热门：快消品零售营销老板
低调具有强大的力量
我一直认为：创业者的雄心壮志不该是依赖于到处游说表达出来的。虽然并不否认这种表达方式会在关键时刻给创业项目的发展“加上一把火”，但这把火应该什么时候点着，什么时候烧得轰轰烈烈，都该在创始人的精心策划当中。否则，常常会“引火烧身”。在所有创业公司和创始人当中，最让人敬佩的是那些根本不想借助这把火的。他们将全部的热情和智慧，深深地植根于产品的设计当中去。用透着精湛技艺和智慧的产品和服务，来展示他们对于未来和事业的野心勃勃。1996年年底至1997年年初，刚刚回到苹果公司的史蒂夫·乔布斯就是把这股暗藏的“雄心壮志”展现在iPhone4这个具有划时代意义的产品中，才举世闻名的。相传，为了找到乔布斯心中“正确”的iPhone，工程师们一共递交了100多款新设计。直到后来上市的那款设计出现时，乔布斯才接受了工程师的提案。iPhone4一上市就遭到众人疯抢，上亿台的销量让苹果这家科技公司重回巅峰时代。即便是现在，它仍是世界上市值排名居前的科技公司之一。那些平时沉默寡言的创业者，并非是没有宏大理想的。他们只是不想甚至不屑于与大众分享自己的梦想。转而，将这股热情转化成每天的思考与进步。的确，成熟的创业者会认清公司发展的本质。创业，最好的初心就是长期从事自己喜欢的事情，并将其转化为一项事业。既然锁定了长期的想法，就不会在乎那一时的得失。有远见的创业者和创业团队，大多数并非是能面对媒体和公众谈笑自若的演讲者。可一旦他们说起自己的产品，就会立即散发出迷人的气质。2008年，我曾受邀到大疆创新位于深圳西丽的办公室去。办公面积并不算大的公司里，有一张大大的实验桌位于最显耀的中央，上面摆满了无人机的残骸和电路板。对于这家公司的创始人，我非常了解。2000年，在读大学时，他正是我班上的同学。汪滔平时不大讲话，但对单片机[7]和嵌入式系统[8]，却有着出人意料的兴趣。我们曾经特地乘公交车去距离学校十几公里的地方，购买4美元一片的16位单片机。也曾经在他租住的房间里，摆弄热风台[9]。他当时就表现出对无人机的热爱。终于，在默默地努力多年之后，他创办了大疆创新这样一家知名科技公司。这类创业公司的创始人对产品的热情胜过一切。他们疏忽于所谓的人际交往，没时间陪家人，更无心从事与媒体打交道的任何事。对于他们来说，最理想的状态，就是在无人打扰的实验室摆弄自己的产品。他们喜欢将自己所有对世界的看法，融入他们对产品的理解当中。然后，将优秀的产品卖给全世界喜欢它的人，以此向全世界表达自己的凌云壮志。如果一个人最初的想法并不是想要对身边的人表达什么，而是想对更多的人展现自我，那他就一定会选择用他的产品和服务来表达这些内容。产品是创新者想法和灵魂的延伸。每个消费者抚摸和把玩着自己手中的iPhone时，让自己的无人机升空并拍摄精彩的视频时，其实在内心深处，他们就正在聆听创业者的表达。这种表达，往往是最能触动内心、最能让人感动的那种——无声胜有声。好的产品和服务，其实是创业品质的体现。没有什么能比这些更能传递创始人团队的价值观、主张和创意。因此，在我们看来，这些最低调的人，往往是最成功、最高调的表达天才。创始人团队在一开始就立志将自己喜欢的事情做到极致，往往就不会希望通过粗糙的曝光，获得短期的关注。他们会拒绝一切阻碍达到目标的事情和计划，更没工夫去和媒体纠缠。你只能在实验室或者办公室里看到他们的身影。此外，这些人也并不会将成功定义为融到一笔钱，或者获得了多少销售额。他们内心对成功的定义只有一个：是否能持续高效地解决当初困扰他们的问题。因此，对于他们来说，成功是永无止境的挑战。对于这样的创业公司，我本人和我的团队十分敬佩，并常常为他们的精神所折服。在我的内心中清楚地知道，这才是一些具备“改变世界”能力的创业者。他们低调、深居简出、难以捉摸，但总在酝酿着“惊天”的大事，拥有“不鸣则已，一鸣惊人”的抱负。我有时甚至会发自内心地感激这些创业者，感谢他们让这个世界充满了有关梦想的执着精神。这些精神，将毫无疑问地引领者后来者不断挑战和创新，不断做出惊人的产品，大大加速世界前行的速度。这些人和这样的创业公司，就是那些拥有“低调的神奇力量”的创业者们。你愿意成为他们当中的一员么？如果是，我给你的建议是：不吭声地向内求索，用精美的产品和服务来表达自己主张和见解吧，远离那些让你分神的一切干扰。一旦有一天，当你的产品和服务足以震撼世人时，那些应该属于你们的关注从来都不会少，虽然到时你压根儿一点都不在乎它。能改变世界的一定是这样的创业者！
Tips：联想公司的开会迟到罚站
联想公司创始人柳传志强调纪律和执行力对企业的重要性，这和早期联想很多人出身于中科院计算所有关，为了改变企业基因，柳传志设计了开会迟到罚站的制度。具体来说，开会迟到的人如果没有提前请假，就需要罚站一分钟。联想罚站和其他公司不太一样，要求罚站的时候任何人不能说话，别人必须安静下来，有点像默哀，弄得被罚的人极其尴尬和难受。有一次，柳传志参加一个会，但自己却由于电梯故障迟到了，然后他就使劲拍电梯的门说，说谁听到谁就给我请个假去，结果没人听到，只好认罚。在这种特殊的情况之下，柳传志一句话解释都没有，照样罚站。这还不算什么，柳传志罚站制度实施不久，一位德高望重的领导迟到了，这是柳传志在计算所期间科技处的一位处长、是柳的老领导，据柳传志当时讲，让这位老领导站着出汗，自己坐着也出了一身汗。据说，柳传志当晚就跑到该领导家赔礼道歉，说我让您在会上站了一分钟，我给您在家站一分钟。设计制度、管理自己、感召他人，这是顶级企业领导者的经营之道。值得其他企业借鉴。
（二）客户成功在企业中扮演的角色
先看一张来自美国经纬合伙人DavidSkok在2017年SaaStr会议（全球最具影响力和代表意义的SaaS会议）上分享的图片，客户成功到底处于企业经营中的哪个位置。如图3-1所示。图3-1商业模式的本质是一个漏斗所有的SaaS及订阅经济的企业，商业模式的本质都是一个漏斗，分为售前（获客）和售后（留客），即市场和销售持续获取新客户，不断补充新鲜血液，售后维护好客户，避免流失，并尽可能多收钱。把两者拆开来看：•​ 售前（获客）：市场获客（包含线上、线下所有渠道的获客行为）。销售转化（当然，很多低价甚至免费产品没有销售环节）。•​ 售后（留客）：新手启动（刚付费之后的产品实施）。•​ 客户留存。•​ 扩展销售。•​ 续订。售前（获客）包含“市场获客”和“销售转化”。假设漏斗初始数量一定，售前的核心指标是转化率，即如何提高每个环节的转化率。对应的概念叫客户获取成本，简称CAC，是SaaS的核心指标之一。例如一家SaaS公司典型的售前路径是市场部通过免费（内容营销、SEO等）和付费（SEM、电话陌拜、线下场销等）的获客方式，吸引客户来到落地页，根据渠道特点（其实是不同渠道的客户有差异）设计专属落地页，提高用户注册转化率，并尽量在试用服务内让客户感受到产品的价值，帮助销售在最短时间内转化成单。可以看出，漏斗每个环节的关键指标都是转化率，谁能做到更高的转化率，意味着更高的经营效率，也就占据了更大的竞争优势。这个环节，也是增长黑客（GrowthHacking）聚焦优化的模块。售后（留客）包含从客户完成签单之后的所有环节，包括新手启动、客户留存、扩展销售、续订，以及续订之后新的一轮生命周期。