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二、PLG的定义与典型特征
所谓PLG，是一套以客户获取、增购、转化、留存均主要由产品自身驱动的商业方法论。换一句通俗易懂的理解就是“能够让客户自助式地完成对产品的购买”  ，对于自助式产品购买，面向C端用户，这是再正常不过的行为模式；而对于B端客户当为团队组织采购一款产品，是需要一系列复杂的决策行为来判断做选择。 用购买链来描述的话，就是“先让用户爱上产品， 然后卖给那些已经体验过价值的人。”   要做到这样，PLG的产品必须有如下的特点：（1）具备免费版本（2）ToC和ToB界限模糊，可以直接线上销售（3）先试后买（4）价格透明清晰（5）同时提供给大/中/小客户用高质量产品，以极低门槛开放，来扩大知名度和影响力…且辐射巨大体量的潜在客户，用基础的运营方式转化，通过一套标准化产品，将客户从免费到付费、低级版到高级版，席位从少到多，实现增长…那是不是具备了这几个特点，就一定是典型的PLG模式呢？实际上并非如此。PLG并非一个概念，我们前面也提到过，PLG的背后实际上是市场竞争的态势，它也并非只是增长，而是一种市场战略。PLG不只是增长，也不仅仅是进入市场的一种战略。它是一种将最终用户的需求放在首位的商业战略。 它包含了一整套产品思维和组织架构，是涉及SaaS公司所有职能的一整套系统性方法论和组织战略。那么什么样的产品才是PLG呢？（1）从最终端用户使用开始，用户能够为厂商提供的产品而获得价值成功，并且影响组织内的其他个体（2）可以轻松上手体验。免费试用、免费增长和开源都能够保证大家能够快速的上手体验（3）在付款之前交付价值，试用版本即可让客户认可价值。（4）在销售之前优先考虑客户成功，依靠自助式服务实现对内销售。当然如果一家企业是典型的PLG，也看到了这家企业依靠产品获得的长效增长，我们是不是就要依据产品去做市场策略呢？当然不是，PLG只是证明是以产品为主导。SaaS依然是B端企业，需要营销、销售、CSM(客户成功）共同服务于客户旅程。营销的目标是让潜在客户使用产品，销售和客户管理团队的工作是了解潜在客户的需求，并教育产品如何满足这些需求。随着业务的发展，公司要扩展产品能力，从而会产生更复杂的产品套件，满足目标市场的大/中/小客户 ，甚至遇到特殊情况需要专业的客户成功人员参与，因而PLG也会从纯方法论变成混合模型。
二、流程优化的具体实施步骤与关键要点
（一）从战略到流程的落地路径1.战略数字化将企业战略转化为可量化的目标，如未来三年的业务规模、市场范围等，并用表格形式呈现。这是流程设计的起点，确保流程始终服务于战略实现。2.组织架构与岗位设置优化根据战略数字化结果，绘制组织架构图，明确部门设置（如案例中的客服部、生产部、管理部）。然后进行岗位设置，如销售管理部可设部长、销售科长、售后服务科长、销售员、客服员等岗位，岗位数量与战略目标匹配，而非现有人员配置。3.三级流程目录梳理基于组织架构的管理功能，梳理三级流程目录。例如，案例中的商贸公司三级流程包括品牌管理、企划管理、商品采购管理等。每个三级流程对应若干四级流程，如品牌管理下分品牌宣传策划、推广、使用审批等四级流程。4.四级流程设计与优化针对三级流程下的具体活动，设计四级流程。遵循"合并低效、删除无效、挖掘高效"原则，杜绝"流程黑洞"（如无价值的重复活动）。以报销流程为例，中小企业可将传统的五人签字简化为直接主管和成本会计两人签字，甚至通过系统优化实现"填单-拍照-付款"的极简流程，企业通过此优化年省大量成本。（二）各级流程优化的注意事项1.一级流程优化紧盯战略：如企业计划拓展外贸业务，必须设立外贸部；不因人设岗：即使老板兼任多个岗位，组织架构也需严格按战略设置，避免出现人名。2.二级流程优化结合业务繁忙程度：如销售旺季可增设临时岗位，淡季调整岗位配置；避免"人情岗"：通过竞聘上岗机制，确保岗位与人员能力匹配，而非人情安排。3.三级流程优化主责与配合分明：如人力资源招聘流程中，人力资源总监是主责岗位，各部门提供用人需求为配合；阶段反馈：每个三级流程都需设置定期反馈机制，如每月总结流程执行情况。4.四级流程优化标准化动作：将最佳实践固化为标准流程，如采购验货的具体步骤；动态调整：根据业务变化及时优化，如销售报价流程中，将"上级只能加价不能降价"的规则纳入流程。