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白酒产品终端氛围营造具体标准
（1）陈列内容：产品陈列（样例）如表1-8所示。表1-8产品陈列（样例）端架陈列：合作终端给予白酒产品一个独立的端架作为陈列面，不限产品系列，全部陈列××品牌产品。堆头陈列：在合作终端中心位置或者显眼位置，以箱为基本单位进行陈列，至少十件白酒产品，价格标签醒目。（2）陈列周期：三个月。（3）陈列奖励：产品陈列和端架陈列每月奖励1件××品牌6窖，堆头陈列每月奖励两瓶××品牌6窖。（4）陈列奖励兑付：以终端签订陈列协议作为兑现标准，陈列奖励直接由经销商或者企业分公司责任，次月15日之前兑付上月陈列奖励。
第三部分企业文化的传播强化
登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。——《荀子·劝学》
4.1多能工管理
多能工：生产线上能熟练操作两种或两种以上工种、且能协助相邻岗位（工序）操作的作业员。通过培育多能工，确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才。一个多管理的班组长一定会去培育多能工的，因为他知道一个班组有很多的多能工，对自己班组的安排会有更大的柔性，对于品质的提升会有很大的帮助。那么，如何去培育多能工呢？培育多能工必须遵循一定的步骤，多能工培育可以分为7个步骤：步骤步骤名称核心内容1受训者资格挑选多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。2受训者选择学习项目多能工训练和培养必须本着员工自愿（自己希望能通过学习，努力掌握更多技能的求学进取愿望），一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而复杂难做（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。班组长根据生产实际安排培训计划实施教育，指导以及训练。3学习周期制定根据员工申请立案，再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期，作成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导，注意事项：单个模块学习周期最多不能超过两个月。4实施岗位操作等内容完成初级理论教育指导后进入该工序参观，在员工操作的同时，加深作业标准及作业顺序教育内容的理解，再插入该工序与员工一起进行实际操作以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法，注意事项：（1）要理解每个模块的工作流程及工作注意事项；（2）进行相关的理论知识进解/实践操作。5部门领导考核依照多能工评价表进行评价：理论30%和实际操作能力70%。6获得多能工资格认证总评价分数在80分以上即可获得本部门多能工资格认证书。7轮岗管理考核通过之人员可申请换岗操作。表4-1-1多能工培育步骤很多企业在开展多能工的过程中，缺乏了一些机制，导致多能工管理不能够持续的开展，为了避免多能工管理半途而废，需要事先掌握这些机制内容，从而更有利于多能工管理项目的推进。（1）多能工的培训计划很多企业对于员工的培训是缺乏计划性的，基本上是按照班组长的日常工作时间来决定的，班组长今天有点空余的时间，就可以教导一下员工，如果班组长没有空余的时间，教导的事情就遗忘在脑后了。缺乏培训计划的多能工的培育体系是不完整的，也不可能让员工能够快速的育成。为了系统地快速地培育多能工，必须对多能工的培训拟定培训计划，有针对性的开展培训。培训计划表必须包括以下要素：姓名、工龄、所有工序名称、目前掌握的工序数量、计划培训的工序数量、计划培训的时间。培育多能工的目的是为了能够快速的换线，做到换线时不因技能的原因导致产线平衡率低下；针对多能工培训的内容必须要遵循一个原则，才能达到我们为了培育多能工的目的。