对于才兴起的SaaS行业，以及更宽泛的需要和客户多次交易的行业，售后的核心指标都是“收入”。对应的概念叫客户生命周期价值，简称LTV，是SaaS的另一个核心指标。例如SaaS行业，通过售前的一系列行为将客户转化付费了，相对于这个客户能给客户贡献的整体价值，付费只占据很少一部分。更多的价值需要通过客户成功策略实现，减少客户流失，提高客户续签率，购买和消费更多的产品和服务，不断拉长客户的生命周期，以及客户生命周期内给企业贡献的价值。在成熟的SaaS领域，广为流传的一句话：“企业90%的收入来自客户成功。”——byJasonLemkin（投资人、SaaStr创始人）1.客户成功的价值可以看出，客户成功主要在售后阶段发挥价值，那么到底有哪些价值呢？如图3-2所示，收入贡献为××的客户，因为客户成功投入程度不同，造成为企业贡献收入的变化差异（收入=上周期收入-流失收入+扩展收入）。图3-2收入贡献•​ 第一条线：完善的客户成功体系，虽然有客户流失，但是客户扩展带来收入大于流失客户的损失，实现了收入负流失，收入贡献不降反升。•​ 第二条线：客户成功刚步入正轨，客户扩展带来的收入恰好和客户流失的收入损失持平，所以流失率为0，收入贡献保持不变。•​ 第三条线：刚开始组建客户成功团队，还在摸索阶段，虽然已经有扩展带来的收入，但还是小于流失收入，总体收入贡献逐渐减小。•​ 第四条线：完全没有开展客户成功，也没有任何扩展销售的收入，流失率很高，收入贡献逐年急速下降。•​ 总结：SaaS的两个模块分别可以用CAC和LTV来衡量，而客户成功带来的利好：减少客户流失，让客户继续使用产品/服务（续订）。•​ 进而购买，更多贡献、更多价值（增购）。口碑推荐给其他客户（推荐）。前两点直接提升LTV，让客户为企业贡献的价值最大化，最后一点可以大幅度降低CAC（口碑推荐是获取客户成本最低的方式），这便是客户成功的巨大价值，可以说贯穿整个企业的经营环节。2.客户成功的定义现在，我们知道，客户成功起源于SaaS领域，实际上无论你在经营一家SaaS企业，还是在开展订阅付费和会员业务，甚至销售一次性产品或服务，只要你想与客户多次做生意，驱动业务实现降低流失、增加复购和增加扩展销售收入，选择客户成功是必经路径。客户成功具体指什么？如图3-3所示。图3-3客户成功的定义（1）从客户角度来看：客户成功的定义是：“通过与贵公司的互动，客户需求被满足，即客户成功。”与贵公司的互动：互动不仅仅指“产品”使用，还指客户与公司的所有接触点——从最早的营销和销售，再到新手启动及后续的所有服务。客户需求：包含两点，“必要的结果”是客户必须要实现的结果，这是客户成功的基础；“恰当的体验”是客户和企业需要怎么做，才能实现“必要的结果”。不同类型的客户需要实现不同的结果，就算是同样的客户，所需的体验也有所不同。（2）从企业角度来看：对于企业来说，客户成功更多指的是客户成功管理，即“企业围绕客户在生命周期的每个接触点，主动协调运营，让客户不断朝着需求被满足靠近”。其中，包含推进客户成功策略、组建客户成功团队等。对于企业来说，要保证增长必须回归本质，必须认识到客户成功是企业目的，而不仅仅是一个手段。开展客户成功也不是只搭建一个专门负责的团队或购买一套监控客户行为数据的软件，而是要带动企业的每个部门认可客户成功，并参与帮助客户成功。你的企业现阶段是否需要客户成功？企业开展客户成功的目的无外乎是通过提高留存、增加扩展销售等途径，提高客户生命周期价值（LTV），好处很明显。但是，企业是不是应该立即就做起来？•​ 对于一家典型的SaaS企业，经营路径有相对通用的阶段定义：寻找PMF。•​ 寻找可重复、可规模化且盈利的增长模型。•​ 大规模扩张。（1）寻找PMF。PMF，product/marketfit，即产品/市场匹配。简单理解就是你的产品符合市场和客户需求，客户愿意花时间和钱持续使用。这个阶段的重心是不断验证和迭代产品（当然，市场、渠道、模式的匹配也需要同步验证），直到产品确实是客户想要的和需要的。同时，需要控制好现金流，保证足够的资金能找到PMF。这个阶段，客户并不多，产品也处于并不完全符合市场需求的状态，提升客户LTV并不是最重要的任务。但是应该着手储备客户成功相关的人才，最好是能由懂客户成功的人负责，为后期客户成功打好基础。这时候大多属于“救火型”的客户服务，以解决问题为主，一人身兼多职，如客户服务、实施等。（2）寻找可重复、可规模化且盈利的增长模型。这个阶段的状态：•​ 获客流程可重复。​ 有销售参与的情况下，招募的新销售能达到现有销售的效能。​ 无销售参与的情况下，流量能实现可预测性的转化。•​ 获客流程可规模化。短期内，持续增加流量或者线索等其他资源，都能带来持续增长。•​ 获客成本远小于客户周期价值。一般情况下，LTV要大于3倍CAC、CAC要在12个月内收回。显而易见，这个阶段就是两件事：捋顺获客流程（降低CAC）、捋顺客户成功（提升LTV）。因此，客户成功需要在这个阶段完成策略制定、组织架构人员配置、工具和财务支持，并且真正实施有效。（3）大规模扩张。完成了前两个阶段，就可以进入大规模扩张阶段了，获客端扩张获取大量的目标客户，客户成功端根据客户的类型及增长情况进行相应的团队扩容等操作。这时候你应该心中有数了，你的企业要不要在当下就做客户成功。3.客户成功怎么做市场越成熟，话语权越回归到客户手上。他们不断接收到来自各企业的信息轰炸，客户购买和使用产品的路径比任何时候都要复杂。尽管如此，万变不离其宗，几乎所有的SaaS企业的客户都会遵循一个固定而通用的生命周期，如何在客户的生命周期中满足需求，就达成了客户成功。如图3-4所示。图3-4客户成功管理路线图（1）客户生命周期管理。客户生命周期分为5个阶段：市场获客、销售转化、新手启动、成长、续签。阶段1：市场获客。这个阶段是客户首次被触达的时候，也是客户生命周期的开始。这个过程中，市场部门要做的就是确定哪些渠道在推动品牌知名度和线索转化最有效，找到更适合自己的获客渠道。阶段2：销售转化。一旦潜在客户留下线索，除了提高产品试用期体验，让客户尽早获取产品价值，提高静默付费转化之外，更主要的是销售人员进行转化。阶段3：新手启动。从这里开始，就进入客户成功部门真正发挥价值的阶段了。客户付费后的第一个阶段是新手启动，一般是客户付费后的90天，这个阶段必须是客户成功团队最应该关注的，根本目的是让客户尽快开始使用产品或服务，并从中获取价值。这里需要注意的是主动运营和管理，及时把他们拉回到正确的轨道上。毕竟他们在没有引导和帮助的情况下使用产品可能不会成功，反而变得沮丧，甚至后悔购买。一般来说，新手启动阶段的关键指标是：客户经过多长时间后，通过产品获得了初始价值，并真正开始使用产品。为了完成这个目标，需要提前制定客户在这个过程中必须要完成的所有里程碑，并制定策略一步步推进客户完成。客户成功里程碑（SuccessMilestones），一般根据不同的业务流程进行规划，即客户实现不断发展变化的需求，在客户生命周期的不同阶段，需要完成的任务或达成的阶段性目标。阶段4：成长。成长阶段一般指客户付费后的90~270天，客户进入正常的产品使用时期。如果客户保持活跃，代表了产品已经成为客户日常运营中不可或缺的组成部分，在这种情况下，客户续费的可能性将大大提高。