（三）三级流程设计口诀与实操案例（时间01：06：15）三级流程设计口诀："目标开始首尾相连，建立制度追根溯源，主责清楚配合分明，层层推进阶段反馈，意见制度完善PDCA不断循环。" 目标开始首尾相连：每个流程图以目标为起点（如报价流程目标为"确保客户下单"），以目标达成为终点（如"客户已下单"），避免无目标的盲目执行；建立制度追根溯源：授权岗位需负责制定相关制度，如财务部经理制定财务管理制度，并明确流程的源头责任，如采购流程源于"组织收集采购信息"；PDCA循环：每月对流程执行情况进行计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），持续优化。
五、微信营销，不忘礼节
无论你的定位是做微商还是企业合作，我觉得在微信里面要真诚一点，效率是最高的，这是我的理解，我不轻易去跟人聊天，因为实在是没空，但是对真诚的人我还是很在乎的。不管你是做什么的，因为对朋友我首先认同的是一个合格的人，有人品的人。事实上来讲我们都是这么做的，但有的时候由于过于忙碌和有企图心，就忽略了做人的基本原则。很多朋友在加了微信以后，就变得轻浮起来了。比如找一个人帮忙、支持或者约见面什么的，连自我介绍都不做，直接就发一个东西过来，那么别人必然会反感。首先他不认识你，也不认同你的人品，不认可你这种方式，连基本的礼仪都没有。我们在线下见一个人，见一个朋友，要先约时间，找一个好的场所。如说请人喝喝茶，或者吃个饭，若是帮忙还要多少送点礼表示表示，但是很多人在线上就忘了。所以在微信的交往和合作里，想获得更高层次的收获，要记得微信也是一个圈子，微信是社会实践的另一种延伸，不要忘记了社会的基本礼仪，不要忘记了做人的基本原则。其次是在微信里大家的交流太随便了，你想找到一个人，或者联系一个人，太方便了，有时候做事情就比较放肆，这一点我觉得也是比较忌讳的。我从有微信以来，还没有群发过一次，因为我不知道该怎么样群发会更好？我觉得无论是你加别人，或者是别人主动加你，最主要的原因是大家对美好的一种期待。别人主动加你是因为对你的认同，觉得你是有价值的。所以在微信里和大家交往，要注意交往的质量，因为美好才能赢得别人对你的欣赏。只有别人对你是欣赏的、认同的甚至尊重的，才愿意主动加你。你加别人，人家愿意通过，愿意承认你成为他的朋友圈一员，也是一样道理。所以我总结为一切美好是最佳的吸引。无论是微信的朋友圈、微信群还是公众号，要掌握几个原则。一是要保持诚信，要真诚。比如头像、名字这一类的展示，真实才让人感觉可信。二是在群里交往，在群里的各个行为也要美好。包括你分享的文字、图片、文章等；多分享美好的东西、真诚的东西，不要那种负能量、负面的东西，尽量朝着正能量方向走，只有正能量的东西才会产生价值，才会有效率。任何人的一言一行，朋友圈里、群里的朋友都会看得一清二楚。所以你的表现、你的行为，会影响你的个人品牌。
第一节 核心管理思想与定位
核心管理思想（一）集中决策，派驻专员集权直管型模式下的下属企业在人力资源管理方面几乎没有自主权，大到方针政策，小到人员招聘、岗位调整、工资调整，大多数人力资源管理职能属于企业集团。企业集团向下属企业派驻人力资源专员，协助下属企业管理并提供专业服务。（二）统一政策，统一执行由企业集团充分考虑各企业特点后，统一制定人力资源政策、制度和流程，下属企业只负责实施，很少或不能进行差异化改进。如果确实需要改进时，下属企业要向企业集团提出申请，由企业集团进行调研确认后统一改进。（三）“一站式”人事服务企业集团向所有员工提供“一站式”人事服务，如各类社会保险账户的管理，人员进、出、调手续办理，IC卡、工作证的综合管理，岗位聘用、岗位变更手续办理，各类执业资格证报考审核，技能鉴定归口管理及高级技师和专业职称评审工作，核心员工体检、补贴等归口管理，劳动合同或含专项协议的签订、变更手续。核心思想指导下的职能定位在这种核心思想的指导下，企业集团的职能具体可定位于人力资源管理中心、人力资源政策及监控中心、人力资源调配中心、人事服务中心。（一）人力资源管理中心根据企业集团大战略，制定企业集团整体的人力资源战略、规划，包括企业集团的人力资源规划、员工培训与能力发展规划等。统一履行相应的人员招聘、培训、绩效、薪酬等模块职能。