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第三节 企业经营计划的制定
企业的经营方针、经营战略、部门基本职能确定之后，接下来就要将它们展开为执行计划。作为一家独立运行的企业、事业部或工厂，开展战略目标管理活动通常需要关注和运行公司层面的《公司经营计划》和部门层面的《部门实施计划》。集团企业还可以在《公司经营计划》之上运营《集团经营计划》，以统括集团内各事业部、分公司或工厂的战略业务。为了方便读者学习和掌握，本书重点对《公司经营计划》和《部门实施计划》进行说明。
2.设计策划
6.最佳团队
最佳团队和最佳员工是同样的逻辑，只是最佳员工奖励的是个人，而最佳团队是以团队为单位进行激励。荣誉属于这个组织，同样，物质激励也是奖励整个团队。前面介绍的六个激励方式，是以正向激励的形式来展示。而在实际的工作中，负面激励同样是存在的。负面激励可以参考正向激励进行反向设置，促使落后员工产生耻辱感，约束员工的行为。
（一）检索，洞察，定位
品牌IP的塑造规划要以品牌的既有资产为基础。大凡经历过一定市场运作的品牌，都会在顾客心智中沉淀下来不同程度的认知积累，这些积累反应在顾客之于品牌的识别、态度、行动上，就是品牌的资产。在进行品牌IP化改造时，首先要对自身的认知资产作出检索与评估，对品牌在顾客心智中的占位、联想等进行系统扫描，确认在顾客眼中，“你是谁、有什么、与我有什么关系”等。其中尤为关键的是发掘出便于品牌人格化塑造的核心联想，如品牌个性，标志性人物、符号等，同时企业要对照自身的使命、愿景、文化等，将价值观的呈现融入品牌IP的内核塑造，使企业的虚拟人格与品牌IP的内在灵魂统一起来。对品牌IP的顶层设计也要基于对目标顾客的了解与洞察。在顾客参与下的品牌共建过程中，“势能人群”发挥的作用至关重要，企业应该对自身的关键目标人群做出清晰界定和描摹，知道他们是谁、在哪里、有什么行为特征等。通过对代表性顾客的洞察，能够使品牌更精准的设计相关IP要素，如人设个性、核心符号、表达风格等，更有效的引发共情共鸣。在对品牌自身和核心顾客进行扫描、画像与分析洞察基础上，就可以对品牌IP做出基本的定位规划。IP定位是品牌IP化顶层设计的核心，主要对应着“四维”模型的“核心层”和“主体层”，将对品牌的内在价值观、品牌人设以及品牌剧本和风格做出清晰界定，这决定着品牌IP的表达与行为边界。
68.与客户沟通，为什么被洗脑的总是你
有人说：营销高手在做两件事情，第一件事情是“攻心”，第二件事情是“洗脑”。“攻心”攻到让你的客户爱上你，“洗脑”洗到让你的客户丧失理智。而在大客户销售中，“攻心”就是与客户建立良好的关系；“洗脑”就是影响客户的采购标准，说服客户以你公司独特的产品特点作为采购标准，以达到阻截竞争对手的目的。许多人会不自觉地将自己喝的咖啡与雀巢咖啡的味道进行比较，以是否“滴滴香浓意犹未尽”来判断咖啡的好坏，这些人就是被洗脑了。但遗憾的是，大多数时候不是我们给客户洗脑，而是我们被客户洗脑。所以你可能从销售人员那里听到最多的三句话是“价格太高了。”“能不能给点优惠？”“产品知名度太低了。”这些销售人员显然被客户洗脑了。有一件事情让我印象很深，前不久，我跟一家培训公司的顾问为了一个大客户培训项目去拜访某公司的人事培训经理，这家公司是世界500强中的美国公司，在行业内大名鼎鼎。以前多次相约见面，不是我正好有课没空，就是某公司没空，培训公司好不容易逮个机会大家见面。在上海黄金地段的豪华办公楼里，我们见到了人事培训经理，问起为什么这么忙时她告诉我们：她的老板对这次培训非常重视，要求她先与销售人员一起实地拜访客户两个星期，看看销售人员到底需要什么样的培训。