如果客户通过了新手启动阶段，意味着客户已经在你的产品或服务中看到了明显的价值，而在成长阶段，核心指标就是客户留存，一般通过监测客户的产品使用度、服务、NPS等数据，及时跟踪客户健康状况。同样，在这个阶段也需要为客户制定阶段性里程碑，明确客户的理想路径和指标，及时发现风险并主动出击，避免客户流失。阶段5：续签。续签阶段一般指客户合同终止前的90天，这个阶段的目标是尽可能延续客户采购产品或服务的合同。这个阶段的重要性不言而喻，多数时候获客的成本远远高于挽留老客户的成本，况且很多SaaS企业面对客户一年的合同很难收回成本，需要让客户持续订购产品，提高客户生命周期长度和贡献的价值，才能持续性增长。一旦进入最后的续签周期，必须有针对性的策略开展续签。最后，需要注意的是阶段2和阶段3中间，客户如何从销售部门顺利交接给客户成功团队，包括交接的客户信息、交接的方式等。如果这个环节没有做好，会直接影响后续的各个环节。上述介绍了完整的客户生命周期，其中，“销售部门与客户成功团队的交接”“阶段3：新手启动”“阶段4：成长”“阶段5：续签”属于客户成功覆盖的部分，也是我们需要重点关注的地方。（2）客户分群。不同的客户有不同的特征或需求，无论客户处于生命周期的哪个阶段，企业中的各个部门为了能完成既定指标，都需要了解客户属于什么分群，如何才能被有效满足。如果面向所有的客户都使用同样的策略，一定事倍功半。客户分群早先被应用于市场部门，通过分析各个客户分群的客户的相似性，例如需求、购买/消费特征（对营销文案的识别度、市场渠道、销售渠道等），评估市场的潜力客户，从而帮助市场部门更高效地获客。后来广泛应用于每个跟客户有关的部门，包括销售部门、产品部门、客户成功部门，特别是客户成功部门。4.客户成功策略客户生命周期管理、风险管理、扩展销售、口碑推荐、价值证明、客户支持、客户声音等，组成了完整的客户成功策略。它们穿插于客户生命周期的每个阶段，或帮助客户安全健康地度过某一阶段，或帮助企业提升客户的LTV（客户生命周期价值）以提高企业收入。（1）客户生命周期管理。根据客户和业务模式的不同，对不同分群的客户，在他们的产品和服务旅程（journey）的不同阶段，包括新手启动、成长、续签等，提供针对性的客户成功管理活动，包括培训、周期性业务回顾等，旨在持续帮助客户实现期望。（2）风险管理。在现代市场中，已经完全转变为买家市场，消费者是真正的上帝。在SaaS或持续性收入领域尤其如此，对于一家企业来说，维护好现有的客户远比获取新客户的成本更低。而客户风险管理是提升客户活跃/留存最有效的方式。企业根据实际情况，构建客户健康度体系，实时监控客户行为等方面数据，让客户成功经理可以提前预判，及时主动干预，采取相应的流失挽回动作。（3）扩展销售。扩展销售是客户成功驱动业务增长最有效的手段之一，优秀的SaaS企业在停滞获取新客的情况下，可以实现收入不减少，甚至有可能增加。如果持续以鲁莽的方式、追逐加价等方式获取利润，而不关心客户是否获得价值，客户迟早会对你失去信任，并最终离开。正确的做法是尽可能帮助客户从你的产品或服务中获取更多价值，在关注客户成功的前提下，在正确的时间通过正确的信息传递，开展扩展销售。（4）口碑推荐。客户使用产品和服务满足需求之后，如果还愿意把产品推荐给朋友、同行，甚至陌生人等，这就是我们常说的口碑。对于一家企业服务公司，口碑推荐务必要当成获客成本最低的最有效的获客渠道。你要想方设法，先将客户培养成品牌热衷者，然后组织并动员这些人，构建口碑营销体系，获取更多高质量的客户。（5）价值证明。从另一个角度看，客户成功其实是基于更完善、更全面的客户数据，进行客户洞察，解除客户风险，满足客户需求。在企业外部，必须不断向客户证明产品和服务的价值，以及给客户的投入产出，进而促进“扩展”“口碑推荐”和“企业增长”。在企业内部，必须向管理层甚至全公司分享成功结果，证明客户成功团队的贡献，以及为企业带来的价值。（6）客户支持。在客户整个生命周期内，必须要让客户的任何问题都能得到及时准确的响应和解决。同时，在过程中跟踪提供服务的有效性，时刻关注客户体验，衡量指标包括但不限于：响应时间、接起率、一次性解决率等。同时，不断尝试以更加主动的方式，提前解预测风险并解决。（7）客户声音。客户之声（VoC，VoiceoftheCustomer）是推动全公司为客户提供价值和实现客户满意的关键部分。包括旨在获取客户洞察，客户反馈闭环，确定产品改进优先级，进而让客户成功和满意。一般可以采用三个步骤构建VOC流程：聆听：不断给客户提供低成本便捷的反馈通道，实时获取客户反馈。行动：收到反馈，及时回复。分析：根据目标评估进度及时进行衡量改进。5.企业所需给予的支持上面介绍了客户成功的“道”，即是什么、为什么、什么时候做，以及“术”，即怎么做。有这两点还不够，需要正确的“人”才能落地，“人”包括恰当的组织架构和合格的人才。为了准确洞察客户、高效协作、规模化运转，还需要“器”，即客户成功工具的支持。不过国内专做客户成功的工具还是空白，只能多工具串联，外加自助开发，勉强满足需要。“财”就理所当然，“人”“器”都需要足够的预算才能实现，那么在内部证明客户成功的价值，获取足够预算，就变得尤为重要。徐伟，山语咨询创始人，有赞（电商和零售SaaS）早期员工，“企业全员开店”项目负责人，后续负责旗舰产品“有赞微商城”的增长和客户成功。现创立山语咨询，专注为SaaS和订阅模式的企业提供“客户成功”战略和IT咨询。
有私是客观，谋私是主观
私这个问题，是人性论里最重要的概念。钱穆提到的“功利”，是与“私”紧密相关的概念。以一个“私、功利”就给对方贴上“自私”“阴鸷”“算计”“狠毒”等大帽子，这种帽子工厂到了孟轲已经驾轻就熟，后世儒家更是从公羊春秋、孔孟荀董那里汲取资源，演变成从政治到学术的“儒学黑话系统”，孔子就从一个破落的教师变成了“吃人”礼教的祖师。从近代谭嗣同、梁启超、康有为、严复等开始，到五四新文化运动主力干将（陈独秀、胡适、鲁迅、李大钊、吴稚晖、陈序经等），延续一百多年的“新文化运动”，最大的成就就是颠覆了延续2000多年的“儒学黑话系统”。这个成绩，一句“救亡压倒启蒙”，只是看到的中国近现代史的一半，却没有看到对中国社会、思想有巨大成就的另一半。私与自私、有其私与谋其私，是一回事吗？功利、功利主义与唯利是图、不择手段，是一回事吗？狠斗私字一闪念，这是王阳明“致良知”的修养功夫，也就是老子认为圣人应该具备的境界（无私），与以“大公无私”为由头的“斗资批修”是一回事吗？今天的答案当然不会再认为是一回事，但是批判老子的很多大学者却有意无意地混为一谈，把一些不是老子原意的帽子扣在了老子头上，如钱钟书说：然则圣人之无心长久，为求身之能长久，正亦有心长久；不为天下先，正欲后起占先。“天地”无意志，不起我相，故不“自”生；人有意志，即陷我执，故成“其”私。这样的解释，将老子原意没有的有“心”、有“欲”，塞进了老子的思想里，做了好几个概念偷换，如将原文的圣人偷换为人，将成其私说成是欲其私的证据等，这样的解释违背了老子文本的原意。原文说得很明白，圣人是无私的，然而，作为天下的领导者，圣人的“私”却又是自然得到安放或实现的。但这并不是说圣人的无私，是为了实现自己的私的手段或幌子。圣人是真无私，同时圣人也是能够得到私的满足，至少是不需要圣人为“私”所包含的内容去操心烦神。这种情况，有什么不合理或者不可能的呢？历史上，还是有几个君主，心忧天下、无私为公、谦虚自控呢？尧舜禹的传说就不论，春秋时代的楚庄王、晋文公、秦穆公，古罗马皇帝奥古斯都（屋大维）、马可·奥勒留等，都是可以算得上贤明自律的君主。像华盛顿这样的开国领袖，不也是“后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私”的代表吗？戴着有色眼镜解读老子，以鸡蛋里挑骨头的做法不顾原文，自然就会出现欲加之罪何患无辞的随意曲解，积习的不察，或者说累积的偏见，尤其是累积2000多年对老子原意的歪曲的“大人物的注解”，就像是缠在老子原文上的一道道锁链，需要回到原文、不枝不蔓的注释，才能逐步还老子思想的本来面目。
