每年年底既是公司发放年终奖的时候，也是发布新一年业绩发展目标的重要时间节点。不少企业都为下一年度制定了“激进”的战略目标，比如实现销售额两位数增长，或三年内实现销售额翻倍增长，等等。不管企业制定什么样的宏伟目标，员工必然会提出如下问题：

（1）这个目标和我的日常工作有什么关系？

（2）我凭什么为了挑战的目标而努力和拼命？

（3）就算公司实现了超高目标，我又能从中得到什么？

这些问题跟员工的个人利益息息相关，是企业薪酬激励和绩效管理范畴的事情，“绩效管理和薪酬激励”，这是一个企业管理者提起来就头疼的难题，是营销组织中最为关键、最为敏感的话题，它是一把“双刃剑”，既是企业发展的“发动机”，同时也是一个无所不能的“破坏者”。企业的营销组织薪酬激励收紧了，业务人员没有积极性；薪酬激励放宽了，业务费用居高不下，下一年度企业管理者制定政策的时候就会更加头疼。

营销新时代，企业中核心业务骨干大多以“80后”“90后”为主，营销组织的绩效管理和薪酬激励更应该关注他们的思想，以人为本，关注他们的个人利益，制定科学完善的管理制度，同时依据经济发展状况不断优化管理策略，确保绩效管理和薪酬激励制度的贯彻与落实，激励员工以创造企业利益来实现自我价值，让员工意识到自我价值实现与公司发展息息相关，提高他们的工作积极性，提升工作状态，以创造公司的利益作为现阶段的工作目标。

绩效管理是企业众多管理体系中的核心，同时也是企业管理中面临的难题。绩效管理做得好不好，最直接的体现是企业业绩是否提升。绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括工作计划、KPI考核量表形成、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和改进等环节。紧密围绕目标与计划，进行持续的绩效沟通是绩效管理的核心环节。

一、如何做好营销组织绩效管理和薪酬激励的有机对接

在人力资源管理实践中，绩效管理和薪酬激励向来是联动反应，薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；绩效管理是一种约束条件，例如营销部门当年销售额完成情况，服务满意度情况等。笔者在为企业提供咨询服务过程中发现，大多数企业将薪酬和绩效管理工作放在两个部门进行，或者由薪酬专员及考核专员分开做这两项工作。现实中出现了很多问题，比如说绩效和薪酬管理简单化现象，为了使薪酬计算简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说考核就是简单打分，然后发奖金，对员工起不到绩效提升和薪酬激励的作用。

企业中营销组织成员如果不能通过绩效管理提升业绩，同时薪酬又没有激励作用，对于企业来说是致命打击。在实践过程中，企业现在更多的是思考如何做好绩效管理和薪酬激励的有机对接，笔者根据多年营销管理咨询实践中总结出的经验，认为对于营销组织来说主要分两个步骤：

1.在薪酬管理中加入对绩效的管理

将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工的基本保障，反映出员工的基本能力及等级水平；绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同的绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效管理与薪酬激励有机结合在一起，不同人员的薪酬调整也可以依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的营销组织文化。

2.引入激励机制、考核机制

例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工50分钟完成了任务，这个时候就应该给予奖励。当然这需要管理者制定的目标是准确的，且要考虑到工作的饱和度、工作难易程度等问题。笔者在最近给某企业销售部做变革支持工作时发现以前销售人员的薪酬分为基本工资和绩效工资，针对企业的具体情况，笔者在薪酬结构中加入业绩提成奖励，即按照设定目标的完成比例给予销售人员相应的提成，同时将绩效考核结果应用到提成的计算当中，既起到了约束作用，又起到了激励作用。

总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，提升员工价值的，而薪酬激励则是用来调动员工积极性，激发员工实现自我价值。将绩效考核纳入薪酬发放，同时引入以目标为导向的激励考核机制，对于营销组织来说是最佳的管理实践。

二、新时代绩效管理变化趋势

现阶段，随着互联网技术的进步，企业管理理念发生了巨变。一方面是在互联网环境下成长起来的一代人对生活的态度跟上一代人相比发生了很大变化，这主要体现在价值观上；另外一方面就是大数据时代的来临，企业管理技术手段更加先进。

在营销新时代，绩效管理主要发生以下两大变化：

1.绩效管理理念的变化

新生代已成为企业的主体，尤其是企业营销组织中更是以这代人为主，这代人工作不仅是为了赚钱，而是在工作中要有参与感、成就感和归属感，他们注重三大因素：心情、成就和薪酬，即“心情愉快，事业有成，薪酬颇丰”。因此企业在设计绩效考核指标时要留有空间，也就是确定财务指标中的刚性指标，在必须考核的指标之外，还要有一部分指标由员工参与制定，查看员工完成结果，只要比以前有进步就奖励，同时要让员工得到上司、同事和客户的认可，真正让员工在绩效管理中体会到“三感”，以愉快的心情取得绩效的进步。

2.信息化时代步伐加快

大数据时代的来临使企业进入战略绩效管理的信息化时代步伐加快。营销组织如何利用新技术，通过数据查看、评估员工的工作动态及绩效考核？

随着企业信息化系统的建设，企业建立一套基于大数据的战略绩效管理信息系统，完全可以实现这一目的。目前市场上已经有很多基于绩效管理的软件，绩效管理系统通过标准公开（考核指标、考核标准、计分方法），过程公开（处处留痕、实时反馈、动态排名），结果公开（各类考核分数、奖金分配结果均可层层反查追溯）,强化绩效考核与奖惩，在绩效管理过程中员工满意度有了大幅提升。