那时正是上海最炎热的季节，看着她黝黑的脸庞，我的敬意油然而生。谈到培训需求时，她告诉我，公司希望提高品牌知名度，我有点不解，她继续说：“其实我们的销售人员很努力，经销商也很不容易，以前不了解，但我们的产品确实不比别人好在哪里，价格又高，关键是客户反映我们的品牌知名度不够。”天哪！才两个星期就被客户洗脑了，知道他们公司的销售情况一直不好，行业地位在下降，但品牌至少跻身中国前五名，她何出此言？我婉转地对她说：“如果贵公司的品牌知名度不够的话，那99%的中小企业都要关门了。”我们一直要求销售人员给客户洗脑，可大多数情况下销售人员被客户洗脑了，所以才有这么多销售人员的说话口气跟客户一模一样。“价格太高了。”“产品知名度太低。”“市场行情不如往年……”我知道销售人员背负着业绩压力，所以他们解释为什么完不成销售目标我能够理解。但是，在销售人员被客户洗脑前，我们的企业有没有先对员工洗脑呢？你有没有对员工进行不间断的系统培训？更重要的是企业的管理层要保持清醒头脑，不要被客户洗脑。我想起自己做销售员的时候，我跟老外上司去拜访客户，本意是想让他看我们的经销商做生意多么艰难，他在客户办公室的时候也的确表现得充满同情，甚至他出门的时候好像还喃喃自语，可是一回去他就什么都忘了，该不给的政策照样不给。
（四）企业集成平台即服务(iPaaS)是干什么的
图5-3iPaaS魔力象限我们先来看看图5-3的魔力象限，IBM、Oracle、Microsoft、Dell、SAP这些巨头都在里面，一看就感觉来者不善，而且排名第一的还是一般人没太听说过的Informatica。iPaaS代表了集成平台本身的云化和服务化，这个趋势其实与如今企业IT资产云端化的趋势是密切相关的。我们试想一下，如果企业所使用的HR、CRM、OA等系统已经都是云上的SaaS服务，那么当企业需要将这些系统间的数据打通时，自然是需要一个在云上提供服务的集成平台。所以，SaaS和PaaS模式的应用在企业中使用比例越高，在集成时对于iPaaS的需求也就越强烈。当然，iPaaS的集成不仅是针对云服务，也包括本地系统，这样就解决了混合云模式下的集成问题。iPaaS集成的范畴，除了API接口之外，一般还包括更多种类的协议（例如FTP、数据库），也包括对于文件数据的集成。从这个角度来理解，API管理更关注API的治理与整合，iPaaS关注更大范畴的集成。
4.2落实到职能部门：用指标代替指示
梳理战略管控指标后，要将其落实到相关职能部门，才可以实现战略的可量化、可管理。具体步骤是：（1）梳理出公司层面的战略指标体系。所谓体系，就是指标之间有机关联，在指标值的设置上追求总体最优，如关注成本与质量的平衡、速度与风险的平衡、能力与目标的平衡。（2）将指标落实到职能部门。如人力成本投入产出率指标由人力资源部负责，品牌价值指标由品牌管理部门负责，物流成本指标由物流部门负责，资产周转率由财务部门负责。但这些指标的达成并不是责任部门本身能够完成的，而是需要各职能部门围绕这些战略指标建立管理体系，衍生出相关的管理指标。（3）职能部门将管理指标进行横向和纵向分解，保证指标的可得性。需要注意的是，指标是一层层向下转化的，并不是简单地一层层向下分解的。例如，要降低人员流失率，不能简单地把流失率分配到下一级单位，而应该分析导致人员流失的主要原因，制订相应的管理办法，通过管理指标的优化，降低人员流失员率。降低人员流失率的管理指标包括员工培训人均时数、员工日常投诉问题的处决率等。下面举几个例子说明指标的分解和设置。 