热门：快消品零售营销老板
前言
珠宝新营销，到底怎么玩（1）珠宝行业怎么样？竞争态势如何？未来趋势如何？新营销、新零售、大数据、云计算对珠宝行业有哪些影响，催生了哪些变革？这是最近几年，很多投行高管和珠宝同行与我探讨最多的问题。一方面，珠宝行业蓬勃发展，2017年市场容量突破了6000亿元，超越了白酒行业，还将持续增长，潜力无限；K金、3D硬金、珠宝等高毛利产品旺销，占比也越来越高，利润可观。这是行业达成共识的认知。另一方面，珠宝店渠道分散，客流被稀释；品牌和产品同质化严重，价格战此起彼伏，行业开始洗牌，马太效应（强者更强、弱者更弱）出现。传统的营销、传播、品牌、管理手段效果大打折扣。珠宝品牌也在慌乱中加速数据化布局，进军电商，开发小程序、APP，试水新渠道、新营销、新零售，借助移动端的CRM系统，强化对会员消费数据的沉淀与挖掘。分销商也在靠渠道驱动，跑马圈地，发展更多的加盟店；代理更多的品牌，以积累对抗品牌的资本。终端门店开始玩微信、玩抖音，尝试异业联盟、跨界经营，积极探索新营销、新零售。珠宝微商、钻戒定制工作室、直播店新业态不断出现，梦工场、星设汇、翠花等共创共享平台和微商业组织大行其道。阿米巴经营、品牌小组、员工创客体系也在颠覆原来的组织架构和管理模式。珠宝行业已经被裹挟到变革的大潮中。这个变革是局部改良还是颠覆式革命？这是行业的拷问，也是我近5年的思考。我认为，在这个技术驱动的时代，消费习惯、交易方式、营销模式发生了深刻的变革，不但颠覆了原来的商业模式、组织架构和管理方式，也重构了商业活动的“人、货、场”。作为新商业时代的有效抓手，珠宝新营销应运而生。（2）我2003年进入珠宝行业，一直在珠宝企业担任高管，也给很多珠宝品牌提供战略咨询服务。2013年下半年，珠宝行业突然变冷，行业拐点出现。我敏锐地发现：经济发展和技术的快速迭代，让消费者的主体结构、消费习惯发生了变化。这个变化就是商业主权进入消费者主权时代！在消费者主权时代，商业的逻辑不再是“产品经营”，而是“用户关系经营”。这是用户思维，从产品到价格、从渠道到推广、从服务到管理，都要“以人为本”。与此相适应的，只有珠宝新营销理论。珠宝新营销是相对于传统营销而言的，其运营的底层逻辑是用户思维。是对“产品、价格、渠道、推广”四要素的颠覆和重构，是基于对“新生代、新中产”主流消费群体的深刻研究与洞察，以场景体验和价值贡献为连接器，连接并强化用户对产品和品牌价值的深刻体验，建立目标用户对品牌的强信任关系，让产品畅销、长销的一套完整体系。珠宝新营销不是对营销、传播和管理方式的修补，而是颠覆。从生产制造到品牌创建，从渠道管理到终端零售，再到会员管理、员工管理和产业链管理，一切都要重构。本书以逻辑推理，演绎新营销发生的背景与未来趋势；以案例复盘形式，解读行业应对的实战策略，普及新营销理论；从社群、场景、流量的工具矩阵到战略与战术的方法论，深挖珠宝行业“新营销、新品牌、新产品、新零售、新连接、新场景、新服务、新传播、新管理”九个内容。我觉得：新营销是珠宝行业在智能互联时代竞争的有效抓手。能给中国珠宝企业家一个窥探行业演变趋势的洞察窗口，给高管决胜千里之外新营销战略方法论，给中基层管理干部新颖实效的案例和工具。本书围绕上述行业最关注的问题，以大量的实战案例来回答这些问题。这些实战案例的背后是新营销逻辑。（3）特别感谢星光珠宝集团董事长周天杰先生和富豪珠宝董事长李付之先生，给我一个宽松的践行环境，让我的社群营销新理论得以在不同规模的店铺和品牌中去探索实践、开花结果。星光珠宝和富豪珠宝旗下的店铺及品牌成为珠宝新营销玩法的试验田，这些支持让我感激不尽。也感谢周大福、周大生、爱迪尔、六福、莱绅通灵、IDO、明牌珠宝、老凤祥、嘉华、普林尼珠宝等行业一大批优秀品牌，它们的实践为我提供了丰富的素材和观察研究的样本。更要感谢博瑞森图书的张本心老师和马优老师，在本书的编辑和出版过程中给予了鼎力支持和悉心指导！我相信，混搭、跨界、共享、试错，将是未来商业的主旋律，大家都在不确定性中寻找确定性。经过这些探索，珠宝行业未来也越来越清晰，那就是：线上线下渠道协同、服务协同、管理协同，借助智能设备和云计算，为运营赋能，品牌、生产、分销、零售、消费者五方在悄悄构建“供需一体化”的新商业关系。这是珠宝新营销的最终和最完美的结果。是以为序。崔德乾2018年10月26日于合肥滨湖
让自己的一念之诚起作用
下面我们进入正题。对《易经》熟悉的朋友一看就知道，“乾损益动”这个标题里面，含了三个易卦：乾卦、损卦、益卦。动是什么呢？它是《易经》里最重要的指标。我们以前也讲过“三易”之说，即简易、变易、不易，这个变易就体现在动上面。那么，这个动是怎么通过乾、损、益三个卦表现出来呢？是怎么通过我们的心性修养，与我们在社会生活的方方面面挂上钩呢？下面我们就来来周敦颐先生怎么讲。“君子乾乾，不息于诚”，这是从乾卦九三爻里来。我们在讲第一章“乾道变化，各正性命”的时候，就把乾卦单独提出来，很详细地讲了一次。我当时讲乾卦核心，就落在九三爻上面。我们不妨来重温一下九三的爻辞：“君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎。”我们在《周子通书》的前面几章里，专门对这个“诚”字作了很细致的分析，周敦颐先生把“诚”提到了非常高的位置。