企业集团派驻人力资源管理专员实施管理与提供服务。由企业集团统一对外开展人力资源相关活动，如对接社保部门、联络招聘渠道、整合培训资源等。（二）人力资源政策及监控中心制定各项人力资源政策。监控下属企业的政策执行工作。审计、监督和检查人力资源工作。（三）人力资源调配中心企业集团负责骨干岗位队伍的建设与培养工作。集团化人力资源整合与调配。集团化人力资源的输出。（四）人事服务中心研究国家人事政策，并向各下属企业转达。负责各类执业资格报考材料的申报、专业职称评审工作。各类社会保险账户的管理，办理人员进、出、调手续，劳动合同或含专项协议签订、变更手续。集团总部部门设置及职责范围在运营管理型集团管理模式中，企业集团往往会设置投资管理部、战略规划部、集团办公室、集团人力资源部、财务部、企业文化部、运营管理部、制造管理部、安全环保部、技术管理部、物流部等部门，各部门的具体职责如下。（一）投资管理部1.功能定位负责企业集团的投资规划工作，确保企业集团在正确的战略指导下，为企业集团发展提供有效的投资项目和足够的资本支持。2.部门职责（1）制定企业集团投资规划。（2）负责重大投资机会研究与论证工作。（3）负责资产并购重组工作。（4）负责海内外资本运作工作。（5）负责重大投融资工作。（6）负责企业集团对外担保工作。（二）战略规划部1.功能定位研究企业集团战略、规划，提供决策支持。2.部门职责（1）制定企业集团中长期发展目标和发展战略。（2）制定企业集团年度规划及措施。（3）将企业集团经营目标分解为各下属企业年度经营目标，经审批后，下达至各下属企业。（4）提出各业务单元发展方向及发展目标。（5）审核各业务单元战略并提出战略调整建议。（6）审核各业务单元年度规划，并提出修改意见。（7）定期分析与评价企业集团整体经营状况及业务组合，对发展偏差提出改进措施。（8）根据市场变化情况、政策变化情况，以及年度规划中期执行情况，制定企业集团年度经营目标中期调整方案。（三）集团办公室1.功能定位为企业集团经营管理提供日常行政事务和后勤服务。2.部门职责（1）为企业集团领导提供文秘服务。（2）负责企业集团的会务管理工作。（3）负责信访、公共关系、接待管理及外事工作。（4）负责企业集团档案管理工作。（5）负责保密工作。（6）负责车辆管理工作。（7）负责企业集团公文管理和流转工作。（8）负责企业集团公共关系管理及外事工作。（9）制定、修订和实施企业集团的规章制度。（10）负责办理企业集团营业执照、企业法人代码的年检及变更工作。（11）负责企业集团质量认证体系管理工作。（12）负责企业集团的印鉴管理和收发工作。（13）负责企业集团科技开发管理工作。（14）负责企业集团办公自动化的管理与推广，网站的管理、维护和信息发布工作。（15）负责企业集团法律事务归口管理，外部法律支持的联络与协调工作。（16）负责企业集团合同条法的审查工作。（17）负责企业集团的商标、专利、专有技术等无形资产的法律保护工作。（四）集团人力资源部1.功能定位做好人力资源管理工作，打造一支高素质的员工队伍。2.部门职责（1）负责集团化人力资源规划的制定和落实，人力资源需求和国内外智力引进需求的管理工作。（2）负责总体定员，岗位设计及优化管理，定岗、定编工作，员工工作满意度分析，以及人力资源管理信息系统的归口管理工作。（3）人力资源调整与配置、富余人员的分流管理、复转军人等政策性人员安置，以及授权范围内的重要涉密人员（商业秘密）的管理工作。（4）员工劳动合同和劳动关系管理，劳动争议案件的协调及处理。（5）建立和完善企业集团核心员工胜任素质模型。（6）授权范围内的管理人员和高层次技术人才的选拔、培养、评价、交流管理。（7）员工绩效评价归口管理、后备人才管理、核心员工职业生涯归口管理、先进管理理念推进，以及有关出国政审、核心员工体检、补贴等归口管理。（8）企业集团工资总额管理，薪酬福利计划调整、优化、实施，岗位薪级体系的优化管理，员工工资、奖金的发放及各项福利政策的执行。（9）企业集团生产作业及辅助作业、生产性运输业务管理，供应商管理及合同洽谈、签订、考核、评估等工作。（10）企业集团员工培训需求、计划及培训项目的实施、效果评估等工作，教育培训费用的归口管理。（11）为企业集团员工及下属企业提供“一站式”服务。