梳理战略管控指标后，要将其落实到相关职能部门，才可以实现战略的可量化、可管理。具体步骤是：

（1）梳理出公司层面的战略指标体系。

所谓体系，就是指标之间有机关联，在指标值的设置上追求总体最优，如关注成本与质量的平衡、速度与风险的平衡、能力与目标的平衡。

（2）将指标落实到职能部门。

如人力成本投入产出率指标由人力资源部负责，品牌价值指标由品牌管理部门负责，物流成本指标由物流部门负责，资产周转率由财务部门负责。但这些指标的达成并不是责任部门本身能够完成的，而是需要各职能部门围绕这些战略指标建立管理体系，衍生出相关的管理指标。

（3）职能部门将管理指标进行横向和纵向分解，保证指标的可得性。

需要注意的是，指标是一层层向下转化的，并不是简单地一层层向下分解的。例如，要降低人员流失率，不能简单地把流失率分配到下一级单位，而应该分析导致人员流失的主要原因，制订相应的管理办法，通过管理指标的优化，降低人员流失员率。降低人员流失率的管理指标包括员工培训人均时数、员工日常投诉问题的处决率等。

下面举几个例子说明指标的分解和设置。

例1：财务指标的分解

财务指标是公司的经营结果，其实是不能直接分解的。

有些企业搞开源节流的时候，将增收和节约指标直接分到各部门和单位，看似达到了节约的目标，但违背了组织总体利润最大化的原则。

如果要节约，首先要将一些不必要的活动停止，然后才是提高资金的使用效率。有一些费用本身就不合理，对于使用目的不明确的费用额度，如接待费、通信费等，则可以直接裁减。大部分财务指标要通过优化运营效率来实现，需要转化为各业务单位和部门的效率指标来进行管理。

建立内部市场机制是提高组织效率的一个有效办法。通过细化内部核算，可以逐级向下建立虚拟的利润中心和成本中心，让每一个业务单元和成本中心可以直接快速地了解投入产出的关系，在价值链上创造价值。

例2：以消费者为中心构建价值链，以价值贡献为目标设置管理指标

如果渠道客户是价值链上最终的服务对象，则改进服务态度和提高服务质量就可以提高客户满意度。

但对于以消费者为中心的服务系统，渠道客户并不是我们最终的服务对象，他们也是整个价值链的一环，是共同为消费者创造价值的战友，所以我们工作不是让经销商满意，而要使经销商让我们满意，以实现供应链的高效。在运营过程中，我们的经销商可能很痛苦，但我们能让他们赚钱，这才是真正的共赢。

必须明确在整个价值链中，谁是市场竞争的基本业务单元，然后整个后台和价值链应该是为它服务，让这个基本业务单元的战斗力更强。

例3：职能的绩效指标

职能部门虽然没有直接对经营结果负责，但其往往掌握资源，其管理和服务水平对前端业务有重大影响。因此，必须要让职能部门的绩效与公司的经营结果挂钩，而且职能管理指标中要有重要的业务指标。

对于矩阵式管理，指标要包含直线职能指标、流程指标和项目管理指标。直线职能指标包括职责范围内的管理指标和服务指标，如人力资源部的招聘到位率、培训合格率；流程指标包括流程处理平均时间、差错率、下游客户满意度；项目管理指标则是由项目经理对项目成员进行评价，如工作效率和质量、创新能力等。