培育多能工的原则是3x3x3原则。第一个“3”是指以10为单位的一个班组中，必须有3位员工是全能工，所谓全能工就是所有的工序都必须会掌握，并且熟练操作；第二个“3”是指一位员工必须会操作3种以上的工序内容；第三个“3”是指1道工序必须有3位员工会操作。只有有计划性的有针对性的培育多能工，才能达到培育多能工的目的。图4-1-2多能工培训计划表生产线班组长须严格按照培训计划组织培训，安排专人带教并在培训过程中给予帮助和指导，学习内容参照部门标准的《岗位训练表》，培训方式采用交叉培训及轮岗培训。交叉培训是指操作员工在本部门内采用轮流换岗、交叉操作的方式，达到培训目的的方法，也就是各岗位操作人员交换工种进行操作，此情况适用于因生产线繁忙、无法安排特定时间专岗培训的多能工培训。轮岗培训是指通过生产线有计划的安排员工进行各工种的轮流培训，培训时间及频次依据《多能工各岗位培训周期表》而定，培训前填写《多能工培训计划表》，培训期间可通过举行各组或各制造部间的多能工技能竞赛，以激励员工更快、更熟练的操作各岗位。（2）多能工的培训时间在现场一线，重复性操作所占比例一般为80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只需要7-14天；另外一部分是调整性操作，所占比例为15%，这些需要一定的经验和技术，培训周期往往需要15-90天；还有一部分是异常处理，所占比例5%，这些需要特别的经验和独到的技术，培训周期往往需要一年以上。对于新人来讲，多能工的培训时间大多数都是在上班时间内完成，对于老员工转换到新岗位需要学习新技能时，可能会在加班的时间内完成。班组长要依据生产任务的紧张程度来合理安排培育的时间，确保生产任务的及时完成。（3）多能工的技能矩阵在开展多能工技能的时候，必须要用一个图形来表示该员工对该技能掌握的程度，一般的情况下，是用一个圆形来表示。采用四分法进⾏员⼯技能评价，明确员工岗位技能的四个⽔平。对于个⼈而言，能够让员⼯客观评价自己、明确努力的方向。对于管理者而言，管理者能够对各岗位和人员的技能情况掌握到位，对不足者加强培训、指导和追踪，对优秀者给予肯定，并易于人员调配，减少⼈员变动对生产经营的影响。技能矩阵通常以表格形式体现。技能矩阵实际是一种团队建设工具，它以确保业务需要得到满足为前提，明确团队成员完成团队工作所需的知识技能和能力要求，通过盘点团队成员的实际水平与需求之间的差距，提出未来团队的培养发展建议，以及为未来人员配置提供依据，最终实现团队组合最优化的作用。技能矩阵核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以未来的发展方向，所以对于评估的准确性相较于晋升选拔要求会低一些。图形样式图形说明说明该员工不具备操作该工序的技能说明该员工在指导下可以操作，属于学习阶段说明该员工已掌握该项技能，能独自操作说明该员工掌握了该项技能，并能知道他人说明该员工非常精通该项技能，不仅能指导他人，还能提出合理化建议且组织实施表4-1-3技能矩阵图形说明图4-1-4某公司的车间员工技能矩阵图图4-1-5某企业的技能矩阵看板（4）多能工的成长路径一般的情况下，只要成为了多能工之后，都希望自己能够在工作岗位上得到职位提升。所以，在这种情况下，针对多能工的职业成长路径就必须清晰的进行拟定并进行公示，以便让优秀的员工清晰的知道自己的成长路径，拟定自己的成长计划。图4-1-6多能工成长路径图（5）多能工的薪酬机制建立与多能工评价体系配套的激励体系，运用多种激励⽅式，激发员工的工作热情和积极性，将员工的技能提高与职业生涯发展紧密结合，为操作岗位员工打造除职务晋升外的另一个职业生涯通道，让员工关注自身技能的提升，以带来公司整体绩效的提高。即通过员工个⼈的“增值”，实现企业的“增值”。每年组织一次多能工的考核评价，一方面进行新任多能工的认定，另一方面对多能工一年的工作业绩做一次全面的梳理，按照奖励先进、鞭策后进的原则，对业绩完成突出的多能工，可以给予特别奖励，对于业绩差的多能工取消其多能工资格。一般的情况下，多能工的薪资模式可以分为三种：薪资种类计算方式遵循的原则第一种多能工工资=班组员工平均工资+500元多劳多得按技付酬第二种多能工工资=个人计件工资+500元第三种多能工工资=班组员工平均工资X1.3表4-1-7多能工薪酬计算模式