例1：财务指标的分解财务指标是公司的经营结果，其实是不能直接分解的。有些企业搞开源节流的时候，将增收和节约指标直接分到各部门和单位，看似达到了节约的目标，但违背了组织总体利润最大化的原则。如果要节约，首先要将一些不必要的活动停止，然后才是提高资金的使用效率。有一些费用本身就不合理，对于使用目的不明确的费用额度，如接待费、通信费等，则可以直接裁减。大部分财务指标要通过优化运营效率来实现，需要转化为各业务单位和部门的效率指标来进行管理。建立内部市场机制是提高组织效率的一个有效办法。通过细化内部核算，可以逐级向下建立虚拟的利润中心和成本中心，让每一个业务单元和成本中心可以直接快速地了解投入产出的关系，在价值链上创造价值。例2：以消费者为中心构建价值链，以价值贡献为目标设置管理指标如果渠道客户是价值链上最终的服务对象，则改进服务态度和提高服务质量就可以提高客户满意度。但对于以消费者为中心的服务系统，渠道客户并不是我们最终的服务对象，他们也是整个价值链的一环，是共同为消费者创造价值的战友，所以我们工作不是让经销商满意，而要使经销商让我们满意，以实现供应链的高效。在运营过程中，我们的经销商可能很痛苦，但我们能让他们赚钱，这才是真正的共赢。必须明确在整个价值链中，谁是市场竞争的基本业务单元，然后整个后台和价值链应该是为它服务，让这个基本业务单元的战斗力更强。例3：职能的绩效指标职能部门虽然没有直接对经营结果负责，但其往往掌握资源，其管理和服务水平对前端业务有重大影响。因此，必须要让职能部门的绩效与公司的经营结果挂钩，而且职能管理指标中要有重要的业务指标。对于矩阵式管理，指标要包含直线职能指标、流程指标和项目管理指标。直线职能指标包括职责范围内的管理指标和服务指标，如人力资源部的招聘到位率、培训合格率；流程指标包括流程处理平均时间、差错率、下游客户满意度；项目管理指标则是由项目经理对项目成员进行评价，如工作效率和质量、创新能力等。
一、客户高层的特点
（一）特点1：位高权重与公司一般人员相比，客户高层最显而易见的特点就是职位高、有决定权。很多销售人员就是因为这个原因想跟客户高层打交道，又害怕与之打交道。（二）特点2：控制风险因为客户高层有决定权，所以，他要对所做决定的结果负责，要对做这个决定所带来的风险进行考虑、评估。要控制风险，主要体现在两个方面。一是要考虑这个决定对公司，或者对自己所负责业务的影响。二是个人工作风险。客户高层对于个人工作风险的重视程度远高于多数销售人员所能理解的程度。在做采购决定时，客户高层要考虑这个决定对自己工作前途、稳定性等方面的影响。如果他做出了错误的采购决定，就有可能被降职，甚至被开除。因此，他承担不了犯错的代价。销售专家凯斯·M.依迪斯（KeithM.Eades）曾经说了一个案例——为什么最终选择了IBM。我认识一位退休的首席执行官，他领导的银行曾一度因成长过快而导致电脑系统性能滞后。于是，他开始寻找和考察主机系统供应商。该银行请来4家供应商进行比价，其中一家是IBM。等到所有评估工作告一段落，由这名首席执行官领军的采购委员会将IBM评为第三位。不过，这位首席执行官开始做噩梦，噩梦内容总是相同的：他梦到许许多多的钞票。只是梦中的钞票全部都长了脚，每当他想要伸手抓住时，它们就纷纷跑走了。然后，他便在梦中惊醒。最后，他开始胡思乱想，如果现在选出排名第一位的供应商突然倒闭关门，或者重要技术人员跳槽，那么会发生什么事呢？总而言之，IBM最后获得了这笔生意，不是因为价格最便宜，也不是因为技术最佳，而是与风险管理有关。对这位故事中的首席执行官而言，最有价值的仍是个人的工作风险管理。