绩效管理不是以绩效考核为目的，绩效考核只是其中一个步骤，绩效管理是以提升绩效为最终目的。推行绩效管理在营销组织中最大的作用是提升营销业务人员工作效率和活力，一般分三个步骤：首先，是制定绩效计划；其次，是绩效辅导；最后，是绩效考核和提升。在绩效计划阶段根据目标计划形成考核指标，关于这方面内容在此不再赘述。

三、薪酬激励做得好，能够让企业拥有持续的生命力

当企业的营销组织建立了营销战略目标责任和协同体系之后，就要考虑如何让业务人员主动地承担起责任，也就是如何激励业务人员。

激励就是分钱吗？

“发动机”要驱动起来靠什么？靠的是激励，有人说：“激励就是分钱。”

分钱分出名堂的有宋江，宋江既不能文，也不能武，却当上了老大，给其他梁山好汉分钱物，送温暖，讲感情，谈理想，是个分钱高手。

现代有华为的任正非，曾经有人让华为的任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：“分钱”。

分钱绝不是一门简单的技术活。

分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么？这两个问题难倒了很多人。

薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者的主要任务不是挑别人的毛病，是评价他人在岗位上发挥的价值，是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。

现代企业的生产靠分工与一体化运作，哪个环节都不能“掉链子”，一定要把每个短板及时补上，调动资源来解决问题。

从企业管理角度来讲，激励既是分钱，又不仅仅是分钱。

惠普前中国区总裁孙振耀在视频授课时说：“没有物质是不行的，只有物质是不够的。”

激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织持续发展，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公正，就容易闹矛盾，搞分裂。

激励不仅是分配“桌上的苹果”，更重要的是通过激励驱动团队“奋力跳起来，爬到树上去摘苹果，继而去种植更多的苹果树”，再分配再创造，一直持续下去。

企业解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业发展才得以持续。

四、新时代特点的薪酬激励有效性问题

在企业营销组织薪酬激励管理实践中我们发现当企业过度重视薪酬刺激业务人员工作的时候，薪酬变成业务人员工作的“唯一理由”，员工再也不会为自己的“兴趣”而工作，也不会为自己的“信念”而工作：当薪酬涨一点，努力工作一段时间；当薪酬不涨的时候，就没有动力工作。

这种现象在目前的中国企业界普遍存在。如果企业薪酬激励管理过度重视刺激员工，使员工过于关注薪酬激励，而不是为了自己的兴趣工作，那么员工输出的产品与服务的质量能够满足要求吗？答案是：不能。

在新时代的背景下，“80后”“90后”逐渐成为企业的中坚力量。他们的特点是崇尚自我价值和自我意识，加上高学历，又具备一技之长，对职业的期望值比较高，喜欢有挑战性的工作，接受新知识能力较强，更容易频繁换工作。他们不只是为了薪酬而工作，最重要的一点是“为了自己的兴趣而工作”。

当企业处在迅猛扩张与成长阶段，薪酬总额预算与企业利润挂钩，薪酬的涨幅与企业利润涨幅保持同步，“高业绩、高增长”是行之有效的，因为这种方式极大地满足了员工“个人英雄主义成就感”的内在动机。但是，并不是所有企业都处于扩张期与成长期，大部分企业处于创业期或者成熟期，甚至很多企业处于衰退期，这些企业还能保持扩张期与成长期的薪酬水平吗？相信大部分企业不能，大部分企业还是把员工的薪酬水平结合劳动力市场与企业利润挂钩，但此时的薪酬不可能成为一个强有力的手段，因为驱动薪酬总额增长的市场环境没有了。

因此，薪酬激励管理如何避免上述现象发生，使其更加有效地落地，这在营销组织的薪酬激励管理实践中变得更加重要。通过多年的营销管理咨询实践，笔者总结出最直接的策略有以下几个方面：

（1）改变激励理念与模式。

无论企业处于什么发展阶段，薪酬激励都不应该是唯一的强化手段，而是应该应用综合激励措施来调动营销人员的积极性，比如说通过“理念牵引”“活动推动”“荣誉唤起”等诱导机制激发员工的工作热情与兴趣，打造员工“提”“拉”“带”的牵引力量。比如社会学习、社会助长、社会从众、评价忧虑等群体动力手段也是调动员工工作积极性的有力手段。

（2）放弃职位工资制，采用职能工资制，削弱薪酬激励是“唯一”工作理由的土壤。

在职位工资制中，员工的薪酬只跟职位有关，这种工资制操作很简单，只要做简单的职位评估就行了，然后把员工的薪酬跟其职位评估的分数相衔接。

职能工资制一方面继承职位工资制的优良传统，但重要的是避免了其消极的一面。顾名思义，职能工资制是一种“既看岗又看人”的工资制。员工的薪酬不仅跟岗位有关，而且跟员工个人能力有关。职能工资制打破了“千军万马过独木桥”的局面，因为只要员工提高自身的能力，照样可以获得认可，使员工专注于自身的专业与兴趣，关注于工作的挑战性与工作的创新性。

（3）给予员工一定的自我选择权，增强员工在企业中的自由度。

自由选择权的给予能够提升员工在企业中的平等意识与协作意识，增强员工的成就感，改变单纯采用薪酬激励作为成功指示器的局面。企业可以采用弹性工作菜单与弹性福利设置形式，建立给予员工自我选择权的管理机制。

例如可以采用“积分”的方式，员工通过自身的表现赚取“积分”，企业制定各种福利的“积分”兑换方式并组织员工兑换“积分”，员工通过这种兑换获取自己喜欢的福利。给予自我选择权可以使员工感觉到自己是企业的主人，在一定程度上能够削弱薪酬激励是“唯一”工作理由的问题。