应链是压倒骆驼的最后一根稻草。采购与供应链管理动荡市场不景气/战略偏移资金紧张供应商关系进一步恶化供应链崩溃无材料可用发不出货收不到应收账款资金流断裂公司破产。
第十三章 台海伯爵 融合北上
台海自古与中原交通不便，因台湾海峡战略地位高且邻海经济发达而规划设立，经济联系上与长三角更紧密，融合北上是城市群的不二选择。
第三章 价格策略
章前导语在本章之中，我们重点谈到调味品企业如何使用价格杠杆，进行有效的市场管理、如何把握价格调整的时机，以获得更大的利润。
  
    
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