（三）特点3：看重投资收益看重投资收益，是由高层管理者的工作职责决定的。高层管理者的职责就是赢利，利润是对他们进行考核的最主要的指标之一。（四）特点4：对经营目标的词汇很敏感，喜欢用数据说话客户高层的职责跟公司的经营目标有关。在他的日常工作中，要撰写报告、看报表，经常会使用与经营目标有关的词汇。而对经营结果的评估，多数情况下是用数据来衡量的。客户高层经常使用的词汇：投资回报率、缩短投资周期、增加收益、提高利润率、提高资产利用率，快速回笼资金、降低应收账款、延长应付账款时间、加快资金周转，提升销售额、提高市场占有率、缩短销售周期、提升单位客户的销售额，降低成本、降低单位成本、降低消耗、减少库存、降低采购成本、减少无用时间、减少人员、减少直接的员工成本、减轻劳动强度，减少售后服务成本、延长使用时间、缩短反应时间、提高客户满意度，提高安全系数、提高反应速度、防止潜在事故发生、消除问题重复发生、改善作业环境，改善工作流程、减少中间环节、掌握员工工作状态，提高员工效率、减少员工流失率、减少职业病的发生、提高员工满意度……（五）特点5：喜欢控制客户高层肩负着管理公司、所负责业务的职责，对所做的决定、事项进行控制，是他们的基本行为方式之一。（六）特点6：压力大客户高层表面“风光无限”的背后是巨大的压力。（七）特点7：忙，还是忙高层管理者要统管全局，有大量的事情需要操心、处理，几个人同时等着与他面谈的情况司空见惯。（八）特点8：竞争对手也重视客户高层掌握着采购的决定权，作为销售人员，你肯定重视他们，但请记住，你的竞争对手也一定会重视的。了解客户高层的这些特性，能让销售人员理解客户高层看问题的角度及行事方式，进而能让销售人员透过客户高层的视角，相对准确地看到自己努力的方向，以符合客户高层特性的方式与之打交道。
第1篇 让战略简单
前言
在中国，有数以千万计的财务从业人员。人们都与会计或多或少地打过交道，对他们也有着一些共同的印象，这些印象包括小心谨慎、吹毛求疵、难打交道、脱离业务等；而财务人员则认为其他部门的人缺乏合规意识、粗枝大叶、喜欢制造麻烦、做事随心所欲。几乎在任何一个单位，都能看到财务人员与非财务人员之间的冲突，他们似乎有着天然的矛盾。有人发现了这个矛盾，经过思考后，机智地认为这个矛盾的成因在于财务人员满脑子“财务思维”，而其他部门的人尤其是业务人员则满脑子“业务思维”，于是提出财务人员应该学习业务思维，业务人员应该学习财务思维，好像这样矛盾就解决了。其实，哪里是财务思维和业务思维的分别，双方都是本位主义思维！在真正的财务思维框架下，根本不会有这样的冲突。财务思维一词出现的时间并不是很长，但人们对它的使用却存在一些问题。有人把财务思维理解成会计们通常表现出来或者根据其行为推测出来的思维方式，然后告诉会计们要跳出财务思维；也有人把财务思维理解成做一名好会计应该有的工作思维，然后告诉会计们要如何学习财务知识和技巧。前者将财务思维解读为存在各种人性缺点的财务们的思维，而后者将财务思维解读为财务技术的熟练高超，这都歪曲和缩小了财务思维的范畴。概念错了，必然谬种流传，不学还好，学后反而让人的脑子更加混乱。思维，是指在表象、概念的基础上进行分析、综合、判断、推理等认识活动的过程。按照信息论的观点，思维是对新输入信息与脑内储存的知识经验进行一系列复杂心智操作的过程。据此，财务思维是指运用财务学理论和知识进行科学思维的一种心智活动，它并不局限于企业的财务管理工作，而是在很多场景下都可以通用。非财务人员学习财务知识不等于学习财务思维，现实世界中的会计们在工作中表现出来的那些带有个体缺陷的思维方式不是财务思维，做一名好会计需要掌握的体系化知识也不是财务思维。