在《周子通书》的其它各章中，也都在反复提持这个诚。“君子乾乾，不息于诚”，它的核心依然是这个诚字。按照易学关于爻位的理论来说，乾卦九三爻是得位而没有得中。判断易卦很重要的着眼处，就是这个“中”和“位”。九二和九五就是处在上、下卦之中，正当核心的位置，这个位置是可以掌握全局的。所以我们平时打卦，打出一个卦后，首先要看得中与否，是阳爻得中还是阴爻得中。九三爻没有得中，但是得位了。什么叫得位呢？一、三、五是阳位，二、四、六是阴位。阳爻处在阳位上就得位，阳爻处在阴位上就是失位。乾卦九三爻是处在阳位上，所以是得位而不得中。我们可以这样来看，九三爻是找到了自己的定位，但是，它在整个事情中处于边缘化的状态。正因为是处在边缘化的状态，所以就要随时提醒自己，随时随地要处在警惕的状态。“夕惕若”，就是说在晚上都要保持警惕；“厉，无咎”，虽然处在这样的位置比较危险，但是也没有什么大不了的过错。其实，无论我们处于什么样的状态，只要能把乾卦九三爻这种“终日乾乾”的状态，时时保持、充盈于我们的内心，就不会有什么问题。哪怕是“5、12”这样的大地震来了，你内心如果处于这种“君子乾乾，不息于诚”的状态，也不会害怕什么。君子之所以能够做到“终日乾乾”，就是因为自己的一念之诚起作用了，一直保持着这种乾乾之诚的状态。一个人做到了内不欺心，外不欺人，诚于中而形于外，还有什么可以恐惧的呢？
立刻行动：你现在就能利用网络组织做什么
立刻行动：你现在就能利用网络组织做什么   还在认为网络组织是明天才会出现的“科幻故事”吗？认为网络组织只是小打小闹，不可能改变“命令—控制”占主导地位的现状？认为网络组织虽然有活力，却不能将现有的组织改变成为期望的模式？无论你是有着奇思妙想，但苦于没有施展舞台的个人，还是已经在领导一个小团队的企业家、创业者，现在你就可以利用网络组织做些改变！  （一） 如果你是一个创业者或已经在领导一个团队 1. 把你的团队要解决的难题对外发布 设立一些奖金提供给那些愿意提供答案的“外人”，无论是要为一个新产品设计外观，还是通过地质数据判断是否存在矿藏，都可以作为“智力题”的求解而公开悬赏，寻找那些对“智力题”有兴趣的社区发布你的问题，并兑现承诺，你很可能会得到惊喜。 2. 提供“特殊服务” 选择一部分社交广泛、有热情的客户，为他们提供把他们的姓名缩写印在热销产品表面的“特殊服务”，并明确告诉他们，如果他们告诉六个以上的其他朋友这个消息，还可以得到额外奖励——比如赠送产品封套。追踪这个计划所能影响的客户人群，如果可能，可以画出他们之间相互影响的路径图，这个路径图很可能会被反复利用。 3. 开放产品的设计、研发、测试的过程 如果上面的尝试效果还不错，可以将产品的设计、研发、测试的过程由封闭转为开放，比特化产品就可以提供给合作伙伴和客户，并在他们不断地反馈中改变。鼓励你的合作伙伴生产核心产品的衍生品，不需要制定明确的产品发布周期，让产品处于不断的完善中。 （二） 如果你是一个大型企业的高层管理人员 1. 在企业内部建立“维基知识库” 任何人都可以就某个问题提供答案，不同的答案提供者可以相互讨论，没有职位的高低或所处部门的限制。维基知识库对所有企业员工开放，并可以在内容相对成熟的时候开放给客户。 2. 将你的集团按照“利润点”拆成“分公司” 它们之间可以共享客户资源，也可以作为“独立实体”寻找集团外的其他客户，缩小规模增强组织的灵活性和创新能力。 3. 建立项目小组 将企业对客户的承诺转变为“项目”，比如承诺要在规定期限内交货的工作可以建立“追风”项目小组，把项目信息公布在内部网上，允许跨部门的员工自荐“项目组长”和“组员”，根据项目的完成情况和客户的认可来确定给项目组的整体报酬。这种改变可以先从比较小的“项目”开始，看看完成工作的效率和合作方式是否比以前有进步，如果测试成功，考虑更大规模的内部组织的灵活重组。 4. 开放你的技术、资源、设计、客户资源或运营平台 考虑一下如何开放你的技术、资源、设计、客户资源或运营平台？如何让更多的合作伙伴愿意加入到你的体系中？如何在开放的“协议标准”上确保合作成果可以被你的企业和合作伙伴共享。（三） 如果你有的是个人才能 2. 做感兴趣的事 如果你的兴趣是音乐，尝试组织或加入一个乐队；如果你的兴趣是体育，参加你所擅长项目的小区联赛并争取获胜；如果你的兴趣是旅游，给自己定下自助游的计划并寻找可以分享旅途经验的同伴……按照你的兴趣，寻找最让你感觉有趣和有归属感的“社区”，并努力在社区中成为一个有信用的个体，你会从中获得寻觅已久的机会。 3. 成为一名志愿者 用半年或更多的时间专门投身到那些需要立刻处理的危机中，比如绿色和平组织的拯救南美雨林活动，或者帮助重建灾后的家园。在这种有着明确目标，却没有太多职位观念的组织中感受一下不同于“科层制”的合作方式，忠实地记录你的感受，比如你觉得不适应的地方和你感觉最有成就感的瞬间。 4. 为自己设计一个需要联络的场景 比如，如何得到自己心仪的影星的亲笔签名。列出你能想到的方案，比如参加他的影迷会；通过自己的社交网络“托人”实现；查询他的博客，看看是否能找到联系方式等等。我建议你尝试一下这些预想的方案，如果成功，可能你会发现你和偶像之间距离其实并不远。   本章小结 虽然我们还不能完全断定明天的企业组织呈现的形态到底是什么样的，不过，从“先行者”那里，我们已经能够看到这种“新组织”呈现出和以往大不相同的特征。（1）这种组织无论在内部还是外部都遵循平等的原则，过去那种从上至下、层层约束的“金字塔”体系将被摈弃；（2）这种组织只遵循几条简单的“公理”，只要你同意不违反“公理”就可以自由地加入或退出，甚至复制出新的分组织；（3）组织和组织之间依靠“共同兴趣”连接，并持续分享经验，因此每个组织的个体都可以获得组织的全部“智慧”；（4）这种组织一旦形成了独特的“基因”，就能快速成长，其速度和灵活性让传统的“金字塔”望尘莫及，但是，这不是说新组织就是无坚不摧的，这种组织也可能被破坏、也可能消亡。  