（12）管理员工各类社会保险账户，办理人员进、出、调手续，办理劳动合同或含专项协议的签订、变更手续，办理岗位聘用（变更）手续，申报各类执业资格报考材料等。（五）财务部1.功能定位履行企业集团的财务、资金、资产、成本管理职能，为企业集团领导提供财务信息的决策支持。2.部门职责（1）企业集团成本管理体系和制度管理，标准成本和作业成本管理，成本预算、计算、分析和评价，组织各下属企业进行成本对标和成本控制，统计综合管理，流动资产财务管理。（2）企业集团经营方针与对策研究，计划预算综合管理，组织企业集团生产技术综合分析会和经营例会，部门财务绩效评价和各类经济效益综合评审管理。（3）企业集团会计体系和制度管理，成本、会计核算和会计报表的编制、分析，税务事务管理和协调，财务会计信息系统的管理。（4）企业集团固定资产、在建工程、设备、零固及其他长期资产的财务核算、财务分析及评价支持，资产损失的财务管理。（5）企业集团管理费、福利费及生产准备费等费用的预算管理，相关费用的价格、费率管理，财产保险管理。（6）企业集团各类报支业务，所有对外资金支付审核，工资、福利费、管理费用核算，资金计划和预算管理、内网管理、现金流量分析。（7）企业集团内部会计稽核、监督，内部专项审计，内部控制制度和风险评审，对外审计业务的综合协调。（8）区域作业成本、成本标准、明细产品成本及现场成本管理推进，新建项目可行性研究的财务支持及各类项目的经济效益评审，成本业绩评价，成本分析、控制、对标及成本规划、预算、核算。（六）企业文化部1.功能定位负责企业集团文化工作，促进企业集团的稳定发展，凝聚人心、团结力量。2.部门职责（1）确定企业集团文化整合方案和推进计划。（2）企业集团理念体系、企业标识体系的建设和推广。（3）企业集团形象策划、企业标识的设计、使用和管理。（4）企业文化的对外宣传工作，确定宣传口号、标语和宣传内容。（5）企业文化的对内推广和落实工作，制订推广计划和落实办法。（6）企业内刊的编辑、出版和发行。（7）社会新闻媒体的联络工作。（8）网站对外宣传信息及时和准确更新。
作业员三定卡
12.商业成功的根本：洞察力
调查问卷的方式，越来越暴露出问题，其实这是一个进步。说明营销人员（其实就是所有人）开始走向、探究人的内心世界。通过各种技术手段观察人们的行为，以及如宝洁公司那样进驻人们的家中与他们一起生活，都是探索人们真实的内心想法的更好的方法。开始意识到和探究人的内心世界，这是意味着营销者发现人们并不是真的知道自己的思想和行为（很多情况下，人们并不会有意欺骗、说谎）。所以，他们的回答或者某几次行为根本不具有实际的意义，那只是偶然性或某个情景下的行动和想法（也意味着想法和行为总是在变化的）。假设你在考虑是否应该在社区里面的便利店中加入新鲜蔬菜的销售，也许是基于门店面积本来就比较大、社区人口较多、距离农贸市场稍微远一点等，诸多因素的诱发下的想法。你对此没有任何经验和把握，因此就想到去问问社区内的居民。你发了问卷问：“如果超市里面开始销售新鲜蔬菜，您愿意来此购买吗？”人们会如何回答？他们在回答时的内心在想什么？人们在想，我买不买呢？也许是想到，你的菜好才考虑买；你的价格便宜就买；我喜欢货比三家，所以我还是会去农贸市场；我周末集中购物，所以我去大卖场买；我不在乎价格，方便最重要，下班后顺便买回去了，等等。等你引进蔬菜后，这些人真的像他们说的那样行动吗？那个说菜好才买的人，也许根本不在意菜的好坏；下班路过时就买了，也许不愿意为买菜而走路，所以即便菜不是特别新鲜，也懒得走到农贸市场去买。如果这些人足够多，那么卖蔬菜这个计划就成功了。那个说价格便宜就买的人，却总是习惯到大卖场集中购物，或者他刚好晨练回来路过农贸市场就在那里买了，只有在特殊情况下才偶尔到社区超市买菜。那个说下班后路过就买的人，也许每次下班时都疲惫不堪了，反而是匆忙回家，等到周末去大卖场集中购买。那个说周末去大卖场集中购买的人，也许由于家人不愿意陪他一起购物，他就懒得去大卖场了，而是随时在社区超市买菜，或者去农贸市场买菜。在真实的生活，还有无数种的买和不买的可能性，以及偶尔买和经常买的可能性。你要是问人们，并根据他们的回答而决策，那么，风险就太大了。除非你具有洞察力，能够看透人们的生活态度、方式、想法，至少能够看透你所在社区的人们关于买菜的主流的想法。其实，现在已经可以清楚地看到问卷调查的缺陷了，人们真的不了解自己内心的想法及其瞬息万变的特点。自己具有洞察力，才是了解人们的内心想法及商业成功的根本。洞察力，来自对内心世界的观察。