财务学的实质是告诉人们在经济活动中如何权衡得失和趋利避害。世界运转过程中的大量活动都是经济活动，有些即使不是经济活动，同样充满了得失判断和决策选择，但人们常常是根据本能和条件反射进行应对，其实，这些问题可以用财务思维来辅助解决。只要符合追求某一目标、并伴有得失的场景条件，都是财务思维的用武之地，都可以用财务思维来观察、分析、判断、行动、回顾损益和迭代优化。财务思维有着极为广阔的适用场景。财务思维从哪里来？当然来源于对财务学的认识和提炼。财务看起来很复杂。借贷、科目、分录、会计政策、会计方法等都是让人感到头疼的事情，绕来绕去似乎总不清楚。很多专业人员花了大量时间和精力去钻研各种经济业务的会计分录如何填列，账做完了，却不懂背后的逻辑，忘了做账的目的；希望掌握一些财务知识的非专业人员也往往是从会计基础学起，走专业人员成长过程的老路，必然一时半会儿难得要领，尝试一阵又中途放弃，以至于财务的大门就这样永远地关闭了。财务其实很简单。一旦有了财务思维，从事会计工作的专业人员就能够避免一头扎进浩如烟海的分录中去，改变“只懂做账不懂财务”的状况，真正成为财务高手；非会计专业人员就不会再执着于那些总也绕不清的分录，而是能够透视会计呈现的结果，跨过会计人员多年的专业学习和训练过程，直接成为财务高手。多年前在大学修习会计专业时，深感会计的玄妙枯燥，曾试图在教科书之外寻找通俗一点的读物来更好地理解财务知识，但可惜没有找到心中期冀的那种作品。后来，随着自己对财务知识的理解逐渐深入，已无需再借由此道进行学习，但想到仍然有很多人在不断地加入到枯燥的财务学习中来，这种关注一直没有停止过，已然成为一个心结。纵观市面上的各类财务读物，要么是舶来品，水土有别，吸收困难；要么是新瓶装旧酒，换个名字把财务知识重新排列组合；要么贯穿一个故事讲述会计知识，实则跟教科书没有差别；要么散文特征太浓，财务知识支离破碎......从学习资料来讲，现今的财务学习者仍然与我当年有着同样的境遇。在大学讲授财务课时，我曾试图把对财务学的理解从底层逻辑角度更加精炼地告诉学生，以便让他们能够更轻松地入门，不仅掌握财务技术，还能领会财务思维。但是，由于种种原因，当时并未对这些思考进行系统化地整理。“财务思维”四个字本身已具备丰富的内涵，但是，如今人们对它的认知和解读出现了种种偏颇，甚至到了滥用的地步，不仅让人扼腕叹息。为了与流俗相区分，强调财务思维的普适性特征和底层逻辑，本书“画蛇添足”地在“财务思维”后面加了两个字，于是“财务思维之道”就诞生了！本书开篇从人生函数开始，指出幸福函数由众多不同层级的子函数构成，而金钱函数是幸福函数的子函数之一。财务学的实质是研究企业的金钱函数，由于其底层逻辑的相通性，企业金钱函数的运行规律也适用于个人金钱函数。进一步思考发现，金钱函数跟其他子函数也有着相通之处，它们的目标都是通过有限的资源投入获取尽可能大的产出，因此，金钱函数的运行规律同样也适用于幸福函数的其他子函数。基本上述逻辑，本书系统、完整地分析了企业金钱函数的技术实质和底层思想，并与幸福函数中的其他子函数进行对照、类比，从而呈现出了一套优化人生函数产出的工具和方法论。除此以外，这套方法论还可以帮助我们观察和分析与自身没有直接关联的事物，比如，人的行为、群体的行为、组织的行为等等。可以说，财务思维既可以帮助我们认识世界，还可以帮助我们改造世界。本书不是教您如何做一名好会计，如何记账和编制报表，而是启发您掌握财务的视角，并用此去观察和分析环境、组织、人物、事项等各种认知对象，衡量得失，优化决策，增益人生幸福。对于财务专业的朋友来讲，希望此书能够拓展您的思维，帮助您加深对会计的认识，并能够用财务思维观察和思考世界；对于非财务专业的朋友来讲，通过此书，希望您能够对财务有所领悟，成为一个不会做账，但具备财务思维的决策高手。