附件：SWOT分析汇总资料
整理：日期：一、企业背景简介略二、环境分析2.1政治环境分析：略2.2经济环境分析：略2.3用工环境分析：略2.3社会环境分析：略三、SWOT分析概况公司人力资源部培训专员组织各部门学习SWOT工具，并安排各部门负责人运用SWOT工具对公司的优势、劣势、危险和机遇进行分析，形成书面报告，统一交给人力资源部培训专员。培训专员将各部门整理的资料进行汇总，剔除无效的、合并重复的，最后形成整个公司的SWOT分析汇总资料，具体如下：1.优势（S）（1）公司老板德才兼备、仁义至笃，是学习型老板，有很强的个人魅力。（2）公司经24年的发展，有固定的老客户。（3）公司产品销售覆盖范围广泛，遍及全国，乃至国外40多个国家和地区。（4）本地企业，社会资源好，地方龙头民企。（5）消耗型产品，顾客具有稳定性。（6）在国内行业中处于领先水平，根据市场需求不断更新和开发新产品。（7）经过22年的稳定发展，公司规模越来越大。（8）在总经理的领导下，充分利用人才资源和实地了解，为客户解决问题。（9）为客户量身制作特殊产品和型号，为客户开发新产品。（10）公司创立于1992年，有一定的历史沉淀，有着丰富的经验。（11）公司产品线丰富、客户面较广、经营抗风险能力较强。（12）公司合作客户基本定位为各领域较高端客户，运作成熟，效益较好。（13）公司拥有大量厂房土地，固定资产优势明显，供应商压货较同行信心足。（14）架构完整，部门配置齐全，各司其职，运作规范。（15）技术开发团队人员稳定，思维开阔，产品研发能力较强。（16）市场需求容量大，公司国内占有率不足1%，还有99%待开拓。（17）建材行业向高端差异化发展，与公司产品定位设计吻合度趋向一致。（18）拥有核心技术，在行业中处于高端，有开发和研究新产品的能力。（19）技术方面拥有高校的对口专业技术支持和多年的开发经验。（20）团队质量意识高，在产品出现质量问题时，能针对各工序的员工参与分析和解决问题。（21）公司拥有德才兼备、应变能力强的营销策划高手，市场分析精准的营销经理。（22）微晶产品，专业针对镜面砖，无划痕，黑色板材，同行解决不了的问题，我们可以解决。（23）参加国内外石材展、陶瓷展，有一定的口碑。（24）材料优势，绝不用参差不齐的原料。（25）公司投入大量的机械设备，实行自动化注模，大大减轻工人劳动强度。（26）公司开发新产品、新机械设备都比同行领先。（27）公司总经理宅心仁厚，在本地有较高的影响力，凝聚了很多的社会资源。（28）公司有忠诚的质检队伍，为公司质量把关护航。2.劣势（W）（1）地处乡镇，运输成本高，招工难，年轻工人不愿入职。（2）工人年龄偏大。（3）员工宿舍不够。（4）生产仍以人力为主。（5）产品质量不稳定。（6）部分产品受天气变化影响。（7）同行价格战，恶性竞争。（8）部分车间工人年龄老化，新鲜“血液”输入较困难。（9）没有建立有效的绩效考评机制。（10）员工普遍性责任心薄弱。（11）公司人员素质偏低。（12）公司职能部门的职责不够明确。（13）从上至下，下达任务时交代得不明确，接受任务者或工作效率低，或糊里糊涂。（14）陶瓷行业的低迷和同行的竞争，产品的增长和利润大大下降。（15）产品的外观和包装做工细节未能上档次。（16）激励机制不健全，员工工作不热情，积极性不够。（17）工厂杂物摆放杂乱，没有做好要与不要的物品区分，未能及时处理不要的东西。（18）绩效考评方面未能明确，个别员工抱怨工资问题。（19）公司在培训力度不够，导致个别员工对公司的体制和制度不明确。（20）安全培训方面未能定期对全体员工培训。（21）常规产品利润遭压缩，新产品推出缓慢。（22）产品稳定性、适应性有待进一步改进。（23）生产场地与客户距离远，物料运输成本高。（24）产品使用、试验的信息慢、准确性差。（25）产品气孔问题困扰多年，但一直没找到解决问题的办法。（26）公司规章制度有规定，但未落实。（27）由于不同客户、不同砖型对磨块要求不一，导致产品配方多，给仓库管理带来麻烦。（28）部门与部门之间存在意见分歧，从而影响工作效率。（29）平时对生产设备维护不足，导致设备一旦损坏就难以继续生产。（30）个别业务员业务水平差。（31）产品质量投诉没有文字化，流于口头，跟进不到位，质量稳定性差。（32）奖罚机制一直建立不起来，员工工作不热情。（33）产品齐全，但不如部分厂家单一品种专业程度及规模。（34）少部分产品质量水平不高，质量稳定性差，适应性不强。（35）由于位置偏远，产品的利润空间小，有的产品甚至是负利润。（36）工作岗位浪费，刚培训合格的人员很容易流失。（37）长期培养不出优秀的销售人员，从长期发展来看不理想。（38）公司虽然有大厂房，但是5S管理根本不合格。3.机会（O）（1）扩建厂房，不断开拓国内和国外市场。（2）坚持走生产自动化路线。（3）为客户提供个性化服务。（4）坚持以质量赢取客户信任。（5）完善内部管理机制。（6）将技术优势转化为市场竞争。（7）稳健经营，严控经营风险。（8）不断提高员工的福利待遇。（9）在设备改进方面下了大力气，自动化水平的提高会提高竞争力。（10）安装单头磨机、测试产品，掌握了产品的质量情况，有的放矢。（11）不断优化产品配方。（12）致力改善工作环境，增强工人的凝聚力。（13）优化公司管理，开源节流。（14）分析市场走向，针对客户要求，研发新产品推出市场。（15）有机会培育新员工，让有能力的员工得到晋升的机会。（16）有机会让技术开发部多了解市场的动向。（17）有机会成立独立产品技术开发部，招募专职研发人员。（18）有机会让基层和一线员工清楚本公司的产品的特殊性和如何使用。（19）加强生产过程管理，物料集中贮藏，减少人员的浪费。（20）了解市场变化，以实际条件定制本公司有优势的产品，争取更多的客户。（21）行业体量大，需求丰富，有太多潜在客户可以开发，潜力无穷。（22）同行业上下游资源整合机会多。（23）公司技术创新不断取得新进展，应用有待推广。（24）加强生产自动化投入，突破行业生产模式，实现弯道超车。（25）加强售后服务人员个人能力培养，让客户对公司产品和服务更加依赖。（26）调整激励机制，再创新优势，吸引人才，开疆拓土。（27）公司树脂金刚石等超硬工具逐渐成熟，需求前景广阔。（28）坚持各领域创新，创造和发明，更能赢得市场和行业尊重。