三、第三步——“必要性”
上市公司再融资和准上市公司IPO都是为了实现公司的生产规模扩大、市场和业务开拓、竞争能力提高、经营效率提高等目的而募集资金。募投项目是公司未来发展规划落地的实施项目，与公司战略规划和未来发展息息相关。以前的招股说明书中，募集资金运用是单独一个章节列示，现在的募集资金运用与未来发展规划已经合并为一个章节，足以体现募投项目与未来发展规划的紧密性。我们借助可行性研究四大内容模块对应的方法与工具——必要性的研究方法，从产业链、价值链、市场份额、政策方向、战略目标等方面来论述为什么要做募投项目。如图1-27、图1-28所示。图1-27可行性研究的方法论“必要性”分析图1-28四个维度论证募投项目的必要性募投项目的必要性：（一）新建和扩建类基建项目的必要性1.扩大现有产品的生产能力，促进业务增长生产型企业在快速发展期都会面临厂房限制、产能制约的问题。公司生产规模持续增长，现有生产线的产能利用基本饱和，生产能力不能满足公司高速发展的需要，由于产能瓶颈的限制，严重影响了公司与客户的合作关系，制约了公司的发展壮大。因此，公司迫切需要增加投资，建设更具规模的生产基地，匹配业务的快速增长。2.优化产品结构，增强盈利能力还有一些公司，厂房足够，无需再建厂房，但市场环境发生了变化，公司的产品结构需要调整才能迎合市场变化趋势。当公司的产品发展方向从低端逐渐向中高端倾斜，中高端产品的总产量逐年提高，占总产量比例也逐年提高，但仍不能满足市场的需求。由于产能瓶颈的限制，公司目前只能选择性接受订单，严重阻碍了公司与下游客户的合作关系，制约了公司的发展壮大。因此，公司迫切需要增加投资，扩建中高端产品生产线，优化产品结构，进一步增强公司的盈利能力。3.整合上下游产业链，弥补产业短板还有一些公司，在自身行业中处于领导地位，但依赖上游或下游，为了摆脱上下游、受制于人，当企业有合适的资源和人才储备上准备充足，就可以拓展上下游产业链，整合上下游资源为己所用。因此，募投项目实施满足公司向上下游延伸的战略发展需要，弥补产业链短板。整合产业链，打造公司一体化业务，对提高行业地位和增强公司核心竞争力有重要意义。（二）技术改造类项目的必要性1.技术升级改造，提升公司的技术水平以智能家居行业为例，随着5G通信、物联网技术、AI技术、集成电路和芯片技术的快速发展，这些基础技术的更新迭代，能够使智能家居产品性能更强、应用场景更广泛。同时，倒逼智能家居生产企业紧跟技术发展潮流，同步完成智能家居产品的迭代更新，这样才能不落后于竞争对手。因此，行业基础技术迭代更新的倒逼压力和竞争对手主动升级产品带来的竞争压力，促使公司在技术研发、产品开发上加大投入，进一步增强技术实力，才能保持技术上的竞争优势。2.技术升级改造，提高公司的生产效率有些工厂由于时间长、生产线老旧、设备制约，只能以手工操作为主，产品质量受工人个人的经验和技术等主观因素影响较大。技术升级改造后，新的生产线在生产流程、质量控制方面更加自动化和标准化。在生产环节引入自动化控制和智能检测技术，推广采用全自动机器人等先进技术装备和加工方法、在线智能检测、自动化生产，降低了产品生产对工人经验和技术的依赖。自动化和标准化的生产流程将大大提高产品的生产效率及产品质量的稳定性，进而提升产品的整体质量。3.技术升级改造，节约公司的生产成本某公司经过智能自动化改造后，从原来的100人减少到现在的20人，生产效率提高了50%。生产线经过升级改造，一年可节省400多万元的人工费用，每块板材成本降低1元，智能化生产减少了人为误差，节约了人工成本和生产成本，提高了产品的质量。
第一节 营销老总的“三纲五常”
在企业以营销为龙头的今天，营销老总也被推到企业的风口浪尖上，尽管营销老总们有一肚子倒不完的苦水，但作为营销老总仍然是幸运的，因为毕竟是我们这些营销老总们掌握着企业营销的生死大权，甚至说是掌握着企业的生死大权。营销老总是短命的，因为营销老总承载着企业某一个阶段的战略使命和营销使命，如果难以胜任，企业及企业的业绩不佳，这种业绩不佳无论是何种原因，企业首先拿掉的可能就是营销老总。如果你是个幸运儿，完成了企业或企业营销的阶段性目标，当企业面临下一个更高的目标时，就会带着一种审视或者是极其不信任的眼光开始为营销“易主”。所有的现实和事实告诉我们，营销老总必须思考自己的生存法则，这绝不是一种自私，这是营销老总职业生涯的必须。一、营销老总的“三纲”1．以老板为纲营销老总身兼双重使命：一是企业自身的使命，营销老总必须为企业着想，能够为企业在不断创造佳绩的同时，为企业创造更多的利润；二是市场使命，即营销使命，营销老总必须能够代表市场，为营销团队、客户团队和消费者说话。