第八节 股权激励计划案例解读
第八节股权激励计划案例解读 一、某建材集团公司限制性股权（票）激励计划 ××建材集团有限公司创建于2006年，是一家集研发、生产、销售于一体的大型建材集团。集团下设××建材有限公司、××建材有限公司、××铝业有限公司、××管业有限公司，分别经营塑料异型材、铝型材和化学管道等多品种多类别产品。目前已建成占地40多万平方米的西南、华东两大生产基地，形成年产10万吨塑料异型材、8万吨铝型材和5万吨化学管道的生产能力，并计划建成西南、华东、华北、西北、华南五大生产基地，在全国范围内形成强大的供货保障能力。1.     实施股权激励计划的目的为了进一步完善公司治理结构，建立多层级的薪酬体系，充分体现共创共享的企业文化精神，实现对公司中高层管理人员和核心业务人员的长期激励与约束，充分调动其积极性和创造性，为公司新一轮跨越式发展提供新动力，根据有关法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定，制定《××建材集团有限公司第一期股权激励计划方案》。2.     激励对象的范围u 本计划激励对象为公司董事、中高级管理人员、核心技术人员、核心业务人员，以及董事会认为需要进行激励的部分骨干员工。u 第一期第一年参与股权激励计划的人员为截至2012年12月31日入职满一年、二级公司主管级(含)以上的管理人员和骨干员工。u 公司创始股东或实际控制人不在本次股权激励的激励对象范围之内。3.     股份来源本计划激励股份来源于公司创始股东转让的部分股权。每年度激励计划的实施由获授员工以行权价格受让创始股东出让的公司股权。本激励计划之限制性股权实质上是创始股东对于激励对象的有条件赠予。4.     股份数量本计划拟授予激励对象限制性股份数量为250万股，占公司股本总数5000万股的比例为5%。其中第一年（2012年）授予60万股，占公司总股本5000万股的1.2%，第二年（2013年）授予权益80万股，占公司总股本5000万股的1.6%，第三年（2014年）授予权益110万股，占公司总股本5000万股的2.2%。本计划设计以公司总股本5000万元注册资本（或5000万股）为基础，在本计划执行期间内，获授股权（股份）的绝对权益（股份数、每股净资产值、分红权、股息等）和相对权益（占总股本比例）等均以此总股本为计算依据，而无论公司实际注册资本是否达到5000万元（5000万股），公司都应尽可能于第三年度激励股权授予完成后（2015年）使其注册资本为5000万元（股）。5.     股权激励计划实施条件股权激励计划的实施条件是集团公司及各业务板块实现净利润达到公司董事规定的年度净利润目标的80%以上（含）。如果集团公司总利润指标未达标，则本年度股权激励计划不实施，拟授予激励股权不作转让处置；如果集团公司利润达标而个别业务板块未达标，则该业务板块人员不参与本年度股权激励计划，拟授予激励股权总数不减少，由达标的业务板块按考核办法分享。6.     授予股权数量的考核办法第一步：计算各对象考核得分 以激励对象的司龄、职级、业绩三个因素作为考核得分的依据，计算出各对象的考核得分。