（29）新建三座现代化厂房，扩大生产能力与规模。（30）产品质量优良，国内、国外市场有一定的优势。（31）人员较稳定，尤其是技术骨干。（32）组合使用我厂工具，以满足客户各种特殊需求，增强综合优势。（33）当前行业竞争激烈，提升自身优势，做差异化产品。（34）和建陶设备企业接触，了解行业动向，加快产品改进和创新速度。（35）公司新建车间很快可投入使用，这将改善工作环境，提供有利的工作条件。（36）现建陶行业产能过剩，建陶各厂家都在开发新产品，对工具行业来讲，机会增多。（37）通过培训，实施精细化管理流程和生产。（38）技术提升和研发，提高产品的性价比。（39）通过和客户的共同开发，研发新产品引领市场。（40）全面导入质量体系ISO9001：2015，提高员工的质量意识，做好5S管理，为公司节约成本。（41）公司重视人才，积极有上进心的员工有提升机会。（42）公司体制创新，老板下决心激活经营机制，从根本和源头上激发活力。（43）公司坚持技术创新，认真研究行业市场动向，不断掌握新技术，历年积累的专长，保持在本行业、本领域强有力的技术竞争优势。（44）公司加强管理力量，坚持稳健经营，严控经营风险，要坚持有所为、有所不为的原则。（45）改变现有营销方案策略，激发内在潜力。（46）从采购到各个生产环节，尽可能缩减成本，给营销更大的空间。（47）国外市场非常广阔，未涉猎的区域还有很多。（48）国内高品质的同行企业不少，开发能力不强。（49）有机会聘请有资质的管理公司，到现场对中高层管理人员进行培训和现场管理方法的改进，提高内部的管理水平。（50）优化现有环境，改善工作场所，给人焕然一新的感觉。（51）增加外贸部人才，国外市场广阔。（52）产品的配方和工艺还有改进的空间。（53）建立活动场所，增加员工沟通场地，加强团队精神。（54）二胎政策有利于房地产发展，对地砖需求大，进而带动陶瓷石材行业发展。（55）培养销售核心成员，从源头上抓紧各岗位的培训，从而壮大自己的队伍。（56）坚持规范管理，提高项目部门的管理，进一步清理管理体系，严格落实。（57）借着我们庞大的地理面积，充分的发挥我们的优势。（58）提高现市场上所需产品的档次，维持市场的发展。4.威胁（T）（1）陶瓷市场产能过剩。（2）同行低价竞争。（3）缺乏岗位储备人才。（4）面对激烈竞争，客户无法得到巩固。（5）外部因素变化令企业成本上升。（6）核心产品被同行超越。（7）原材料质量不稳定。（8）产品改进周期较长。（9）低迷的市场环境短期难以恢复。（10）经济环境不好。（11）新产品研发周期长。（12）生产过程材料损耗超出正常水平。（13）内部信息传递慢。（14）行业内价格竞争激烈，导致产品利润下降。（15）内部因素致管理成本高。（16）中高层管理人员责任落实，但执行未到位。（17）公司产品价格远高于市场的价格。（18）企业文化落后，未能与时俱进。（19）产品定位高，要求低成本做到行业最高水平，技术开发难度大。（20）同行业抄袭严重，知识产权得不到保护。（21）建材行业经营困难，慎防呆账、坏账发生。（22）员工向心力不足，归属感不强，稍不顺心就辞职。（23）安全和环保等监管加强，公司要增加许多投入，增加经营成本。（24）同行业产品同质化严重，劣品与良品同台竞价。（25）个别原料供应单一，容易受制于人。（26）产供销流程不规范，执行合同不力。（27）材料检验能力不强，导致供需矛盾突出。（28）个别职能部门工作随意，对待工作态度不够端正，拖拉误事。（29）一线生产工与管理层配比失调。（30）部分原材料质量可控性差，产品质量不稳定。（31）部分部门人员补充困难，人才欠缺。（32）部分产品和同行产品同质化，优势减小。（33）员工素质不高，生产工艺方面有时会存在小问题，进而影响产品稳定性。（34）产品质量不稳定，很容易被对手攻占客户。（35）跟线员工（即售后服务人员）责任心不足，信息反馈不及时，导致负利润。（36）现在陶瓷厂从之前的单买单算改为包平方，对我们的挑战加大。（37）公司内部由于材料、生产工艺出错导致质量问题，客户有投诉。（38）生产监控不严谨，时有发生装错箱、装漏箱现象，致客户投诉。（39）因产品质量不稳定，导致公司要赔偿，使利润下降。（40）对突发问题欠缺应对能力。（41）新产品开发过程决策慢，造成产品推出市场周期长。（42）接到客户投诉，盲目处理，未能通过详细的分析。（43）行业竞争白热化，利润率下降。（44）浪费与耗损相对较严重。（45）驻外点管理不到位。（46）资金风险较大。（47）企业内部管理的制约性不强。（48）环境（工作）稍差，尘埃及刺激性气体未能有效控制。（49）缺乏人才，国外的市场薄弱。（50）由于产品价格较高，在销售时老客户大量流失，现有市场无法得到巩固。（51）拖款、欠款、不认账等，资源整合难。（52）个别业务员盲目销售，忽略客户评审，造成坏账，资金难周转。（53）受技术及生产的限制，产品难以达到高端标准要求。（54）市场开发的薄弱，长期靠某个人单打独斗，一旦人员出走，后果严重。（55）已经淘汰了一部分陶瓷企业，其中包括一些国内知名品牌的瓷砖，造成磨抛行业的增长率下降。（56）人力成本递增。（57）企业经营风险未能杜绝。（58）日常管理费用较高。（59）下游企业倒闭。
二、供应链
生产中最困难的环节通常不是生产组件，而是把生产需要的所有元器件按期备齐，这样生产才能进行下去。你可能会把供应链看得很简单，以为采购人员只要找到价格合适的元件，然后下订单即可。但在实际操作中比这复杂得多，一款产品一般由几百甚至几千个元件组成，这些元件必须按期备齐，以便制造产品。哪怕缺失一个小小的阻容件，生产也无法正常开展。不仅所有生产所需元件需要按时到位，还要保证这些元件尽可能价格低廉。在这个过程中，供应链上的工作人员面临多个挑战：（1）元件来自多家供应商，经常有几十个供应商为一款产品供应元件。（2）通常元件购买支出占产品总成本的最大头，采购者需要跟供应商协商争取一个好价格，不然就会产生不必要的成本支出。（3）某个元件供应商突然中断供货，比如经销商把所有的存货卖给一个大客户，或自然灾害造成工厂停工等，这时必须尽快找到其他的供应商，以免影响正常生产。（4）所用元件都可能被淘汰，供应链的工作人员需要负责找到合格的可替代元件，一般都需要工程师重新设计或调整方案。（5）元件的交货期不一样，常见元件可能第二天就到货，甚至当天就到，但是有些元件，比如定制的LCD可能要等几个月，如果你发现到货的LCD有缺陷，则可能需要再等上几个月才能拿到合格的元件。（6）确保元件是正品，市面上会有一些品质低劣的货源，可能会引发安全性和可靠性问题。如果发货的产品包含劣质元件，可能会导致产品召回，甚至可能会给公司带来毁灭性的打击。针对上述问题，你可能已经想到了一种简单的解决办法，就是在项目开始时就订好生产需要用到的所有元件，然后把它们存放在库房中。这样生产时可以直接从库房取用已经备好的元件，这样就永远不会出现元件供应中断的问题了，因为所有元件都可以随时从库房中取用。但是，站在财务和管理的角度，库存一般是需要花钱买来的，而且在做成成品之前，这些元件无法直接带来任何收益。最理想的情况是元件到达的当天就投入使用，它们存入库房的时间最多几个小时。正常情况下，你可以存放可供几天生产的元件库存，以便元件的供应不中断。而那些比较少见的元件可存放较大量的库存，因为供给链断裂产生的风险也相应较高。与制造商和分销商进行谈判：一方面要确保所需元件能够正常供应；另一方面要尽可能地减少购买支出。由于电子产品涉及大量物料，对物料的有效管理也至关重要，物料需要做统一编码管理，编码原则如下：​ 坚持一种物料对应一个编码；​ 编码有章可循，不会重复，便于实施；​ 编码应留有足够的可扩充空间；​ 编码应具有最大程度的直观性，便于查找、识别；​ 编码规则做修改时，应不影响以往的编码体系，避免同一物料重复编码。笔者会把具体编码方案作为本书配套资料更新到公众号上，有兴趣的读者可以下载参阅。在元件供应问题解决之后，你就有了生产所需的所有元件，接下来就要开始生产了。