事实上，营销老总的两只脚分别踏在企业、市场这两个非常尴尬的点上，而平衡这个点的就是企业的老板，因为当你表现的与企业非常一心，市场就会下滑，业绩自然就非常差，这是老板不乐意；当你站在一线市场的角度，在疆场带队冲杀时，市场上升速度很快，业绩当然就非常好，结果老板就会不高兴，说你放企业的血，甚至是对企业敲骨吸髓。营销老总必须以老板为纲，熟知企业及企业的战略使命，对企业具体阶段的目标非常清楚。并不断地和老板沟通，与老板达到一种整体把握企业的水平，做到双方配合默契。值得提醒的是：以老板为纲并不是唯老板是从，当老板的传话筒，甚至是营销老总成为老板的秘书。而是要求我们的营销老总在把握企业及企业老板的同时，把自己的思想与行为充分与老板进行沟通并赢得老板的信任与支持。2．以企业整体部门及团队协作为纲以企业为纲是说营销老总要以企业及企业整体团队为纲，充分完成与企业相关部门的合作与配合，学会使用企业的整体资源。现实中，营销老总在企业总是以孤独的领跑者出现，主要原因是我们的营销老总习惯于一线拼杀，或者总是站在营销的角度思考问题，养成了职业病或者本位主义。事实上，营销的成功绝不是营销部门自己的成功，而是企业整体部门和团队协作的结果。大多数情况下，营销老总只对企业的财务部门感兴趣，建立一种协作关系，对采购、生产、质检、研发、服务部门总是不闻不问，甚至从骨子里认为他们的存在没有实在价值。这绝对是一种大错特错的事情。营销老总必须以营销部门为纽带建立企业各个部门的协作关系才能促使营销成功。如果将企业的其他部门视为一种摆设，甚至是与企业的其他部门老死不相往来，这个企业的营销及营销老总注定是要失败的。3．以谦逊为纲现实中，营销老总之所以短命，或者在完成企业某个阶段的使命之后与企业分手，有一个主要的原因是营销老总从骨子里有与企业“论功”比高低的心理。在企业的发展中营销部门或营销老总比企业的其他部门或老总成绩更大一点，更重要一些。但营销老总还是应该谦虚一点，甚至说是有一点风格，绝不能独吞企业营销成功的功劳，不仅仅要做到成功共分享，更要做到成功归大家。部分营销老总确实；存在以自我为中心的行为，取得业绩之后就开始飘飘然，忘记了企业及企业其他部门所做出的努力和成就。忘记了荣誉和成绩永远属于大家。一味地强调自己的功劳，就会给大家“功高盖主”的嫌疑，所以这对于营销老总来说也绝不会有一个好的结局。对于营销老总来说，让企业及企业的老板论功不仅是最好的选择，还是谦逊的最终体现。二、营销老总的“五常”1.以把握行业的未来与趋势为常在营销团队中，基层业务员以把握市场的操作要点为常，对单个市场的运作策略和方法必须精通；基层主管以成功的把握和建设区域市场为常，把区域市场建设成为战略性局部市场；省级经理以把握整体区域市场的竞争格局和发展趋势为常；做好区域市场的经营与管理，总监以企业的整体战略和营销战略为常；贯彻实施企业的营销策略和决策。营销老总必须以行业的未来与趋势为常。首先把握企业所在行业的行业环境。站在全球的高度，用经济的视角和思维，从宏观上把握国家的政策法规及未来的发展动向。作为营销老总，决不能只看眼前，必须有宏观的预见能力。其次是把握行业的竞争环境与竞争格局。营销老总必须立足于企业的长远发展，并以此为依据判断企业的所处的竞争环境和竞争格局。从营销的角度为企业找准自己所处的行业位置，并根据自己所处的位置决定自己的策略和战略。最后是依据行业把握企业的能力。一个企业的把握绝不是老板一个人的事情，营销部门，尤其是营销老总有着不可推卸的责任。因为企业的战略与策略大部分是依靠营销老总来推动和实现的。营销老总应该依据企业及企业对未来的判断，制定企业的营销战略及策略，决定企业具体阶段的营销使命和目标。2.以企业的效益为常营销老总必须牢记企业是一个实实在在的实体，企业的使命是效益，一个没有效益的企业注定是要失败的，那么没有效益的营销也绝不会成功。除非你是暂时的战略性的亏损，即便是这样，作为营销老总还是慎用为好。营销老总必须很好的平衡企业和市场的关系，正确把握企业的投入与产出比。如果站在市场的角度，一味地追求市场的占有率和绝对的市场份额，牺牲企业的利润，甚至是企业营销的盈利能力。从企业经营的角度来看，是营销将企业拉下了火坑；相反，如果站在企业的角度，一味地追求企业利润，对市场不做投入，恐怕难以避免营销的失败。无论从哪个角度衡量，营销老总都必须为企业的利润负责，总体把握企业的费用投入，合理控制营销费用的开支，避免费用投入的“黑洞”出现。否则，当企业的营销成为无利润营销时，营销老总就会是第一个下课的人。3.以带团队能力为常打造具备成功素质的营销团队，并带动成功的营销团队不断地进步是营销老总的核心工作。首先要利用企业文化及企业的组织文化带出一支具有凝聚力的团队。只有团队成员之间通过不断的磨合才能取得团队的进步，让营销人员的协作效果是“1+1大于2”的成绩。其次是通过训练带出一支有战斗力的团队。营销团队与企业其他部门团队的区别就是：其他部门更多地侧重于培训与传、帮、带，甚至是手把手地教。而营销团队就像运动员一样，靠的是现场训练；营销老总必须学会训练自己的团队。最后是把营销团队带动为营销组织。