四级文件××-04-029测量设备台账
测量设备台账
第九章认同：判断决策目标的价值立场
内容提要：忠诚与组织认同是价值理性的组织体现。本章的主要观点是：（1）对组织的忠诚与认同是对个人狭隘理性的超越，但恰恰是这种力量让决策契合了一个人在组织中所担当的角色；（2）因此，所谓在组织中的正确决策必然反映了组织的特殊要求；（3）个体之所以会产生组织认同心理和行为，反过来又是其理性有限性的现实表现；（4）组织认同所导致的影响结果是辩证的和复杂性，而应对这种辩证性和复杂性是组织管理的永恒主题之一。
3.三四线市场较易打造品牌
人们通常都把“品牌”两字想象得非常“高大上”，但实际上品牌也是分层分群的，在不同层次消费人群中，对品牌的认知是完全不同的。在三四线市场，消费者通常都是以价格作为选择调味品的标准，一个重要的原因就是他们对产品之间的好坏难以分辨，再加上自身的消费理念对产品的用途及品质并不十分讲究，自然价格就成为消费者选择的核心标准。不过，价格也并非消费者选择产品的唯一标准，一旦消费者习惯购买某个企业的产品，形成了良好的消费体验，那么他就会持续地选择该产品。这也意味着这个产品在他的心目中打下了烙印，也就成为获得其认可的“品牌”。因为这种消费特性，所以在三四线市场大多是通过低价吸引消费者的品牌，但实际上这些品牌并没有在消费者心智中留下痕迹，无形中给具有品牌打造意识的调味品企业留下了绝好的机会。要知道，除了低价外，三四线市场还有一个重要的消费特点，就是“消费氛围”，这相当于一个品牌的流行指数，表明其在市场上走红的程度。如果一个品牌能够有意识地开展传播和推广，在三四线市场就相对容易提高品牌知名度，在单纯比拼低价的氛围中，一个能闹出点动静的品牌可以有效吸引消费者的关注，由此形成一个群体在一个区域的共同购买行为，在这种群体效应的影响下，这个品牌将在消费者心目中留下“大家都买的畅销产品”的印象。越是在三四线市场越存在这种社会行为，调味品企业可以利用此特性打造品牌，并获得市场竞争优势。
（五）不动脑筋
经销商做生意要学会把握机会、借用资源。有些经销商头脑转得非常快，许多厂家业务代表还没搞明白的事在他脑袋里已经转过几个弯。但经销商有个通病，在算计厂家的时候脑袋很管用，但在盘点自己的经营状况时却是一笔糊涂账。尤其是那些中、小型经销商，年头到年尾没为自己算过账，即不知道自己的亏损在哪里，也不知道为自己赚钱的产品到底赚了多少钱？如果是这样的经营水平，资金的流向和使用又怎能保证其合理性呢？又怎能不犯做生意总是感觉资金短缺的“老毛病”呢？
6订单未出库拦截
订单未出库拦截，指订单已经完成了分拣和打包的工作，在暂存区等候运输车辆了。这个阶段发起的订单拦截，需要仓中额外支付的成本，已经包括分拣单制作的成本、分拣员的人工成本、打包员的人工成本、包装材料的成本、耗材成本，以及设备能源的均摊成本。由此可知，作为第二成本阶梯中的最后一环，出库前才做发起的订单拦截成本高昂。虽然成本较高，但是不可避免地还是会出现这种情况，当订单拦截的流程在此时通知到仓后。仓库还是要在第一时间将对应订单的货物，及时和其他货物分离，做单独存放。同时在系统中对订单做暂停处理，并将货物的暂存信息录入系统，以便查询。做完这些动作后，就需要和上游积极互动，及时获取订单的处理方案，方案明确后，再对订单进行下一步的操作。订单未出库环节拦截也是一个关键的节点，在这个节点前的环节，还都是仓库内的范围，可控性比较强，产生的成本，也多是仓内复用人员设备的成本。在这个阶段如果没有完成订单拦截流程，就需要在交付的末端去实现拦截了。订单生产到这个阶段，已经产生了不少的成本。在这个阶段再做订单拦截，产生的额外成本已经很重了。但从经验上来看，却很难去把这条路封死，因为总有特殊的情况发生，当这种情况出现的时候，再去重新梳理这个流程就来不及了。此外这类型的订单，实际上在整体订单中的占比还是小的。为了这些小概率的订单，去影响整个的客户体验，在运营中并不划算。
