两个企业故事前言。一个组织或者一个企业，目前正在做什么，怎么做，都是合理的，是基于目前当下的能力做出的必然选择，也就是说所有的行为都是有其合理性。

A老板是个优秀的采购

本土公司A，经过二十来年的努力，虽说整体规模不大，但在细分市场具备非常强的实力，对国外品牌形成了巨大的压迫，国外品牌也曾经尝试收购被拒，品牌效应和口碑日益提高，时长份额也是年年高。

供应情况与问题。作为一家有着极强质量意识和以客户为中心的公司，在很多核心物料上的选择十分讲究，核心零部件基本都使用国际一线品牌，部分材料只有单一来源，部分材料只能通过品牌指定代理商采购。这种情况下，全球供应的成本占比超过50%。（笔者评估）

2021年开春，大宗原材料疯狂涨价，核心供应商受原材料涨价影响，也纷纷涨价。这些供应商一纸涨价函，A公司只能被动接受，因为A公司的采购额在这些供应商的销售额中占比不高。

而在销售端，由于公司正在与国际巨头抢市场，销售价格不能跟着涨，两头挤压，公司的利润下滑得很快，几近盈亏平衡点。

庸医开处方。老板打来了电话，介绍了目前的困境，请教怎么办。（我觉得他更多是想跟我谈涨价，当然不能接招啊）。

我提供的建议很简单，也是做采购的都会说的，比如：战略合作，成本结构分析，年度订单，可控成本，多层级采购协议，优化工艺，优化设计... ...

老板听得有点懵了，“这么复杂啊？”开始问一些具体的操作细节，更加具体的信息就涉及商业机密我了，在没有数据基础和业务信息的情况下，我也很难做出进一步的建议，咋办呢？

书中自有黄金屋。我就给对方寄了一套CPSM的教材。令人惊喜的是，老板不但要求采购部门学习， 还组织学习会议，自己也学习了起来。

成果。一个半月以后，老板跟我说成本下降5%以上，他从产品梳理、供应商梳理、工艺梳理，到库存管理都走了一遍：

1.​ 优化产品设计和工艺流程，

2.​ 约谈大部分核心供应商，

3.​ 谈判年度总订单和年度价格，

4.​ 签订年度采购框架合同，

5.​ 去除代理商环节，与原厂签约，

6.​ 重新审核外包/自制战略，加大外包力度。

这位老板习能力和意愿以及执行力超优秀。这位老板为什么牛？可能是因为省出来的钱都是净利润吧。我开始担心他会不会觉得采购原来这么简单。

为什么老板能做到，职业经理人却做不到？

老板简单介绍过他们采购经理，朋友，也是大企业出来的，感觉这个人能力可以，就请他过来。采购经理兢兢业业，成本控制得不错，与供应商关系融洽。面对全球大宗物资价格快速上涨，仿佛也无能为力。我没有见过这个采购经理，也无从判断他的专业水准，当然也无法回答这个问题。

老板通过电话咨询了一个小时，读完了一套采购书籍就快速展开行动，在内部重新审视设计与流程；在外部，对不同的供应商采取不同的策略，充分博弈，让双方在谈判过程中取得想要的东西。通过这个案例，我们可以看到：专业的采购知识可以为公司创造价值；采购不是一门很复杂的知识体系，学会也不难，难的在于如何应用。

A公司的采购应该还停留在商务降本层级，所以当老板意识到战略层级的概念后，尝试实施了一些战略采购方法，初见成效。同时，笔者相信这个案例能够成功跟老板亲自操刀不无关系，供应商很清楚谁有决策权，得跟谁谈。如果老板没有充分信任和授权采购经理，采购经理即使专业度够，也是很难做到的。

老板，抽出时间完整地读过采购书籍吗？了解专业采购是如何创造价值的吗？作为采购从业者的我们，又系统学习过多少采购专业理论？

B公司的采购部简史

B公司采购部的演变可谓是一部民营企业采购职能发展的简史，经历了企业发展的不同阶段，也经历着管理模式和人员更迭。

公司赶上了太阳能行业兴起的时代，创业2年就成功上市。核心管理团队豪华，五大/投行/500强背景比比皆是，在辉煌时期，年度销售额过百亿，直接采购金额近60亿。

采购部负责人从股东，到老板娘，到小舅子，再到500强的采购大咖，再到起用70 80后，随后80 90后开始登上舞台。

第一阶段，股东管理时代，在创业初期，股东利益高度一致，分工明确，高效协同。股东之一负责公司的采购管理，各项工作井井有条，好景不长，在一个外地投资几十亿的项目中，老板认为采购价格不合理，找个借口把股东撤了下来。

第二阶段，老板太太走马上任，创业前是个幼儿园老师。

老板太太觉得采购很简单，就开始一通指挥，安排了一堆新供应商进来，下属敢怒不敢言，按照现在流行的词叫“躺平”，凡事“谨遵太后懿旨”，结果可想而知，采购各种混乱，供应的不稳定影响了生产稳定性，产量急剧下滑，那是硅片制造堪比印钞机的年代，公司损失惨重。而员工们面对这些问题，回答都是“老板娘说的”。

于是小舅子走马上任，小舅子也没有多少采购知识，认知仅限于买卖层面，根据自己的认知大肆启用新的供应商；而下属在逃离了老板娘魔爪之后，一张张处方开出来，小舅子照单全收。一场新的混乱代替了旧的混乱。老板被逼疯了，痛定思痛，换人！

