经销商，国内市场化改革的第一波重要力量，正是他们的商业头脑、勤劳双手，创造了各行业今日的繁荣市场格局。这些功臣、富人物质上该有的，都有了，可存在感，还是少了那么一点点。缺少组织归属感、战略上出路不宽和持续经营信心不足，是当前国内经销商的代表性问题，工业品经销商也不例外。

经销商规模再大，上面还有更大的厂家，而且，工业品企业不少是国企，经销商则几乎是民营的，两者的政治地位属于两个世界。于是，说到产品销售时，经销商眼放光芒；而若是谈论到其他大事，就感到自己没有组织归属，没有政治地位，没有硬靠山。一个民商跟官商合作，顺利时，没有身份与地位的差别；若是闹起矛盾，甚至打起官司，一种强烈的不对等感就不再是感觉了，而是冷酷的现实。在经销商的生意扩张方面，区域、多元化、上市等大动作，似乎只是少数经销大户的专利，而更多的经销商只能在产品与客户的二维层面上，想尽办法拓展通道，而且，销售额过了五千万元的经销商，“三高”患病率极高。高成本、高风险和高流失率深深困扰着经销商，向前一步难，向后自保易，这也是少有过亿元经销商的内因。

经销商的公司化经营，三高问题能迎刃而解，可它仍是少有人走的路，为什么？规范化管理，老板心中虽向往，可日复一日，就觉得被自己制定的规矩给绑住了，没有了往日的随机应变，而且，短时间内，公司整体经营效果未必会更好，员工的集体反对声音也会逐浪高。上游厂家忙着产业链整合，专业化经销商也在合纵连横，小生意式的经销事业也必须在行动中寻找未来的方向。

◆管理规范化，持续赚钱的永动机

创业期的工业品经销商，销售就是一切。可到了相对成熟期，靠着销售一条腿走路，就只能在熟悉的业务圈子里转悠了。合肥中建工程机械公司的沈红霞董事长认为，经销商公司要做大，必须在六个方面严加要求自己：第一，制定领先于市场的发展战略与目标；第二，构建长效、多点互补的盈利模式；第三，打造高效组织机构与专业人才队伍；第四，建立标准化体系，实施精细化管理；第五，严格执行目标管理与过程风险管控；第六，塑造支撑企业长远发展的文化体系。总的来说，经销企业要学实体企业，改善基层执行要从顶层设计着手，公司核心竞争力要从规范管理中找寻，从而在战略上领先市场，战术上取胜对手，最终实现公司各项经营目标。

打乒乓球，人人都会，打得好的却不多。打野球的高手，遇到稍为受过一点正规训练的对手，小胜几局后，接下来只好拱手认输。规范化管理，先慢后快，经销商需要的是耐心和信心，而且还要有二次创业的智慧与付出。修得正果的规范化管理，可巩固经销商的生意营盘，少受人员流动、客户异动与厂家变动的负面影响，让经销商的公司变成持续赚钱的铁打营盘。

◆商业金招牌，营销开发的放大器

2013年10月，中国最佳50品牌价值排行榜发布，苏宁名列36位，品牌价值32亿元，虽然相比海尔（28位，55亿元）还有一点差距，可商业金招牌还是闪亮在一流企业的高端阵营中。在资产规模的重压下，相对轻资产的苏宁凭着手中的客户规模挣脱而出，这是国内商业界的一个大事件。对经销事业保持悲观的人，为何不思考一下：苏宁如何在大牌供应商的压迫下，逐步取得了自己的话语权呢？

企业品牌，不如商业品牌接地气，特别是那些方案定制、服务在地的工业品。产品从工厂到经销商手中，多半是半成品，前期的客户需求界定、中期的方案制定和后期的服务跟进才能让半成品变为完成品。这个过程就是营销开发，完成了价值创造到价值传递的全过程，客户真真实实地感受到产品背后的使用价值，感受到品牌背后的服务价值。在一块商业金招牌的面前，新客户的不信任、沟通的不顺畅和谈判的不诚意就会冰雪消融；在春风化雨的气氛下，营销开发的效能得以放大。

◆终端生动化，体验营销的根据地

美术设计，让一件产品活起来，而卖场的体验设计则会让客户心甘情愿地掏钱买单。产品营销，一切的说辞无非是一句话：“你要的就是这个！”而体验营销，则是客户主动要买，他们的行动验证了内心的感知：“我就要这个了！”

宜家的卖场体验，说是登峰造极那是吹捧，可它巧妙的产品陈列、情景化场景布置和休闲气氛的营造，值得大型工业品卖场或终端多揣摩。在这样的消费环境下，顾客的心理防线，会由着感觉指引，当购买变成了拥有，自我肯定取代了他人推销，营销就做到了无形的境界。机床、动力工具、仓储叉车和工程机械的静态陈列，必定走向实际作业中的动态体验。比如仓储叉车店在店内或外面的空地上直接摆上常规的货架，或者应客户要求搭置特殊货架，适合客户使用的对型产品，实实在在地搬运货物，客户可以亲自操作。实践出真知，体验酿真情，终端生动化，是体验营销的一张大牌，打好它吧。