第5节 能力四维评价模型
什么是能力能力体系建设是战略性人力资源管理中的一项重要职能，也是企业“以人为本”理念的最直接体现，是企业人力资源管理从以“事”为核心向以“人”为核心转变的关键职能。企业在能力体系建设过程中，面临最大的问题是如何界定“能力”的范围，如何衡量能力，如何将能力体系应用于管理实践。按照戴维·麦克利兰关于“能力”的定义，经典的冰山模型可以作出比较好的阐释。如图4-3所示，冰山以上的内容，包括知识、技能、经验等，作为显性能力，可以后天培养、开发和提升。冰山以下的内容，包括个性、价值观、意识等，作为隐性能力，属于人天生具备的，往往无法通过后天培养获取。图4-3能力冰山模型一般来讲，显性能力定义为“任职资格”，隐性能力定义为“素质”。二者之间的关系如图4-4所示：图4-4显性能力与隐性能力的关系在企业管理实践中，“显性”与“隐性”之间的界限往往比较模糊。事实上，企业在员工能力体系建设实践过程中，没有必要过多的关注能力的显性和隐性之分，而要将重点集中在能力的明示、评判和应用环节。在能力体系开发过程中，要更多地集中在与战略、文化、业务、岗位要求相关的关键能力项目中。因此，能力体系建设要注意“度”。在建设过程中，“度”的概念体现在以下三个方面：（1）能力要项。关注核心能力要求，追求精、准而非量的累积。（2）资源支撑。必须充分考虑企业可与之配套的资源条件，包括资金、管理水平、管理规模、配套方法工具等。（3）管理水平。必须与企业实际的发展阶段、管理能力和管理水平相结合。具体来讲，企业员工的能力由以下四个方面构成，如图4-5所示：4-5企业员工能力必备四要素（1）专业技能。重点反映在实际工作过程中员工解决问题的操作能力，知道自己应该做什么和怎么做。专业技能可以通过技能测试的方式进行评价。（2）能力素质。反映任职者需要具备什么能力才能把事情做好，即必须具备的显性能力和隐性能力。能力素质可以通过能力测评的方式进行评价。（3）专业知识。与岗位任职相关的专业知识要求，任职者需要具备什么指示才能把事情做好。专业知识可以通过知识考试的方式进行评价。（4）基本资格。包括学历、工龄（司龄）、专业职称、技能等级、执业资格、特殊荣誉、突出贡献等，即必要的经验背景、基本资质和工作成果。基本能力可以通过资格审核的方式进行评价。能力建设，量力而行自2007年开始，我帮助一家企业进行能力体系建设，历时五年，将涵盖企业绝大部分业务岗位的能力模型、能力标准要求、支撑资源体系等开发完成。企业在建立能力体系时，往往会因为对“能力”概念的模糊、配套资源建设的难度等原因望而却步。企业在构建能力体系时必须回答以下三个基本问题：（1）是否真的需要能力体系建设。能力体系建设与企业发展阶段有密切联系。当企业总体管理水平和业务规模达不到一定程度时，引入能力体系建设可能会增加企业的管理负担，得不偿失。（2）建设的目的是什么。是为了对员工能力进行开发与提升，还是为了与员工薪酬相配套，抑或是促进员工职业生涯发展？（3）企业的资源能否满足能力体系建设的需要。能力体系建设需要有较大的资源投入，包括有形资源和无形资源，在建设过程中需要开发能力模型、能力测评方法与工具、能力提升配套教材、师资、设施等，这些都需要资源投入。所以，在能力系统建设过程中，企业必须要审时度势，量力而行。企业对于能力体系的建设，必须结合自身的发展阶段和资源状况而定，如图4-6所示：4-6企业不同发展阶段的能力体系建设在薪酬体系设计中，能力反映的是员工“个体”的因素，企业可以根据自己的实际情况采取不同的方式。例如，有的企业仅将员工的基本资格作为确定个人薪酬标准的依据，在操做过程中效果也不错。
发现成功企业背后的成功逻辑 杨永华