七、外籍人员
外籍人员是一个极为独特的十分重要的新集团，尤其是在人口稀少的半岛六国，他们为当地的经济发展作出了重要的贡献。1975年，六国外籍人员的总人数为138.74万，其在劳动力中的比例为：阿曼34.0%，沙特43.0%，巴林39.6%，科威特69.4%，卡塔尔81.1%，阿联酋84.8%。255到1990年，沙特官方宣布的外劳数字已达到384.8万，占国内劳动力总数的66.7%。256从来源看，早期的中下层外劳主要是阿拉伯人，来自也门、埃及、约旦、巴勒斯坦、苏丹等国，高级专家来自美国、英国、法国、日本等国；进入70年代，以勤劳、守纪律著称的亚洲人迅速增加，主要来自印度、巴基斯坦、韩国、菲律宾、泰国、斯里兰卡。阿拉伯人一般从事行政管理、教学工作，而亚洲人则主要是建筑工人、产业工人、出租司机、保姆等。外劳工资低（与产油国公民比较），且与其来源国收入挂钩，他们无法享受劳工法保障，更不能组织工会，其升职、携眷、旅行、归化等均受到严格限制。以归化而言，产油国一般只允许阿拉伯妇女入籍，且人数有限。产油国也通过严厉的护照管理、工作期限控制来限制外劳人数的扩大，并通过封闭的劳工营、飞地型的工业城市等将外劳与本国人口隔离开。许多学者认为，本国人与外籍人员的对立是产油国社会分裂的主要表现。
一、企业经营之盈利能力分析
众所周知，企业经营利润来源于两个方面，即开源和节流。为了持续提升企业盈利能力，必须在开源（增加收入）和节流（减少支出）两个方向上下功夫、做改进。因为很少有人对开源和节流进行科学而简洁的定义，所以，尽管人们在谈论开源和节流时振振有词，但最终都不能将之有效地落实为具体的行动。谈到开源、节流，人们一般认为是增加销售收入和降低生产成本的意思，其主要责任在销售和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售和生产之外的其他部门难以看清自己在提升企业经营利润方面的作用，忽视了开源、节流的问题，浪费了提升经营利润的机会。在传统的财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的划分，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等。如此划分，使得财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，进而损害了他们参与旨在提升企业经营利润的改善活动的积极性。为革新管理者和员工的意识，便于管理者和员工认识利润的来源及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动的开展，笔者强烈建议使用一种我们独创的盈利能力分析方法，对构成利润（利润=源利润-外成本）的各个要素进行更直观、更简洁的定义和阐释。（一）源利润与开源改善我们把销售收入减去设计外购材料成本所得的差额叫做源利润。所谓开源，就是提高源利润。其中，设计外购材料成本是可以内化到产品里的成本，所以也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：源利润=销售收入–设计外购材料成本=∑销量×售价-∑材料用量×采购价格从公式可以看出，开源可以从“增加销量、提高售价、减少材料用量和降低材料采购价格”四个方面进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、采购、生产、销售和品牌等各有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还会根据销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润的各个要素的细部，以获得改善开源的更有效的方法。