谈判语言技巧
（1）通过沟通了解客户的预留时间，并对谈判时间进行合理的计划。（2）通过时间的预判，快速切入重点的谈判事项，如本次招商活动的内容及经销商的核心利益陈述。（3）在区域经销商的谈判中，重点围绕区域市场畅销产品的推广、经销商如何盈利及经销商和招商品牌优势资源的嫁接展开。（4）在经销商的谈判过程中，用多求教的方式引出经销商的话术。（5）不轻易打断经销商说话，对经销商提出的问题快速做出回应，并进一步讲解经销商感兴趣的问题。（6）在聆听的过程中，对经销商提成的问题不能现场答复时，记录在案，明确反馈经销商结果的时间。（7）一次成功的谈判，聆听经销商的讲解时间一般占整个谈判时间的1/3。（8）在经销商的谈判过程中，聆听经销商的想法及关注点越多，成功的概率就越高。
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1.1998年7月之前的大经销商制   大经销商制的操作模式，如图1-3所示。 图1-3 大经销商制的操作模式 说明：①　由业代直接管理区域经销商制（注：业代指业务代表、业务员）。②　由制造商直接供货给经销商，不负责一、二阶管理。③　大经销商制经营方式的优缺点：优点：l 客户少，易管理。l 客户的经营意愿强，积极性高。l 节省费用（运费、人员费用）。缺点：l 通路较难掌控。  l 客户只卖畅销品，无法实施全品项销售。  l 新产品较难推广。 l 市场命运掌控在部分三阶客户手中。l 产品的月销售不稳定。2.1998年7月至1999年9月的全面通路精耕全面通路精耕的组织架构图，如图1-4所示。 图1-4 全面通路精耕的组织架构图 说明：①　以上为开始通路精耕时的经营模式。②　以上经营模式与无通路精耕最大的区别在于服务一阶。③　城区与城郊间的差异体现为城郊不服务一阶。（1）精耕城区操作模式如图1-5所示。 图1-5 精耕城区操作模式 说明：①　业代负责全面管理直营二阶客户。②　助理业代服务于一阶客户。③　精耕城区操作模式的优缺点。优点：l 通路全面掌控。 l 新产品比较容易推广，可实施全品项销售。l 缩短通路，提高利润。  l 产品到消费者的时间缩短，产品质量有所保障。l 减少通路库存。缺点：l 客户多，管理难度加大。l 通路配送不及时，影响销售。l 销售费用高。 l 账款收款的风险高。l 缺乏弹性（无法压趟、批结），损失销售机会。（2）城郊片区操作模式如图1-6所示： 图1-6 城郊片区操作模式 说明：①　城郊片区是指介于精耕城区与外埠片区之间的区域。②　制造商直营二阶，由业代直接引单管理。③　不做一阶服务，一阶由二阶来服务。
二、找到自己的位置有多重要
《大学》：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”在古圣先贤看来，修身的第一要务，就是知止。那么，如何才能做到知止呢？关键是搞清自己是谁。一个人的角色，决定他的行为。一个企业的定位，决定他的策略。只有知道自己是谁，才知道自己该做什么，不该做什么。换言之，要搞清楚自己的定位。营销大师菲利普•科特勒说得好：“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上来讲，是定位战略战术运用的结果。”正确定位，就是正名。名不正，则言不顺。言不顺，则事不成。事成了，才有功和名。事情没干成，谈什么功和名？经营没搞好，哪有品牌和利润？因此，成名，出名，都从正名开始。黄酒，尽管也叫酒，但一直被当成是一种调味品。因为是调味品，通常把它与酱油、醋一起摆放。它是不是可以当酒喝呢？当然可以。到底把它当成一种酒，还是一种调味品呢？完全取决于不同人的定位。如果把它当成调味品，用量会非常有限，并且价格也上不去。恐怕这也是黄酒行业普遍效益不太好的原因之一。古越龙山反其道而行之，对黄酒重新定位，重新包装，取得了不俗的经营业绩。指甲钳，是一种日常生活用品。作为一种小商品，该如何定位它呢？在国内，一般把它与菜刀、钥匙扣等视为同类，归入日用小五金。梁伯强在欧洲调查时发现，那里的指甲钳是在药店或个人护理用品店出售，视为是美容用品或个人护理工具。这个发现，对他触动非常大，让他找到了中国指甲钳行业的出路。他对产品的外观、工艺，以及销售渠道等重新设计，打造出“圣雅伦”指甲钳知名品牌。鸭脖子，在很多人看来，只是一种副食品，小众食品，很难折腾出什么名堂。经过长达一年的摸索，周富裕发现，他们生产的鸭脖子不是餐桌食品，而是休闲零食。顾客群体不是大爷、大妈，而是年轻人，尤其是年轻女人。产品定位变了，目标顾客变了，经营策略也就变了。从此以后，“周黑鸭”走上了一条时尚化之路，成长为一家著名的休闲食品品牌。2016年11月，周黑鸭在香港上市，目前市值达160亿港元。著名歌手杨钰莹说：“这个世上我就负责甜美。重回舞台我明白自己的位置，能给大家唱甜美的歌就足够了。”她知道自己是谁。她明白自己的角色。她知道自己该干什么。换言之，她清楚自己的定位。世界这么大，总得有我们的一席之地吧？！？不然，怎么活？
柔性的生产布局
精益布局的应用方法主要抓住“单件流”这一精益化的核心思想。图5-3、图5-4为精益布局模式和示意图。图5-3精益布局模式图5-4精益布局示意图
第五节新时代的绩效管理和薪酬激励
每年年底既是公司发放年终奖的时候，也是发布新一年业绩发展目标的重要时间节点。不少企业都为下一年度制定了“激进”的战略目标，比如实现销售额两位数增长，或三年内实现销售额翻倍增长，等等。不管企业制定什么样的宏伟目标，员工必然会提出如下问题：（1）这个目标和我的日常工作有什么关系？（2）我凭什么为了挑战的目标而努力和拼命？（3）就算公司实现了超高目标，我又能从中得到什么？这些问题跟员工的个人利益息息相关，是企业薪酬激励和绩效管理范畴的事情，“绩效管理和薪酬激励”，这是一个企业管理者提起来就头疼的难题，是营销组织中最为关键、最为敏感的话题，它是一把“双刃剑”，既是企业发展的“发动机”，同时也是一个无所不能的“破坏者”。企业的营销组织薪酬激励收紧了，业务人员没有积极性；薪酬激励放宽了，业务费用居高不下，下一年度企业管理者制定政策的时候就会更加头疼。营销新时代，企业中核心业务骨干大多以“80后”“90后”为主，营销组织的绩效管理和薪酬激励更应该关注他们的思想，以人为本，关注他们的个人利益，制定科学完善的管理制度，同时依据经济发展状况不断优化管理策略，确保绩效管理和薪酬激励制度的贯彻与落实，激励员工以创造企业利益来实现自我价值，让员工意识到自我价值实现与公司发展息息相关，提高他们的工作积极性，提升工作状态，以创造公司的利益作为现阶段的工作目标。