团队的发展目标是成为组织，当一个团队上升为组织以后，通过组织的分工，团队就会有凝聚力威慑力。4.以公为常公平正义，充满责任感是衡量营销老总的重要尺度。营销老总作为营销团队的负责人，必须能够伸张正义，公平公正。因为营销工作相对于其他工作更具有可衡量性和可评价性，即营销是数字说话。只要营销老总稍有偏失，所有人都能看出来，这样就会导致整个团队的腐变。5.以营销团队的业绩、进步和生活均衡为常营销老总专注营销业绩的增长无可厚非，但如果不能在营销团队的业绩、进步和生活中做出均衡的抉择，最终也会失败。营销是市场论成败，业绩论英雄。营销老总应该有打造营销团队的目标使命感和荣誉感，因此在营销团队做出业绩时，在他们个人收入上予以体现，以期体现企业及企业营销的利益共同体。一个处在赤贫的营销团队，不外乎两种因素：一是团队的业绩非常差；二是营销老总忽略了团队的利益分配。这两种因素都说明了营销老总的失败。营销团队的进步是营销老总的责任，营销老总不能带动团队的持续进步，不仅是对企业不负责任，也是对自己不负责任。关心营销团队成员的生活是营销老总的责任，也是营销老总成功的关键。试想，营销人员的生活质量很差，甚至苦不堪言，他们怎么可能全力以赴的工作，没有全体营销人员的拼命工作，哪有营销老总的成功！
三、中外企业推行6S的区别分析
“质量体现我们的尊严、技术体现我们的智慧”是有代表性的一个口号，它非常清楚地反映了许多中国企业领导的关注点：质量与技术。虽然许多企业在具体抓质量方面的意识与方式方法未必正确，但至少在管理者心中，质量是非常重要的。而标语中企业管理者们重视的“技术”，是指“加工技术”或称“制造技术”，如各种焊接技术、铆接技术、加工时间、温度、尺寸规格、配合比、反应时间、过程各种参数的控制等纯技术的东西。事实上，许多企业在加工技术这一块是有多年的经验积累的。反观国外许多优秀企业，他们除了非常重视质量与纯技术外，也非常强调“现场体现我们的尊严、管理体现我们的智慧”，他们认为，没有一个规范的现场，一线工人不能养成注重细节的习惯，质量是不可能稳定及优异的。此外，制造型企业的效益决不仅仅取决于“纯技术”的东西，在传统的制造型企业，生产管理、现场管理水平的高低对企业利润产生巨大的影响。国内企业非常重视投入巨资的技术改造，但几乎忽视了激发广大一线员工的智慧及主动性。我认为国内企业最大的损失，就是一线员工的智慧没被充分地激发出来。许多企业热衷于谈理念、喊口号、贴标语、发文件的宣传及短暂的活动（运动），过于相信精神的作用及对业绩考核的作用，不太注重或不知道如何注重过程，对提升人的品质没有结合日常工作的具体做法，人的品质长时间都难以提升。因此需要每次有贵宾或领导来厂时，都要临时通知搞卫生。我们再来看看国外发达国家的企业推行6S（5S）的情况。大致分成三类：第一类，有些国家的企业完全不提5S（6S）的企业，他们只强调机械设备的更新换代、各种作业标准的有效性，通常由工程技术人员负责分析各种主要问题及提出改进对策。第二类，接受5S（6S）的部分或全部思想，同时把5S（6S）的某些要求编入到各种体系中去，通过体系认证来间接实现5S（6S）的部分要求。现场有一定的效果，但在调动广大一线员工的积极性方面存在不足。这类企业通常比较相信“体系”、“认证”、“设备硬件”等的效果。第三类，不但接受5S（6S）思想，同时也比较严格地按照5S（6S）的各项要求去规范现场。这些企业现场效果非常好，同时非常重视发掘广大一线员工的智慧与潜能，整体改善氛围浓厚。这类企业虽然也清楚“体系”、“认证”、“设备等硬件”等非常重要，但同时也深刻了解管理的最高境界是“充分激发出全体员工的智慧与潜能”。客观地说，因为欧美、日本等发达国家的企业已经经历过漫长的工业化洗礼，员工的整体职业素养比较高，因此哪怕只实现5S（6S）的一半要求，现场的规范程度、员工的良好习惯也是值得称赞的。国内企业推行5S（6S）的企业，大致分成两类：一类企业是沿袭一贯的“达标”思想来推行6S管理。要求职能部门编制出详细“6S管理标准”、“6S参考资料”及“6S评分标准”等资料，然后随红头文件下发，要求各现场部门按照标准、资料、文件执行，几个月以后考核，进行奖励与处罚。这种“达标”方式有一定的效果，但维持起来十分困难。一是职能部门几乎不可能制订出真正符合各岗位的6S标准，很多情况就是如何画线、如何贴标识、如何分类等标准，不是指导各岗位如何围绕“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，在改善的同时规范现场，因此基本上无法获得广大一线员工的认可，很多情况下，推行效果微乎其微。我认为国内企业必须改变“达标”的思想。因为：1、“达标”是一种被动式的管理思想哪有那么多“标”给你达呢？国家、行业、集团不可能每年都有“标”给你，没有“标”的年份，企业干部就等待吗？就简单维持吗？但，管理不进则推，简单地维持既有水准是十分困难的事情。2、“达标”思想让管理者浮躁，做事情不扎实组织扁平化、平衡记分卡、360度考核、长尾理论、蓝海战略、执行力、细节决定成败等各种新概念、新思想、新方式层出不穷。许多管理者总是去寻找各种流行的所谓“新思想”，想办法做为“标”来进行推行。但事实上，并不是流行的思想、体系、方式就适合你的企业，每个企业的发展都会经历许多过程，适合通用汽车、适合摩托罗拉、适合跨国公司的内容，未必适合你。