成功的企业令人尊敬，因为企业的成功充满了艰辛。成功的企业幸运，是因为从成功的那一刻开始，就像一个明星一样即刻被追捧和解读。海尔应该是中国成功企业的典型代表。从海尔浮出水面的那一刻，海尔的成功便被诸多媒体和业界人士解读，尽管那个年代互联网并没有现在这样发达，但关于海尔如何成功的解读几乎传遍了所有的企业。同时，海尔商学院以及关于解读海尔成功的著作风行。企业界掀起一股学期海尔的浪潮，那个时候，无论是什么样的企业，大会小会，只要开会就一定会提出来学习海尔，这种学习海尔的风潮不亚于当年全国人民学习雷锋的风潮。毋庸置疑，现在，甚至未来很长一个时期内，海尔仍然会是中国企业成功的典范。但学习海尔的企业没有一家企业成为海尔，甚至一大部分企业还出现东施效颦的笑柄。而我们近期的专项研究发现，海尔管理法目前还只有海尔自己在用，更悲催的是，众多以海尔为榜样而学习的企业，连“日事日毕，日清日结”这种最简单的台账式管理都忘得无影无踪了。海尔的管理是什么？是一种精神，是一种信念，本质是培养团队的习惯。海尔管理的本身只是一种手段，其目的是质量和效益。而诸多学习海尔管理法的企业误把手段当目的，只是为了管理而管理。因此，海尔原点起步时期的成功逻辑是质量与服务。从蒙牛的“第二”战略开始，便有很多“粉丝”开始追捧蒙牛。在经过蒙牛的快速发展之后，便有了《蒙牛内幕》的追捧。一时间，蒙牛的牛式理论风行，诸如蒙牛的速度论、能力论、战略论，等等。历经风波的蒙牛，加上当前历经冰霜的中国乳制品行业，现在的蒙牛让我们的企业有了更多的思考。也许是中国大众“墙倒众人推”的心理，如今的蒙牛已经离开了公众的视野，甚至想起蒙牛我们内心有许多不愿说出的“痛”。当年，我们信奉蒙牛速度论，追捧“老牛”的牛式战略的时候，我们把蒙牛的速度当成神灵，把牛式战略当成法宝。可是，我们忽略了支撑蒙牛速度和牛式战略的核心问题：行业机会。众所周知，蒙牛起步时中国乳制品行业正处于高速成长期，巨大的市场增长空间成为蒙牛速度和牛式战略的内在动力。而诸多的企业追捧蒙牛速度和牛式战略，忽略了老牛发现机会的战略眼光。我们可以说，蒙牛原点起步时期的成功逻辑就是产业机会。就是我们通常说的，飓风来了，猪都会飞。无独有偶，洋河是中国白酒黄金十年中的成功典范。洋河的成功结束了中国白酒的“茅五剑”时代，成就了中国酒业“茅五洋”时代；洋河的成功改写了中国白酒的“红黄时代”，成就了“蓝色经典”时代。白酒界普遍把洋河的成功归结为“蓝色”大胆创新的成功，以及主导产品模式的成功，甚至是市场“1+1”的模式成功。更有甚者，把洋河视为革新的榜样、白酒的另类成功。同样，我们也忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河2004年发力的时候，正是中国白酒产业高速的增长期，而产业的高速增长成为洋河一切成功的支点。我们必须明白，洋河和蒙牛的成功异曲同工，都是基于产业背景的成功，也是前提式的成功。仰韶彩陶坊当前已经是中高档豫酒的领跑者，同时也是中国白酒产业快速崛起的典型案例。关于仰韶彩陶坊的成功模式可以说众说纷纭，有人说是产品定位的成功，也有人说是包装新颖的成功，更有人说是专卖店模式的成功。其实，仰韶彩陶坊是笔者从原点起步直至服务全程的一个咨询项目，经历了仰韶彩陶坊从起步到实现3亿元销售额的整体历程。笔者认为，品系成功、包装成功、专卖店模式的成功都只是表面现象，而仰韶彩陶坊成功逻辑是领袖消费群的成功，是通过专卖店完成了领袖消费群体的建设。因为2008、2009年的白酒就是领袖消费时代，这是当时的特定市场环境，也是成功逻辑的决定性因素。加多宝也是不得不说的一家企业。一罐凉茶，两百多亿元的规模，这让诸多的饮料企业瞠目结舌，更让我们对潘高寿凉茶投去异样的目光。解读加多宝企业成功的人，对加多宝冠以品类成功、定位成功等称号。甚至追捧者认为，相比娃哈哈，加多宝开创了中国饮品行业“大品牌单品种”的模式。但是，我们忽略了让加多宝战略发力，一掷千金的魄力和动力。这种动力和魄力就是加多宝通过前期投入巨资实施的市场研究，通过研究发现：随着中国民众压力加大，生活没有规律、熬夜应酬等新的生活习惯，导致大多数人有“灭火”的潜在消费需求。在这一市场机会的支撑下，战略性的将广州特产的凉茶工业化。再比如，河北养元企业的六个核桃算是近几年内业界成功新秀，有品类创新的成功、定位的成功。2009年笔者去给养元做年度营销团队培训时了解到，这家企业和河北的其他蛋白饮料企业一样，也是从跟随模仿露露开始，偶然发现了核桃蛋白饮品，刚起步的时候也是无人问津，被视为杂牌，不入流。面对这种境况，六个核桃起步是从餐饮渠道开始切入市场的。因为当时六个核桃的营销负责人和营销团队大部分都是从衡水老白干过来的，再加上当时也招不来商，流通渠道也根本铺不进去货，他们就是像操作白酒一样，实施餐饮渠道的陈列展示，并进行试饮推广。