绩效管理是企业众多管理体系中的核心，同时也是企业管理中面临的难题。绩效管理做得好不好，最直接的体现是企业业绩是否提升。绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括工作计划、KPI考核量表形成、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和改进等环节。紧密围绕目标与计划，进行持续的绩效沟通是绩效管理的核心环节。一、如何做好营销组织绩效管理和薪酬激励的有机对接在人力资源管理实践中，绩效管理和薪酬激励向来是联动反应，薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；绩效管理是一种约束条件，例如营销部门当年销售额完成情况，服务满意度情况等。笔者在为企业提供咨询服务过程中发现，大多数企业将薪酬和绩效管理工作放在两个部门进行，或者由薪酬专员及考核专员分开做这两项工作。现实中出现了很多问题，比如说绩效和薪酬管理简单化现象，为了使薪酬计算简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说考核就是简单打分，然后发奖金，对员工起不到绩效提升和薪酬激励的作用。企业中营销组织成员如果不能通过绩效管理提升业绩，同时薪酬又没有激励作用，对于企业来说是致命打击。在实践过程中，企业现在更多的是思考如何做好绩效管理和薪酬激励的有机对接，笔者根据多年营销管理咨询实践中总结出的经验，认为对于营销组织来说主要分两个步骤：1.在薪酬管理中加入对绩效的管理将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工的基本保障，反映出员工的基本能力及等级水平；绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同的绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效管理与薪酬激励有机结合在一起，不同人员的薪酬调整也可以依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的营销组织文化。2.引入激励机制、考核机制例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工50分钟完成了任务，这个时候就应该给予奖励。当然这需要管理者制定的目标是准确的，且要考虑到工作的饱和度、工作难易程度等问题。笔者在最近给某企业销售部做变革支持工作时发现以前销售人员的薪酬分为基本工资和绩效工资，针对企业的具体情况，笔者在薪酬结构中加入业绩提成奖励，即按照设定目标的完成比例给予销售人员相应的提成，同时将绩效考核结果应用到提成的计算当中，既起到了约束作用，又起到了激励作用。总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，提升员工价值的，而薪酬激励则是用来调动员工积极性，激发员工实现自我价值。将绩效考核纳入薪酬发放，同时引入以目标为导向的激励考核机制，对于营销组织来说是最佳的管理实践。二、新时代绩效管理变化趋势现阶段，随着互联网技术的进步，企业管理理念发生了巨变。一方面是在互联网环境下成长起来的一代人对生活的态度跟上一代人相比发生了很大变化，这主要体现在价值观上；另外一方面就是大数据时代的来临，企业管理技术手段更加先进。在营销新时代，绩效管理主要发生以下两大变化：1.绩效管理理念的变化新生代已成为企业的主体，尤其是企业营销组织中更是以这代人为主，这代人工作不仅是为了赚钱，而是在工作中要有参与感、成就感和归属感，他们注重三大因素：心情、成就和薪酬，即“心情愉快，事业有成，薪酬颇丰”。因此企业在设计绩效考核指标时要留有空间，也就是确定财务指标中的刚性指标，在必须考核的指标之外，还要有一部分指标由员工参与制定，查看员工完成结果，只要比以前有进步就奖励，同时要让员工得到上司、同事和客户的认可，真正让员工在绩效管理中体会到“三感”，以愉快的心情取得绩效的进步。2.信息化时代步伐加快大数据时代的来临使企业进入战略绩效管理的信息化时代步伐加快。营销组织如何利用新技术，通过数据查看、评估员工的工作动态及绩效考核？随着企业信息化系统的建设，企业建立一套基于大数据的战略绩效管理信息系统，完全可以实现这一目的。目前市场上已经有很多基于绩效管理的软件，绩效管理系统通过标准公开（考核指标、考核标准、计分方法），过程公开（处处留痕、实时反馈、动态排名），结果公开（各类考核分数、奖金分配结果均可层层反查追溯）,强化绩效考核与奖惩，在绩效管理过程中员工满意度有了大幅提升。绩效管理不是以绩效考核为目的，绩效考核只是其中一个步骤，绩效管理是以提升绩效为最终目的。推行绩效管理在营销组织中最大的作用是提升营销业务人员工作效率和活力，一般分三个步骤：首先，是制定绩效计划；其次，是绩效辅导；最后，是绩效考核和提升。在绩效计划阶段根据目标计划形成考核指标，关于这方面内容在此不再赘述。三、薪酬激励做得好，能够让企业拥有持续的生命力当企业的营销组织建立了营销战略目标责任和协同体系之后，就要考虑如何让业务人员主动地承担起责任，也就是如何激励业务人员。激励就是分钱吗？“发动机”要驱动起来靠什么？靠的是激励，有人说：“激励就是分钱。”分钱分出名堂的有宋江，宋江既不能文，也不能武，却当上了老大，给其他梁山好汉分钱物，送温暖，讲感情，谈理想，是个分钱高手。现代有华为的任正非，曾经有人让华为的任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：“分钱”。分钱绝不是一门简单的技术活。分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么？这两个问题难倒了很多人。薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者的主要任务不是挑别人的毛病，是评价他人在岗位上发挥的价值，是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。现代企业的生产靠分工与一体化运作，哪个环节都不能“掉链子”，一定要把每个短板及时补上，调动资源来解决问题。从企业管理角度来讲，激励既是分钱，又不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀在视频授课时说：“没有物质是不行的，只有物质是不够的。”激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织持续发展，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公正，就容易闹矛盾，搞分裂。激励不仅是分配“桌上的苹果”，更重要的是通过激励驱动团队“奋力跳起来，爬到树上去摘苹果，继而去种植更多的苹果树”，再分配再创造，一直持续下去。