多能工：生产线上能熟练操作两种或两种以上工种、且能协助相邻岗位（工序）操作的作业员。通过培育多能工，确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才。

一个多管理的班组长一定会去培育多能工的，因为他知道一个班组有很多的多能工，对自己班组的安排会有更大的柔性，对于品质的提升会有很大的帮助。那么，如何去培育多能工呢？培育多能工必须遵循一定的步骤，多能工培育可以分为7个步骤：

表4-1-1 多能工培育步骤

很多企业在开展多能工的过程中，缺乏了一些机制，导致多能工管理不能够持续的开展，为了避免多能工管理半途而废，需要事先掌握这些机制内容，从而更有利于多能工管理项目的推进。

（1）多能工的培训计划

很多企业对于员工的培训是缺乏计划性的，基本上是按照班组长的日常工作时间来决定的，班组长今天有点空余的时间，就可以教导一下员工，如果班组长没有空余的时间，教导的事情就遗忘在脑后了。缺乏培训计划的多能工的培育体系是不完整的，也不可能让员工能够快速的育成。

为了系统地快速地培育多能工，必须对多能工的培训拟定培训计划，有针对性的开展培训。培训计划表必须包括以下要素：姓名、工龄、所有工序名称、目前掌握的工序数量、计划培训的工序数量、计划培训的时间。

培育多能工的目的是为了能够快速的换线，做到换线时不因技能的原因导致产线平衡率低下；针对多能工培训的内容必须要遵循一个原则，才能达到我们为了培育多能工的目的。

培育多能工的原则是3 x 3 x 3原则。第一个“3”是指以10为单位的一个班组中，必须有3位员工是全能工，所谓全能工就是所有的工序都必须会掌握，并且熟练操作；第二个“3”是指一位员工必须会操作3种以上的工序内容；第三个“3”是指1道工序必须有3位员工会操作。只有有计划性的有针对性的培育多能工，才能达到培育多能工的目的。

图4-1-2 多能工培训计划表

生产线班组长须严格按照培训计划组织培训，安排专人带教并在培训过程中给予帮助和指导，学习内容参照部门标准的《岗位训练表》，培训方式采用交叉培训及轮岗培训。交叉培训是指操作员工在本部门内采用轮流换岗、交叉操作的方式，达到培训目的的方法，也就是各岗位操作人员交换工种进行操作，此情况适用于因生产线繁忙、无法安排特定时间专岗培训的多能工培训。轮岗培训是指通过生产线有计划的安排员工进行各工种的轮流培训，培训时间及频次依据《多能工各岗位培训周期表》而定，培训前填写《多能工培训计划表》，培训期间可通过举行各组或各制造部间的多能工技能竞赛，以激励员工更快、更熟练的操作各岗位。

（2）多能工的培训时间

在现场一线，重复性操作所占比例一般为80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只需要7-14天；另外一部分是调整性操作，所占比例为15%，这些需要一定的经验和技术，培训周期往往需要15-90天；还有一部分是异常处理，所占比例5%，这些需要特别的经验和独到的技术，培训周期往往需要一年以上。

对于新人来讲，多能工的培训时间大多数都是在上班时间内完成，对于老员工转换到新岗位需要学习新技能时，可能会在加班的时间内完成。班组长要依据生产任务的紧张程度来合理安排培育的时间，确保生产任务的及时完成。

（3）多能工的技能矩阵

在开展多能工技能的时候，必须要用一个图形来表示该员工对该技能掌握的程度，一般的情况下，是用一个圆形来表示。

采用四分法进⾏员⼯技能评价，明确员工岗位技能的四个⽔平。对于个⼈而言，能够让员⼯客观评价自己、明确努力的方向。对于管理者而言，管理者能够对各岗位和人员的技能情况掌握到位，对不足者加强培训、指导和追踪，对优秀者给予肯定，并易于人员调配，减少⼈员变动对生产经营的影响。

技能矩阵通常以表格形式体现。技能矩阵实际是一种团队建设工具，它以确保业务需要得到满足为前提，明确团队成员完成团队工作所需的知识技能和能力要求，通过盘点团队成员的实际水平与需求之间的差距，提出未来团队的培养发展建议，以及为未来人员配置提供依据，最终实现团队组合最优化的作用。技能矩阵核心是明晰团队能力现状与需求的差距，用以未来的发展方向，所以对于评估的准确性相较于晋升选拔要求会低一些。

表4-1-3 技能矩阵图形说明

图4-1-4 某公司的车间员工技能矩阵图

图4-1-5 某企业的技能矩阵看板

（4）多能工的成长路径

一般的情况下，只要成为了多能工之后，都希望自己能够在工作岗位上得到职位提升。所以，在这种情况下，针对多能工的职业成长路径就必须清晰的进行拟定并进行公示，以便让优秀的员工清晰的知道自己的成长路径，拟定自己的成长计划。

图4-1-6 多能工成长路径图

（5）多能工的薪酬机制

建立与多能工评价体系配套的激励体系，运用多种激励⽅式，激发员工的工作热情和积极性，将员工的技能提高与职业生涯发展紧密结合，为操作岗位员工打造除职务晋升外的另一个职业生涯通道，让员工关注自身技能的提升，以带来公司整体绩效的提高。即通过员工个⼈的“增值”，实现企业的“增值”。

每年组织一次多能工的考核评价，一方面进行新任多能工的认定，另一方面对多能工一年的工作业绩做一次全面的梳理，按照奖励先进、鞭策后进的原则，对业绩完成突出的多能工，可以给予特别奖励，对于业绩差的多能工取消其多能工资格。

一般的情况下，多能工的薪资模式可以分为三种：

表4-1-7 多能工薪酬计算模式