只有适合现阶段的才是可取的，超前的思想经常导致“欲速则不达”。组织扁平化、平衡记分卡、360度考核在一部分企业取得效果的同时，也让不少企业吃尽苦头，中途废止。3、“达标”意识给了管理层推卸责任的借口“我们各种标都“达”了，现场管理结果还是不好、员工素养还是比较差，只能说明国有企业体制存在问题”等等各种借口就开始出现了。因此可以说，“达标”意识容易给管理层推卸责任的借口。另一类企业是分阶段、按照一定的步骤逐步推行6S管理，从整理不要物开始，前一个阶段没有合格，就不进入下一个阶段，稳步推进。并且充分使用定点摄影、红牌作战、改善之旅、改善发表会、改善之星、红苹果绿苹果奖惩方式等，施加有形与无形的压力，以围绕着各岗位如何实现更好的“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，突出“改善氛围”的营造，以实现管理的最高境界为目标，让整个推进过程充满活力，广大一线员工发自内心地接受6S、喜欢6S，甚至乐此不疲。这类企业的6S效果往往是“客户满意、领导满意、自己满意”。我十分推崇这类企业的做法。另外，我对国内企业现场管理水平的提升有下面几点建议：1、一线职工长期的“活力”不是被“要求”出来的，更不是被上面“压”出来的。“境”由“心”生：激发职工从内“心”深处想改变自己的工作环“境”，才会产生长久的“活力”；2、以人为本：让员工们从工作改善中获得满意、获得成就感。学习及应用6S、TPM设备保全、精益生产等知识，让员工们为自己发现问题、解决问题的能力越来越强，自己不断地获得成长而感动；3、彻底改变“一有嘉宾来公司就提前通知搞卫生”的“中国特色做法”，从日常管理中消除员工对公司活动“应付检查”的心态，为今后企业的发展打下良好的企业文化基础。目前在不少国内企业，数十年来的思维惯性对接受新思想与新的方式阻力重重。如果不能适当地进行改变，仍然完全按照一贯的“达标”思想与方式来推行6S的话，很难体会到6S管理的巨大功效与魅力。
第二章 精益管理中的精益思维
五、如何管好业务团队
经销商在创业之初往往都是从夫妻店开始的，后来由于经销某个品牌（产品）成功而逐渐发展壮大。也有因为多年开店自己有了积累，开始逐渐请人“帮忙”。总之，这样的经销商也算有了自己的员工队伍，成了真正的老板。但经销商都是从生意场上摸爬滚打出来的，由于自身的一些局限，在公司发展到一定规模后总感觉自己的管理水平跟不上，尤其是人员管理方面：不招聘员工生意好像总是无法运转，企业也没办法做大；招聘了太多员工，年底核算后才发现自己辛辛苦苦赚来的利润都用来给员工发工资，自己反倒成了一个中转站、搬运工。那么经销商究竟怎么管理好自己的员工，如何提高自己员工的工作效率？
4.工业品经销商，公司化经营之道
经销商，国内市场化改革的第一波重要力量，正是他们的商业头脑、勤劳双手，创造了各行业今日的繁荣市场格局。这些功臣、富人物质上该有的，都有了，可存在感，还是少了那么一点点。缺少组织归属感、战略上出路不宽和持续经营信心不足，是当前国内经销商的代表性问题，工业品经销商也不例外。 经销商规模再大，上面还有更大的厂家，而且，工业品企业不少是国企，经销商则几乎是民营的，两者的政治地位属于两个世界。于是，说到产品销售时，经销商眼放光芒；而若是谈论到其他大事，就感到自己没有组织归属，没有政治地位，没有硬靠山。一个民商跟官商合作，顺利时，没有身份与地位的差别；若是闹起矛盾，甚至打起官司，一种强烈的不对等感就不再是感觉了，而是冷酷的现实。在经销商的生意扩张方面，区域、多元化、上市等大动作，似乎只是少数经销大户的专利，而更多的经销商只能在产品与客户的二维层面上，想尽办法拓展通道，而且，销售额过了五千万元的经销商，“三高”患病率极高。高成本、高风险和高流失率深深困扰着经销商，向前一步难，向后自保易，这也是少有过亿元经销商的内因。 经销商的公司化经营，三高问题能迎刃而解，可它仍是少有人走的路，为什么？规范化管理，老板心中虽向往，可日复一日，就觉得被自己制定的规矩给绑住了，没有了往日的随机应变，而且，短时间内，公司整体经营效果未必会更好，员工的集体反对声音也会逐浪高。上游厂家忙着产业链整合，专业化经销商也在合纵连横，小生意式的经销事业也必须在行动中寻找未来的方向。◆管理规范化，持续赚钱的永动机创业期的工业品经销商，销售就是一切。可到了相对成熟期，靠着销售一条腿走路，就只能在熟悉的业务圈子里转悠了。合肥中建工程机械公司的沈红霞董事长认为，经销商公司要做大，必须在六个方面严加要求自己：第一，制定领先于市场的发展战略与目标；第二，构建长效、多点互补的盈利模式；第三，打造高效组织机构与专业人才队伍；第四，建立标准化体系，实施精细化管理；第五，严格执行目标管理与过程风险管控；第六，塑造支撑企业长远发展的文化体系。总的来说，经销企业要学实体企业，改善基层执行要从顶层设计着手，公司核心竞争力要从规范管理中找寻，从而在战略上领先市场，战术上取胜对手，最终实现公司各项经营目标。打乒乓球，人人都会，打得好的却不多。打野球的高手，遇到稍为受过一点正规训练的对手，小胜几局后，接下来只好拱手认输。规范化管理，先慢后快，经销商需要的是耐心和信心，而且还要有二次创业的智慧与付出。