企业解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业发展才得以持续。四、新时代特点的薪酬激励有效性问题在企业营销组织薪酬激励管理实践中我们发现当企业过度重视薪酬刺激业务人员工作的时候，薪酬变成业务人员工作的“唯一理由”，员工再也不会为自己的“兴趣”而工作，也不会为自己的“信念”而工作：当薪酬涨一点，努力工作一段时间；当薪酬不涨的时候，就没有动力工作。这种现象在目前的中国企业界普遍存在。如果企业薪酬激励管理过度重视刺激员工，使员工过于关注薪酬激励，而不是为了自己的兴趣工作，那么员工输出的产品与服务的质量能够满足要求吗？答案是：不能。在新时代的背景下，“80后”“90后”逐渐成为企业的中坚力量。他们的特点是崇尚自我价值和自我意识，加上高学历，又具备一技之长，对职业的期望值比较高，喜欢有挑战性的工作，接受新知识能力较强，更容易频繁换工作。他们不只是为了薪酬而工作，最重要的一点是“为了自己的兴趣而工作”。当企业处在迅猛扩张与成长阶段，薪酬总额预算与企业利润挂钩，薪酬的涨幅与企业利润涨幅保持同步，“高业绩、高增长”是行之有效的，因为这种方式极大地满足了员工“个人英雄主义成就感”的内在动机。但是，并不是所有企业都处于扩张期与成长期，大部分企业处于创业期或者成熟期，甚至很多企业处于衰退期，这些企业还能保持扩张期与成长期的薪酬水平吗？相信大部分企业不能，大部分企业还是把员工的薪酬水平结合劳动力市场与企业利润挂钩，但此时的薪酬不可能成为一个强有力的手段，因为驱动薪酬总额增长的市场环境没有了。因此，薪酬激励管理如何避免上述现象发生，使其更加有效地落地，这在营销组织的薪酬激励管理实践中变得更加重要。通过多年的营销管理咨询实践，笔者总结出最直接的策略有以下几个方面：（1）改变激励理念与模式。无论企业处于什么发展阶段，薪酬激励都不应该是唯一的强化手段，而是应该应用综合激励措施来调动营销人员的积极性，比如说通过“理念牵引”“活动推动”“荣誉唤起”等诱导机制激发员工的工作热情与兴趣，打造员工“提”“拉”“带”的牵引力量。比如社会学习、社会助长、社会从众、评价忧虑等群体动力手段也是调动员工工作积极性的有力手段。（2）放弃职位工资制，采用职能工资制，削弱薪酬激励是“唯一”工作理由的土壤。在职位工资制中，员工的薪酬只跟职位有关，这种工资制操作很简单，只要做简单的职位评估就行了，然后把员工的薪酬跟其职位评估的分数相衔接。职能工资制一方面继承职位工资制的优良传统，但重要的是避免了其消极的一面。顾名思义，职能工资制是一种“既看岗又看人”的工资制。员工的薪酬不仅跟岗位有关，而且跟员工个人能力有关。职能工资制打破了“千军万马过独木桥”的局面，因为只要员工提高自身的能力，照样可以获得认可，使员工专注于自身的专业与兴趣，关注于工作的挑战性与工作的创新性。（3）给予员工一定的自我选择权，增强员工在企业中的自由度。自由选择权的给予能够提升员工在企业中的平等意识与协作意识，增强员工的成就感，改变单纯采用薪酬激励作为成功指示器的局面。企业可以采用弹性工作菜单与弹性福利设置形式，建立给予员工自我选择权的管理机制。例如可以采用“积分”的方式，员工通过自身的表现赚取“积分”，企业制定各种福利的“积分”兑换方式并组织员工兑换“积分”，员工通过这种兑换获取自己喜欢的福利。给予自我选择权可以使员工感觉到自己是企业的主人，在一定程度上能够削弱薪酬激励是“唯一”工作理由的问题。
（四）不自私：管理者的关键素质
一名好管理者的另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话，就没有人愿意跟随。笔者记得以前有一个朋友经常请下属吃饭，吃完饭一到结账的时候，就让下属去。下属结了一圈账，他一周的饭就解决了。尽管他专业能力很强，但是没有威信，这个团队也就不可能有战斗力。那么，不自私是指什么呢？具体来讲，就是初心、出发点、发心不自私。要做到不自私，很简单，只要你做事的发心坚持两点：第一个发心是“为了把事做成”——为了把业务做成，为了达到更高的目标和更好的绩效；第二个发心是“为了员工好”——为了成就员工，为了帮助达成目标，为了帮助员工实现成功、成长。如果有了这两个发心，不自私就实现了。北京华樾教育科技有限公司创始人陈勇先生曾对笔者说：“发心确实非常重要。比如父母打孩子，一般来讲，孩子不会记恨。即使打得厉害，孩子小时候心里面有气，但长大之后也会原谅，背后最根本的就是发心。因为孩子知道，父母是不会害孩子的，是为孩子好的。”小结：最后，笔者再总结一下：无论是业务能手向管理者转型也好，还是现有的管理者要提升也好，如果要做一名合格的、优秀的管理者，最核心的是四点：第一点，打胜仗的业务能力，即业务能力一定要强。如果你是一个司令，你都不知道仗怎么去打，怎么打赢，那怎么去管？很多人说：“管理者要授权、要分权，尤其董事长可以去打高尔夫，要信任下面的人，放权下去。”放权和不管是两回事，你可以放权，但是你管的是更高层面的事情。作为司令，还是要关注业务选择，关注投资决策，关注整个战略落地过程，除非你是财务投资（财务投资又有其他的关注点）。所以，不是说做管理者就可以放任了，相反，作为管理者，如果面临攻山头，但没人的情况下，还得自己上，既可以做业务员，也可以做操作员，就一个目的——攻下山头。在企业当中，现实情况是很复杂的，不是一切都准备就绪的。有人说，做管理者不能事必躬亲，要放，但团队都不是现成准备好的，如果没合适的人，该干还得干，没人干，还得自己上。当然，团队建设本身也是管理者的责任，找人、培养人、换人都是自己的事。总而言之，管理者的核心责任就是打胜仗，核心能力就是要有打胜仗的业务能力。第二点，目标管理。如果从管理方法论上来讲，就是做好目标管理。只要你做好目标管理，所有管理动作都在里面了，没有那么复杂。出问题也是出在目标管理上，如果说管理的行为不行，管理能力不行，本质上是目标管理能力不行。第三点，要敢于管理，敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。第四点，发心不自私。做到不自私就是遵从两个发心——为了把事做成，为了成就员工。如果能做到这四点，笔者相信一定会成为一名好的管理者、优秀的管理者。其实这四点，本质上是领导力的问题。最后，笔者把对管理的三个概念的理解跟大家分享一下。第一个概念是管理或管理行为。管理行为其实就是领导力。这里讲的内容就是管理者的管理，是领导力的问题。管理者的管理不是坐在办公室里面签字、审核。很多人一变成管理者，就开始享受签字的快感，这几乎不是管理行为。第二个概念是管理体系。比如，建立薪酬体系、绩效管理体系、文化建设体系、战略运营体系、ERP体系、IPD体系等，这些都是管理体系，也是一种业务，是管理专业业务。第三个概念是管理专业。比如，企业建立了战略运营的管理体系，但要做好战略，不是体系能解决的，必须掌握战略的专业知识和能力，这是一种专业知识和能力。这三个概念有不同，有时有些企业容易混淆，也会带来一点问题。
  
    
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