第三阶段，高级职业经理人阶段，老板从500强挖来了供应链总监厉总。

汽车行业出来的高管水平确实很高。上任短短半年时间，引入人才，重组团队，全面梳理采购流程，建立合同管理制度，推进需求管理，成本分析和品类采购，市场预测，总成本管理等。一系列举措下来，把需求/计划/采购/生产/库存管理连接起来了，建立了一套决策和管理体系。真正实施全面供应链管理。

在核心战略品类上，协同首席战略官建立中长期战略规划，主导了一场场精彩的谈判。供应基础快速得到憨实，成本也领先于业界。

一套组合拳打下来，组织架构/人才/流程/战略/成本管理/运营都盘活了，有时候让人恍惚是不是到了500强公司了。厉总也快速晋升到核心管理层，这无疑触动了很多人的利益。每个料用量多少，库存还有多少，成品应该有多少，连废品应该有多少，每一笔账都清清楚楚。原来各部门的小九九空间也所剩无几。

天气是晴朗了，心里是流泪的，胸火烧旺旺的。几个部门负责人达成默契，开始找茬，质量不行，交货不行，服务不行，市场上那家价格更低我们为什么不买....老板正有点觉得采购势力过大，他在采购领域话语权在弱化，又说不过厉总，先是支持了几次反对的声音，后来就干脆分拆采购部，又过了几个月把厉总炒了。

一场改革轰轰烈烈地开始，持续了一年半就结束了，一夜回到解放前。

第四阶段，启用年轻人。厉总给公司留下了几个不错的年轻人，老板开始大力提拔年轻人，各自负责一块业务，直接汇报给他。年轻人经验和能力可能不是那么优秀，可是他们有冲劲/有想法/条条框框少，正直春风得意，就把公司的事当成自己的事，做事雷厉风行，拍板意愿比较足。

没过多久，老板觉得这年轻人也不太好掌控啊。

第五阶段，海龟D总来了。几个月后，美国海龟采购D副总到岗。D总早年去的美国，回国前在美国一家汽配公司做品类采购。在D副总管理采购部期间，核心采购老板还是会亲自过问，形成了混合管理的状态。

这群下属基本清一色500强背景，有半导体行业出来的，有电子行业出来的，也有汽车行业出来的，要能力有能力，要背景有背景，又经过厉总魔鬼训练了一年多，还有老板的支持，D总与下属配合起来磕磕碰碰。

这种能力错配和交叉管理注定了是一段短命婚姻。没过几个月，一位年轻的总监辞职了，丁总当天就被炒了，理由是“留不住优秀的员工”。随后几个月，几个采购主管也因为各种原因逐渐离职了。公司业务状况也是一日不如一日。

第六阶段，90后新一代采购上位。此时公司已经苟延残喘了，接下就来就是不停更换愿意被欠钱的供应商和应付成天来追债的供应商了。又过了两年，公司几乎停摆，孙字辈采购负责人也跳槽走了。

B公司的采购更迭史，堪称一部中国民营企业的采购简史，也契合了这家公司从崛起到兴旺、再到衰败的过程。

B公司采购部发展的思考

老板疑心病重，明白专业采购的价值，却重复犯错，或这就是人性的弱点。

老板没有意识到，这个规模体量的公司采购/供应链动荡对公司业务的影响有多大，在每一波重大调整过后，采购战略和流程都被打破重建一次，新人为了表现自己而拼命压低价格，老板窃喜，好像只要不停地换采购，成本就可以一直下降，这种杀鸡取卵的做法一遍又一遍不地破坏供应链。

为了避免故事线过于复杂，在前面没有把采购监管职能放进去。B公司的监管故事单独拿出来可以单独写一本厚厚的书了。老板对身边所有的人都不信任，先后尝试过提高财务/法务的控制力，采购监管工作交给内审部门，力度空前。

过度监管制造许多障碍和噪音，采购流程变得非常长，以前1-3天能处理完的合同，现在延长到1-2周了。采购负责人只能通过提高供应商库存和提高内部库存的方式来应对采购周期的变长，从而导致供应商的成本增加和内部库存周转率下降。

为了降本而频繁切换供应商，质量一直处于不稳定状态，制造工艺跟着不停调整，最后的总成本不仅没有降低，反而居高不下；因为害怕货款收不回来，供应商也不再提供有竞争力的账期；每天都能看到供应商在采购部和财务部转悠追款，实在不得已，还得跟财务“搞好关系”以争取优先付款。更换供应商，价格低了，收款难了，服务和质量下降，那就继续更换供应商，形成了恶性循环。

公司是怎么走绝境的？在公司财务困难的时候，供应商率先发难。物流供应商扣住货物不发车，要发车先把旧的款结清了；主要供应商轮流停止供货；员工开始成批辞职，原材料供应断断续续，员工消极怠工，客户付了钱却提不到货... ...这种情况持续了2年左右，一家营业额百亿的公司轰然倒闭，这里面的因素很多，用人、投资、管理、业务策略等等都存在问题，供应链是压倒骆驼的最后一根稻草。

采购与供应链管理动荡 市场不景气/战略偏移 资金紧张 供应商关系进一步恶化 供应链崩溃 无材料可用 发不出货 收不到应收账款 资金流断裂 公司破产。