通过计算(1-额定材料成本/销售收入)×100%的数值，可以得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数，即百分比越高，说明企业获得利润越容易，经营幸福指数就越高；反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就越低。不同行业的经营幸福指数是不同的。通常情况下，竞争充分和没有竞争壁垒的行业的经营幸福指数高，相反，竞争不充分和有竞争壁垒的行业的经营幸福指数低。即使即使是同一行业，不同企业也会获得不同的经营幸福指数，有影响力（管理和技术）的企业通常能获得较高的经营幸福指数，相反，缺乏影响力的企业，其经营幸福指数往往不高。以下是某些行业的经营幸福指数的估算参考值，如表1-1所示：表1-1某些行业的经营幸福指数的估算参考值办公家具家电电脑组装经营幸福指数50%以上30%～50%30%以下可以看出，某些看上去很先进的高新技术企业（笔者将一些只生产高新技术产品，却不拥有核心技术的企业称之为伪高新技术企业），其经营幸福指数较低。相反，一些看上去很土鳖的传统行业，却拥有较高的经营幸福指数。所以，传统产业与落后产业是完全不同的两个概念，千万不能将二者混为一谈。（二）外成本与节流改善外成本是内成本之外的成本，也就是设计外购材料成本以外所有成本的总和，它包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用及各类失败成本等。所谓节流，就是降低除战略性支出以外的所有外成本的管理改善活动。由于外成本包含的内容较为广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于企业全体员工的积极参与。通常我们可以采用费用率对节流改善的效果进行评价。比如，用劳务费用率劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率。效率改善的目标是，保障员工收入增加的同时，降低劳务费用率或将劳务费用率控制在较低水平。比如，用单位产值能耗（能耗金额/销售额×100%）来评价能源利用效率。能耗改善的目标是持续降低能源消耗。总之，要保障经营利润不受费用增长的挤压，我们有必要把企业内所有有关人员组织起来进行改善，持续降低各项费用率。（三）战略性支出保障为保障企业的可持续发展，在节流改善（降低外成本）过程中，我们要极力避免杀鸡取卵式的行为，通过事前预算，重点保障研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出。比如，为促进员工成长，企业应该参照《年度教育训练计划》对该项费用，进行预算和使用。比如，为开展营销和品牌建设活动，企业应该参照《年度营销和品牌建设计划》来安排、使用费用。除此之外即使，还有一点需要明确，即花钱本身不能成为目标。企业要基于战略项目或具体任务对费用进行科学预算，合理使用费用，提高费用的使用效率。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，企业有必要对费用进行投入产出分析，做到少花钱、多办事。为提高企业经营利润，一方面要提高企业经营源利润，另一方面要企业全体员工参与到持续降低企业管理外成本的活动中去。为了更直观地向管理者和员工展现改善和创新的方向，我们可以采用系统图法具体表述企业如何提升经营利润的战略性课题。表1-2是××企业的案例。表1-2企业提升经营利润的战略课题以上经营战略方向及重点战略课题因行业和企业的不同而不同，我们需做到具体情况具体分析，不能一概而论。
对用九用六的新解