笔者当时就非常支持企业的这种做法，也是笔者当时的支持，企业就把这种做法标准化，一直成为六个核桃的标准市场模式，也是支撑企业快速成长的核心要素。一好遮百丑也是中国式的认知和评判方式。我们总是能发现成功企业的成功，很难发现成功企业的失败。成功的企业都喜欢被追捧和解读，因为成功的企业除了把这种行为当作企业的免费宣传和推广方式之外，另一个原因就是为企业成功而付出艰辛的人，特别需要这么一种方式。中国有句老话说：听别人的话坏自己的事。学习成功企业在特定环境和条件下成功决策思维、路径和历程，坚定自己的信念，找到自己的成功之路。杨永华，著名企业成长路径专家，观峰智业集团董事长，中国中部产业发展研究中心主任。著名营销管理专家，清华大学工商管理硕士，北大民营经济研究院、中国营销管理学院、外商投资管理学院特聘教授。《新食品》、《糖烟酒周刊》等多家刊物专栏作家。现任上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。潜心专注快消品市场营销实践及研究18年，完成了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。著有《变局下的白酒企业重构》《变局下的快消品营销实战策略》《快消品经销商如何快速做大》等。 
（四）基于对人性的洞悉、对人的价值的尊重，构建人力资源机制
特别要强调的是，以人为本不是简单以人性为本，而是以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。柯达、诺基亚、索尼都是在提“以人为本”，为什么这些提“以人为本”的企业都倒下了？因为它们违背了价值创造的规律。企业要有盈利能力，企业就要按劳分配、按能力贡献分配，所以企业强调要以价值创造者为本。有些企业强调员工幸福，追求员工幸福这个目标没有错，但是让谁幸福？如果让庸人幸福让懒人幸福，那这个企业就离死亡不远了。所以做企业一定是围绕价值创造，一定不能违背价值创造规律。我们谈价值分配、谈薪酬改革，不能违背企业经营的本质，不能违背企业作为市场竞争主体的本质。因此，我们应该尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报。同时还得通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感。这要求企业要建立客户价值导向的高绩效文化，依据价值贡献来确定分配。
第六节 浅谈OTC药企非品牌产品在连锁药店开发及上量的策略制定
第六节浅谈OTC药企非品牌产品在连锁药店开发及上量的策略制定黄新由于OTC药品市场近年蓬勃发展，许多处方药企业纷纷涌入。但面对已有一定规模和较成熟的市场化竞争规则的OTC市场，这些由处方药转型为OTC的药企，略显力不从心。或连锁药店供货价被强势连锁品牌挤压空间，或好产品被拒在连锁门外，或千方百计进入首推但被店员冷落轻视，或热闹促销后的门庭冷落。如何与连锁药店上下共赢，如何让非品牌的好产品在连锁门店不断上量，成为许多OTC企业亟待解决的问题。“知己知彼，百战不殆”，唯有把握连锁脉络，在连锁药店开发和上量的“四个阶段”，对症下药，连锁药店上量指日可待。一、评估阶段：全面评估，锁定目标，区别对待，定位提炼连锁药店终端可分为全国性连锁药店和区域性连锁药店，可根据口碑、品牌、美誉度和地区覆盖情况，对目标地区的连锁药店做一次盘点梳理和划分，考察其规模、利润及近年经营和增长情况，尤其要注意连锁的直营店及加盟店的性质及比例。经过分析，可筛选出目标连锁，并按照一定标准将其分级分类。口碑好、品牌强、美誉度高、地区覆盖广、经营增长良好、直营店多的连锁药店，实力强，产品示范效应明显，自然成为第一梯队的候选目标。因连锁药店实力、规模及谈判能力不同，可依据不同类型连锁药店采用不同销售模式：全国性大型连锁药店或区域强势连锁药店因其实力强、规模大、覆盖范围广、有较强的谈判能力，可选择企业连锁直供的销售模式。对于区域性连锁药店或中小连锁药店，视企业的实际情况选择区域精细化代理销售模式。好产品是企业撬动连锁药店市场的杠杆。随着连锁市场对品类管理的日益重视，有特色、疗效好、包装精、价格优的产品往往受到连锁药店和消费者的欢迎。