“质量体现我们的尊严、技术体现我们的智慧”是有代表性的一个口号，它非常清楚地反映了许多中国企业领导的关注点：质量与技术。

虽然许多企业在具体抓质量方面的意识与方式方法未必正确，但至少在管理者心中，质量是非常重要的。而标语中企业管理者们重视的“技术”，是指“加工技术”或称“制造技术”，如各种焊接技术、铆接技术、加工时间、温度、尺寸规格、配合比、反应时间、过程各种参数的控制等纯技术的东西。事实上，许多企业在加工技术这一块是有多年的经验积累的。

反观国外许多优秀企业，他们除了非常重视质量与纯技术外，也非常强调“现场体现我们的尊严、管理体现我们的智慧”，他们认为，没有一个规范的现场，一线工人不能养成注重细节的习惯，质量是不可能稳定及优异的。此外，制造型企业的效益决不仅仅取决于“纯技术”的东西，在传统的制造型企业，生产管理、现场管理水平的高低对企业利润产生巨大的影响。

国内企业非常重视投入巨资的技术改造，但几乎忽视了激发广大一线员工的智慧及主动性。我认为国内企业最大的损失，就是一线员工的智慧没被充分地激发出来。许多企业热衷于谈理念、喊口号、贴标语、发文件的宣传及短暂的活动（运动），过于相信精神的作用及对业绩考核的作用，不太注重或不知道如何注重过程，对提升人的品质没有结合日常工作的具体做法，人的品质长时间都难以提升。因此需要每次有贵宾或领导来厂时，都要临时通知搞卫生。

我们再来看看国外发达国家的企业推行6S（5S）的情况。大致分成三类：

第一类，有些国家的企业完全不提5S（6S）的企业，他们只强调机械设备的更新换代、各种作业标准的有效性，通常由工程技术人员负责分析各种主要问题及提出改进对策。

第二类，接受5S（6S）的部分或全部思想，同时把5S（6S）的某些要求编入到各种体系中去，通过体系认证来间接实现5S（6S）的部分要求。现场有一定的效果，但在调动广大一线员工的积极性方面存在不足。这类企业通常比较相信“体系”、“认证”、“设备硬件”等的效果。

第三类，不但接受5S（6S）思想，同时也比较严格地按照5S（6S）的各项要求去规范现场。这些企业现场效果非常好，同时非常重视发掘广大一线员工的智慧与潜能，整体改善氛围浓厚。这类企业虽然也清楚“体系”、“认证”、“设备等硬件”等非常重要，但同时也深刻了解管理的最高境界是“充分激发出全体员工的智慧与潜能”。

客观地说，因为欧美、日本等发达国家的企业已经经历过漫长的工业化洗礼，员工的整体职业素养比较高，因此哪怕只实现5S（6S）的一半要求，现场的规范程度、员工的良好习惯也是值得称赞的。

国内企业推行5S（6S）的企业，大致分成两类：

一类企业是沿袭一贯的“达标”思想来推行6S管理。要求职能部门编制出详细“6S管理标准”、“6S参考资料”及“6S评分标准”等资料，然后随红头文件下发，要求各现场部门按照标准、资料、文件执行，几个月以后考核，进行奖励与处罚。这种“达标”方式有一定的效果，但维持起来十分困难。一是职能部门几乎不可能制订出真正符合各岗位的6S标准，很多情况就是如何画线、如何贴标识、如何分类等标准，不是指导各岗位如何围绕“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，在改善的同时规范现场，因此基本上无法获得广大一线员工的认可，很多情况下，推行效果微乎其微。

我认为国内企业必须改变“达标”的思想。因为：

1、“达标”是一种被动式的管理思想

哪有那么多“标”给你达呢？国家、行业、集团不可能每年都有“标”给你，没有“标”的年份，企业干部就等待吗？就简单维持吗？但，管理不进则推，简单地维持既有水准是十分困难的事情。

2、“达标”思想让管理者浮躁，做事情不扎实

组织扁平化、平衡记分卡、360度考核、长尾理论、蓝海战略、执行力、细节决定成败等各种新概念、新思想、新方式层出不穷。许多管理者总是去寻找各种流行的所谓“新思想”，想办法做为“标”来进行推行。但事实上，并不是流行的思想、体系、方式就适合你的企业，每个企业的发展都会经历许多过程，适合通用汽车、适合摩托罗拉、适合跨国公司的内容，未必适合你。只有适合现阶段的才是可取的，超前的思想经常导致“欲速则不达”。组织扁平化、平衡记分卡、360度考核在一部分企业取得效果的同时，也让不少企业吃尽苦头，中途废止。

3、“达标”意识给了管理层推卸责任的借口

“我们各种标都“达”了，现场管理结果还是不好、员工素养还是比较差，只能说明国有企业体制存在问题” 等等各种借口就开始出现了。因此可以说，“达标”意识容易给管理层推卸责任的借口。

另一类企业是分阶段、按照一定的步骤逐步推行6S管理，从整理不要物开始，前一个阶段没有合格，就不进入下一个阶段，稳步推进。并且充分使用定点摄影、红牌作战、改善之旅、改善发表会、改善之星、红苹果绿苹果奖惩方式等，施加有形与无形的压力，以围绕着各岗位如何实现更好的“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，突出“改善氛围”的营造，以实现管理的最高境界为目标，让整个推进过程充满活力，广大一线员工发自内心地接受6S、喜欢6S，甚至乐此不疲。这类企业的6S效果往往是“客户满意、领导满意、自己满意”。我十分推崇这类企业的做法。

另外，我对国内企业现场管理水平的提升有下面几点建议：

1、一线职工长期的“活力”不是被“要求”出来的，更不是被上面“压”出来的。“境”由“心”生：激发职工从内“心”深处想改变自己的工作环“境”，才会产生长久的“活力”；

2、以人为本：让员工们从工作改善中获得满意、获得成就感。学习及应用6S、TPM设备保全、精益生产等知识，让员工们为自己发现问题、解决问题的能力越来越强，自己不断地获得成长而感动；

3、彻底改变“一有嘉宾来公司就提前通知搞卫生”的“中国特色做法”，从日常管理中消除员工对公司活动“应付检查”的心态，为今后企业的发展打下良好的企业文化基础。

目前在不少国内企业，数十年来的思维惯性对接受新思想与新的方式阻力重重。如果不能适当地进行改变，仍然完全按照一贯的“达标”思想与方式来推行6S的话，很难体会到6S管理的巨大功效与魅力。