具体考核权重因素如表3-5所示：其中，P1=司龄分；P2=Rn*n*55÷∑R；P3=板块业绩分＋个人业绩分（注：Rn为某对象的职级系数，n为有资格参加本次计划的总人数，∑R为所有对象相应职级汇总）第二步：汇总所有激励对象总得分（∑P），除以本次拟授予股份总数（600000股），得出每分可获激励股份数  第三步：激励对象的考核得分（P=P1＋P2＋P3）乘以每分可获激励股权数   ，即为某激励对象获授股权数：M=P*7.     第一年股权激励计划行权价格行权价格为每股0.5元人民币，激励对象可以按此价格受让创始股东持有的公司股权。8.     限制性股权激励计划的有效期本计划的有效期为限制性股权授予之日起至所有限制性股权解锁或回购完毕之日止。9.     授予日当年度激励股权授予日为次年的5月份前，届时由公司召开董事会对激励对象进行授予，并完成工商登记等相关程序。10. 激励股份的权益约束激励股份为激励对象私有，在禁售期内激励对象不得将激励股份转让，不得以任何形式出借、抵押、偿债等附加任何第三方权利，但可通过遗嘱转让给继承人。禁售期满转让的，在同等条件下公司其他股东具有优先受让权。激励对象及获授的公司股权依本方案相关条款规定享受权利，承担义务，并应遵守公司相关制度规定。11. 禁售期激励股权的禁售期为三年。激励对象自受让激励股份之日起三年内，无论因何原因自公司离职，公司创始股东将该股份回购，回购价格为回购日的净资产值（按5000万总股本计）。但如在此期限内公司已通过IPO形式上市，该股份则遵从有关上市规则及下一期股权激励计划之规定。12. 股权激励计划的实施形式本期股权激励计划采取职工持股公司的形式，所有获授人作为持股公司的股东间接持有公司股份。13. 预留权益本激励计划拟向激励对象授予权益总计250万股，占公司股本总额5000万股的5%。其中第一年授予权益60万股，占本计划授出权益总数的24%，预留190万股，占本计划授出权益总数的76%。预留权益将在2013年（80万股）和2014年（110万股）授予。预留权益的激励对象由董事会提出。预留权益授予范围除本计划第一年的获授人员外，还包括尚未到岗或尚在公司处于试用期的高级管理人员、总监、部门经理及中层管理人员或核心骨干员工。预留权益的授予须在上年度激励计划实施后三十日内召开董事会，确定本年度激励计划实施的激励对象名单、授予（行权）价格等相关事宜。14. 公司的权利与义务（1）公司具有对本计划的解释和执行权，并按本计划规定对激励对象进行绩效考核。（2）若激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉，经公司董事会决议，公司创始股东可以以净资产值回购激励对象获授的激励股份。（3）公司承诺不为激励对象依限制性股权激励计划获取有关权益提供贷款，以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。法律法规规定的其他相关权利义务。15. 激励对象的权利与义务（1）激励对象应当按公司所聘岗位的要求，勤勉尽责、恪守职业道德，为公司的发展做出应有贡献。（2）激励对象有权放弃受让激励股权。（3）激励对象用于支付受让激励股权的资金来源为自筹资金。（4）本计划中的激励股份以5000万股为基础，在公司总股本未达到5000万股之前，由于增资、送红股、转增股本、配股、增发等导致股本结构变化的，激励股份的相对权益（占总股本比例）和绝对权益（股份总数）不变，但每股份的内涵价值可以因此波动。在公司股本达5000万股以后产生股本结构变化的，激励股份与其他股份同股同利。（5）激励对象获授的限制性股权在禁售期内不得转让，不得以任何形式出借、抵押、偿债等附加任何第三方权利，但可通过遗嘱转让给继承人。禁售期满转让的，在同等条件下公司其他股东具有优先受让权。