我记得上次讲到乾卦时，何师兄就问了一下用九用六到底是怎么回事。这个有很多说法。我个人的体会，这个用九它并不是纯粹只针对乾卦的，用六也并不是只针对坤卦的，用九用六是针对所有的卦。九，是阳数之极，为老阳，所以它是易卦所有阳爻的代表；六为阴数之中，为老阴，因此它代表了易卦中所有的阴爻。用九就是看所有卦中阳的这一面，用六是看所有卦中阴的这一面。所以，《易经》六十四卦的所有阳爻都适用于用九，所有的阴爻都适用于用六。我们来看一看用九用六说的是什么。我们可以翻一下乾卦，“用九，见群龙无首，吉”，就是说凡是易卦中出现的阳爻，你都可以用“见群龙无首”来体会，这是在指导你，能做到这个“见群龙无首”，那么才是真正的“吉”。我们想一想，你真正是阳气太盛的时候，你就要注意了，你就要把自我放下，把心态调得谦逊一些，最好是能做到无我的状态。“群龙无首”，要把我放下。“无首”就是无我，这是我个人的体会。凡是打卦遇到阳爻，你就要以“无我”的精神去面对它，去面对你要占问的事情。用六呢？我们看坤卦“用六，利永贞”，你打卦凡是遇到了阴爻，在任何卦上遇到了阴爻，你都永远要以“贞”的态度来面对。贞者正也，都要用上《大学》里面“正心诚意”的这一套功夫。不管它对应的爻辞是好还是不好，都要以贞正之心来面对它。我们刚才是讲六爻全动的状况时，才拐到对用九用六的解释上的。说老实话，人的命有什么好算的嘛？常言道“人算不如天算”，六爻全动的状况，感觉上就是在天算啊！说明这件事不是人能算得清楚的。那么，我们作为一个人的本份，人在天算面前所能做到的，也就是用九用六。用九的时候要“见群龙无首”，就是忌讳阳刚太过，要防“亢龙”，所以就要以“无我”的精神去面对。用六的时候要“永贞”，因为人处于“阴”的状态时，往往精神就比较阴晦，容易进入偏邪的状态，这个时候如果人心正起来的话，能够保持“永贞”，那么他就守住了做人的本份，结果就差不了。总之，用九用六就是让我们无论在什么情况下，都要牢牢守住做人的本份，处于阳面则“见群龙无首”，处于阴面则“永贞”。人生一世，本份事也不过如此而已！
第一节9C矩阵考察两个要素
老板或创业者，经常面临一个困惑，就是不知道战略方向在哪里。因为企业经营是一个开放式命题，可以有无数选择。选择越多，痛苦就越多，权衡这些选择需要耗费大量的精力。老板或创业者的精力是稀缺资源，不能浪费在这些地方。如果有一个简单实用的工具，能够快速判断企业态势，并指明战略的方向，将是十分有用的。9C矩阵就是这样的工具，如图4-1所示。图4-19C矩阵企业的长期使命是增长，9C矩阵以此为核心，选取两个要素，来衡量一家企业的经营态势，并根据不同的态势分别指出不同的战略方向。两个要素是：现有行业吸引力、企业当前盈利能力。现有行业吸引力，可以用不同的标准来衡量，比如行业发展周期、渗透率、竞争烈度、行业ROE等。其中，行业ROE最直观。企业当前盈利能力，最准确的是用9C系数。如果对精准度要求不高，也可以用ROE。通过对两个要素的考察，企业的经营态势会被分为四种情况：（1）现有行业吸引力大，企业当前盈利能力弱。（2）现有行业吸引力大，企业当前盈利能力强。（3）现有行业吸引力小，企业当前盈利能力弱。（4）现有行业吸引力小，企业当前盈利能力强。9C矩阵的逻辑是：（1）现有行业吸引力大的，就继续在老市场竞争。（2）现有行业吸引力小的，就要寻找新的市场进行扩张。（3）企业当前盈利能力强的，应该考虑做大资产。（4）企业当前盈利能力弱的，首要任务是做强9C系数。基于以上逻辑，9C矩阵对上述ABCD四种情况，分别给出战略聚焦方向。情况A，竞争老市场、做强9C系数。情况B，竞争老市场、做大资产。情况C，扩张新市场、做强9C系数。情况D，扩张新市场、做大资产。需要说明的是，有两类行业不能使用9C矩阵：一是规模经济效应强的行业；二是赢家通吃的行业。这两个例外需要注意。9C矩阵的优势是简单，可以快速判断，但它只能给出战略的方向，不能给出具体的战略方案。要制定具体的战略方案，还需要结合使用9C模型。
  
    
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