修得正果的规范化管理，可巩固经销商的生意营盘，少受人员流动、客户异动与厂家变动的负面影响，让经销商的公司变成持续赚钱的铁打营盘。◆商业金招牌，营销开发的放大器2013年10月，中国最佳50品牌价值排行榜发布，苏宁名列36位，品牌价值32亿元，虽然相比海尔（28位，55亿元）还有一点差距，可商业金招牌还是闪亮在一流企业的高端阵营中。在资产规模的重压下，相对轻资产的苏宁凭着手中的客户规模挣脱而出，这是国内商业界的一个大事件。对经销事业保持悲观的人，为何不思考一下：苏宁如何在大牌供应商的压迫下，逐步取得了自己的话语权呢？ 企业品牌，不如商业品牌接地气，特别是那些方案定制、服务在地的工业品。产品从工厂到经销商手中，多半是半成品，前期的客户需求界定、中期的方案制定和后期的服务跟进才能让半成品变为完成品。这个过程就是营销开发，完成了价值创造到价值传递的全过程，客户真真实实地感受到产品背后的使用价值，感受到品牌背后的服务价值。在一块商业金招牌的面前，新客户的不信任、沟通的不顺畅和谈判的不诚意就会冰雪消融；在春风化雨的气氛下，营销开发的效能得以放大。 ◆终端生动化，体验营销的根据地美术设计，让一件产品活起来，而卖场的体验设计则会让客户心甘情愿地掏钱买单。产品营销，一切的说辞无非是一句话：“你要的就是这个！”而体验营销，则是客户主动要买，他们的行动验证了内心的感知：“我就要这个了！”宜家的卖场体验，说是登峰造极那是吹捧，可它巧妙的产品陈列、情景化场景布置和休闲气氛的营造，值得大型工业品卖场或终端多揣摩。在这样的消费环境下，顾客的心理防线，会由着感觉指引，当购买变成了拥有，自我肯定取代了他人推销，营销就做到了无形的境界。机床、动力工具、仓储叉车和工程机械的静态陈列，必定走向实际作业中的动态体验。比如仓储叉车店在店内或外面的空地上直接摆上常规的货架，或者应客户要求搭置特殊货架，适合客户使用的对型产品，实实在在地搬运货物，客户可以亲自操作。实践出真知，体验酿真情，终端生动化，是体验营销的一张大牌，打好它吧。
第2节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新
 回过头来我们看这五组绩效的观点，各自有它的适用性，所以我们很难界定哪一种更为科学和先进，而以上这个排序也仅仅是基于时间提出来的顺序粗略地划分出这五个阶段。在企业实践中，我们发现针对不同部门的员工或者不同工作性质的员工，适合他们的考核方式也许差异很大。当“结果说”、“过程说”和“能力说”三者都被提出以后，我们又产生出一个新的概念——全面绩效。它假设，绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。优秀绩效=潜能（能做什么）+行为过程（如何做）+结果（做到什么）潜能、行为和结果就构成了我们对绩效认识的三个横向内容，而由于绩效评价主体的不同，我们又可以将绩效分为个体、团队和组织三个纵向内容。            图2全面绩效管理的结构个体绩效，是由个人的素质（知识、技能和才干）作为一种投入，个人在完成绩效过程中的行为（方式、方法）作为转换过程，最终带来的产出就是个体绩效。   团队绩效，是由团队的素质（团队知识、技能和才干）作为一种投入，团队在完成绩效过程中所表现出的人际间行为（团队合作）作为过程，最终带来的产出就是团队绩效。   组织绩效，是由组织的核心素质（人力资源、技术和组织结构资源）作为一种投入，组织在完成绩效过程中所表现出的行为（组织文化、共享价值观、信念、态度和行为）作为过程，最终带来的产出就是组织绩效。所谓全面绩效的概念，无论对个体，还是团队或者组织，都指的是包括投入、转换和产出三部分的完整的绩效形成，指的是管理绩效形成的全过程。要达成个体的高绩效，或者说岗位的高绩效，我们首先需要寻找到具有产生高绩效潜质的合适人才，通过职业化的行为标准引导，以及充分的激励措施，带来产生高绩效的行为，最终实现个人绩效的承诺，这个过程实际上就是个体绩效的全面管理过程。同样，为了获得团队的高绩效，我们首先要寻找、组建互补型的人才团队，通过建立团队或者部门工作与协同的模式，最终实现团队或者部门绩效的承诺。组织绩效则需要首先构建组织系统的能力，这种系统的能力包括核心人才队伍的建设、组织结构与业务模式的匹配、高效的业务流程等，具备了这种能力以后，则需要通过文化理念的整合与管理，统一员工的思想和行为模式，最终实现组织绩效的承诺。所以，全面绩效的概念本身是没有问题的，它是基于绩效管理的过程而言，很多企业或者人力资源专业人员忽视了这一点，在绩效评价中出现的很多问题。比如，对员工个人绩效进行管理时，我们应该从选择具有高绩效潜质的人，到绩效完成过程以及最终结果的全面管理来保证高绩效的产生，但并不意味着简单地将潜质、行为、结果纳入到一张考核表中。许多企业考核表中既包括对素质的评价，又包括对行为以及结果的评价，而且都占一定的权重。这样会带来一个问题，当考核结果出来，假设某个员工得到不合格的评价，那么究竟是素质需要提升还是行为或结果需要改进？如果我们告诉员工行为或者结果需要改进，通常是可以被接受的。但是，如果我们认为一个人的素质需要提升，往往很难达成共识，因为对于素质的概念和内涵双方的理解就有可能差异很大，而且一般理解素质往往是和人的品格相关，这就更加难以达成共识了。就理论而言，潜质的决定因素取决于很多方面，往往是一个人过去的生活、工作经历、以及家庭教育背景等长期综合作用的结果，而且理论偏向于认为，个人的潜质到了一定的年龄的时候，相对是比较稳定的和难以改变的。有的人提出，我们对潜质进行评价的目的也是为了引导改进，但是正如前述理论所昭示的，潜质的提升往往需要一个更长的周期，对潜质的评价也是难以做到严格客观的。反观行为和结果，它们是可以被相对客观地描述和评价的，而且评价的周期可以相对较短。所以“潜质”和“行为与结果”的评价周期不同、方式不同，简单讲，它们应该是先分后合的概念。绩效评价和改进更应该聚焦于行为和过程，素质的评价则需要专门的工具和方法。