（6）激励对象因激励计划获得的收益，应按国家税收法规交纳个人所得税及其他税费。（7）激励对象无论因何原因自公司离职，2年内不得在公司竞争对手处从事相同或类似相关工作，否则激励对象应当将其因股权激励所得全部收益返还给公司，并承担与其所得收益同等金额的违约金；若由此给公司造成损失的，还应同时向公司承担赔偿责任。（8）法律、法规规定的其他相关权利义务。16. 激励计划的终止因公司重大行为（并购、控制权变化、清盘等）引致公司合并、分立、解散等情形，或由于不可抗力等其他原因导致本计划不能实施或不能达到预期目的，经公司股东会会议决议，可终止本计划的实施。发生上述情形时，激励对象由本计划实施已经获授的公司股份与其他公司股份享有同等权利，承担同等义务。 
二、专业客情致胜
当前营销界流行的观点是企业不是卖产品，而是卖“解决方案”。在很多情况下，产品就是解决方案。对于处方药的零售而言，面临着最大的困境是：药店的店员不会卖处方药，不敢卖处方药。就需要药企做好培训工作，教会店长怎么销售处方药，还需要做好客情关系的维护，让店员加深印象，患者说到某个药品的时候能够第一时间推荐，那就再好不过了。药企对连锁做客情的终极目标是：成为连锁公司的顾问，成为店长的助手，成为店员的朋友。要帮助连锁公司正确经营，帮助店长完成销售业绩，和店员一起交心，帮助店员完成工作任务，让店员拿到基本收入的同时，帮助店员学习成长和提高，教会店员怎么卖药，最终成为销售能手等等。交情对生意有帮助，但效果有限，有时甚至会有副作用，真正有意义的客情是专业客情。“交情”非“客情”。比如，小张是一名基层工作者，经常和各种类型的客户打交道。曾经有一个客户王经理，小张自以为和王经理建立了良好的关系，因为小张经常帮王经理搬货、理货，甚至帮王经理运货，可谓殷勤备至。王经理对小张也是关怀有加，有时甚至非要请吃请住，非常客气。有一次，公司新增了一项业务，小张便和这位客户谈起了这项业务，结果，王经理回答道：“如果是你私人的生意，小张就是赔本也跟你做；如果是公司的，没钱赚的生意小张是不能做的。”而随着时间的推移，这样的客户小张碰到的也越来越多。终于，小张明白了：交情不是客情，你的殷勤礼貌只会让客户产生好感，但决不会产生尊重，只有对王经理业绩提升才能带来良好的客情。　　专业客情需要良好的人际关系基础，必须学会和各种客户打交道，学会和他们交朋友。因此，和客户的关系不能太冷，太冷会生疏，必要的应酬不能少；但也不能太热，要保持一定的距离，让客户有所顾忌，保持冷静的头脑，认真合作，配合做市场。专业客情是建立在尊重的基础上的，是靠专业的销售知识来维系的。客户永恒不变的话题是获利，因此有必要让客户感觉到你做事认真、敬业踏实，你在做生意上比他强，比他专业，你能教他很多做生意的方法，能帮他创造销量和利润。只有这个时候，客户才会尊重你，相信你，才会同你合作，毕竟，所有的关系都是建立在商业利益的基础之上的。专业客情关系的三原则：一是合情，是在和客户交往过程中把握客户利益的根本，情感尺度的把握原则是：亲近而不亲密，依靠而不依赖；二是合理，是在和客户交往过程中把握公司利益的根本。合情是考虑客户的利益，合理是不能牺牲自己公司的利益。要在兼顾自己公司利益的基础上，尽量照患者户，但绝不能牺牲公司的利益来换取客户的利益；三是合法，在和客户交往的过程中，该签协议的时候签协议，该出证明的时候出证明，要把握好个人利益、客户利益与公司利益的平衡，更不能做违法乱纪的事情。
  
    
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