（六）误导决策的损益表
企业在创业初期，为了开发客户，需要提供60天的交易条件。同样的，因是刚创业的企业，供货商只愿意提供30天的付款条件。虽然如此，从创业初期前四个月的损益表来看，公司在第一个月就可以赚钱，而且每个月的销售收入确实都有不错的成长。表3-9损益表但奇怪的是，公司在第三个月就出现资金链断裂的问题，而在第四个月就宣布倒闭！钱都跑到哪里去了？甲xx百思不得其解，公司明明是在赚钱，怎么会出现资金链断裂的问题呢？钱都跑到哪里去了？如果单看损益表，我们是看不出原因的，我们真正需要了解和分析的是大多企业主所忽略或不了解的“营运现金流量表”。由于会计上遵循“权责发生制”，除了收入不需以收到现金来确认，支出或损失可被挂账或以谨慎为由而以“准备”形式产生，因此财务操纵利润有较大的空间。例如损益表里的某些科目不会产生现金的流出，如折旧、摊销、退休准备等。另外，在实践上，企业的经营也不可能全靠“现金”收付，一般都是以应收（应收账款）及应付（应付账款）为基础。这也就是为什么不了解财务报表的企业主都会认为：账户里的现金和在银行的存款应该与所赚取的利润是同等额的增加。
革命与轮回
周武王伐纣，在中国文化史上是非常著名的事件。清末以来这一百年最流行的关键词是什么？革命嘛！“革命”这个词就来自于汤武——商汤革夏、周武革商。什么叫做“革命”？“革”就是革掉、革去，用锋利的金器，也就是刀剑，划开，称为“革”；革命，“革”掉别人的“命”，好严重的事情！当然，这不是指一个人的命，不是说杀掉哪一个人，而是指革换王朝天命。过去所谓的“君权神授”，是指上天将管理天下的“天命”授予天子，也就是人间君王，然后，天子代替上天来管理天下百姓。《尚书》里讲“天命不于常”、“皇天无亲，唯德是辅”，一个王朝随着其建立之初所积蓄的德业消褪，那么天命无常，慢慢就会转移到有德者那里去了，自然新人就会起来代替旧人，新王朝就会替代旧王朝。在上古三代，也有很正常的代替，像尧、舜、禹三圣之间，互相和平地把最高领导权给交接下去，这个就称之为“禅让”。这在中国传统政治文化中，是非常受人推崇的制度。后人因为贪欲，贪恋最高权力，哪怕是把天下搞得一团糟，也不愿意交给他人。虽然如此，但后世人们依然非常向往“大道之行，天下为公”的这个时代和制度，也应了一句古话，叫“虽不能至，心向往之。”王朝更叠，两、三百年就来一场“革命”，这是没有办法的事。有人问孟子，儒家讲忠君仁民，那么，周武王推翻商朝，杀掉纣王，算不算是犯上作乱、为臣不忠啊？孟子回答说：“闻诛一夫纣矣，未闻弑君也。”这就是革命的正当性，独夫民贼，人人得而诛之，你把老百姓搞得民不聊身，大家就只有起来革你的命了。所以，中国古代社会几千年下来，两、三百年一个“革命”的轮回，实际上是很惨、很无奈的。一个朝代初兴，开国君主往往都能够吸取前朝经验，然后节俭奉公，励精图治，使社会重新焕发蓬勃盎然的生机。中国历史上有几次很著名太平时代，比如汉代的文景之治、唐代的贞观之治、开元盛世，乃至于清代的康乾盛世等，这些都是在一个朝代经过最初的努力以后，整个国家社会的生机得以很好的展现，但是一段时期的歌舞升平之后，各种社会积弊就产生了，比如官场腐败啊，社会风气奢侈啊，人心普遍沉靡啊，整个社会变得死水一潭，慢慢从内部开始腐朽，最后不是毁于外族入侵，就是被内部的革命性力量摧垮。这几乎成了中国社会兴亡更替的历史宿命。一九四五年，中国民主党派的大佬黄炎培到延安，跟毛泽东在窖洞里就讨论到了这个问题。黄炎培提出了一个非常尖锐的问题：中国历史的更叠规律是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，共产党有没有办法解决两、三百年一个轮回的历史宿命？当时毛泽东胸有成竹，坦然一笑说：这个很好办嘛！我们共产党人有一个法宝，那就是民主！黄炎培一听，佩服得五体投地啊！他一下子就觉得中国真有希望啦！有这么了不起的政党，有这么了不起的英明领袖，中国一定会走出历史的阴影，打开一片新天地。此后，中国的民主党派大多倾向于共产党，最终使不可一世的国民党孤独地逃到台湾岛。共产党建国初期，海外人士形成了一股回国的潮流，大家都想为这个全新的、民主的、充满希望的人民共和国奉献自己的热血。当然，后来的事情就不是这么回事了，这个历史会有定论，我们不多作评价。说历史就想到今天，我们今天仍生活在历史的进程中，但愿历史能让我们清醒。
  
    
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