因此在进军OTC市场之前，企业应深入进行市场调研，通过多种途径搜集同类竞品在目标连锁药店的陈列摆设、销售情况、销售模式、宣传卖点、店员认知等信息，并以此完善产品卖点、产品定位，提炼产品区隔，设计销售模式及价格链，做好进入OTC市场前的充分准备。所谓同类竞品有以下三个筛选标准：①相似成分、剂型或疗效的产品；②相近价格区间的产品；③相似销售模式的产品。二、开发阶段：拜访谈判，侧重了解，不同策略，个性上量此阶段进入拜访谈判的实质阶段。在与连锁药店的拜访谈判中，应侧重了解以下要点：①连锁药店的折扣率要求和推荐级别的关系；②推荐级别与门店任务的要求和考核方式；③直营店与加盟店的管理差异，以及连锁药店总部对门店的管理能力；④连锁药店内部管理执行力情况；⑤连锁药店回款及时度及回款方式；⑥连锁药店的品类管理理念及现有同类直接或间接竞品的相关信息（扣率、推荐级别、价格体系、促销形式、销售模式、队伍维护）；⑦不同地区或不同门店的采购方法和管理情况（全国不同区域的门店，同一区域不同类型门店等）；⑧较好的上量方法。不同类型的连锁，其政策的制定、执行、内部管理能力有较大差别，需要在拜访谈判中详细了解、仔细辨别，针对其特点，制定进入连锁药店的策略及进入后的销售政策，探寻制定针对连锁药店的个性化上量方案和策略。三、培训阶段：有效培训，加强认知，多样活动，打造样板连锁门店的店长和店员是产品销售的终端实现者和强有力的产品销售推动者，因而他们能够清楚地了解产品的特点、卖点和与竞品的区隔信息，是产品上量的关键前提。忽视这一环节是许多OTC企业产品虽进入连锁药店但无法上量的重要原因。OTC企业需清楚了解不同连锁药店内部培训方式和在实际中有效的培训方法，结合企业的培训资源，做到有的放矢，并通过组织多样的促销活动，提高店长和店员对产品的认知，如销售竞赛等。OTC企业要对销售人员提出要求，加强客情维护，解决销售中出现的实际问题，创新促销活动。在产品销售一段时间后，筛选重点店，着力将其打造成为样板店，增强对其他门店的带动和示范作用。四、提升阶段：会员教育，促销活动，多种宣传，树立品牌广大会员是连锁药店的宝贵资源。OTC企业可结合连锁药店组织的会员活动实际情况，参与连锁药店的会员促销活动，结合产品特点，适时举办消费者教育或体验活动，充分利用连锁内部会员期刊或其他形式的宣传刊物，借助新媒体（如微信、微博等）扩大企业及产品的宣传，不断树立企业在消费者心中的品牌形象，最终实现强有力的终端拉动。
六、钣金成型
外壳领域不仅限于塑料，钣金成型是最常见的替代解决方案，它包括将一块金属切割成精确的尺寸，然后将其折叠以获得最终产品。最常见的金属是铝或钢，具体要取决于所需的机械性能。应用：钣金成型最常用于两种应用：​ 大型外壳，特别是在工厂环境中；​ 热密集型电气产品，如计算机。优点：非常适合热密集型产品，因为外壳本身充当散热器。耐极端温度和化学暴露。对于大型外壳，价格更具有竞争力。缺点：设置和每个零件的成本都相当高。水密性很难获得，需要非常精确的设计选择。
二、经销商老板卖新品的五个理由
（一）新品是生意增长的核动力我们通过查尔斯·汉迪先生的S曲线可以看到，只有不断地更新换代产品，才能让门店的生意焕发出勃勃生机，固步自封只能让老产品越卖越差，直到无货可卖。经销商的生意是折腾出来的，不是我们跟着客户走，而是我们要积极主动地走到客户的前面。快时尚品牌ZARA用7天就上新品的速度赢得了年轻消费者的喜爱，从而打造了ZARA在时尚服饰行业的霸主地位，可见新品对一家店铺生意的重要程度。（二）新品能够创造高额利润任何一款产品，当市场上没有类似产品出现的时候，我们就可以获得独家垄断的优势，这个时候定价权掌握在经销商老板的手中，可以为经销商老板创造高额利润。一旦市场上类似的产品增多了，竞争加剧必然导致价格战，最终的结果就是利润空间不断压缩，直至无利可图。经销商老板总是在高利润和高风险之间徘徊，以为高利润背后必然是高风险。新品卖不出去怎么办？说到底经销商在新品推广上不是能力问题，关键是信心的问题。（三）新品可以有效打击竞争对手在产品越来越同质化的今天，为了争取更多的客户资源，很多经销商老板都会主动采取各种促销手段和创新服务，但是再怎么创新也只是给客户创造了购买过程中的惊喜，客户更关注的还是产品。“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”巴奴火锅用这样的差异化吹响了市场进攻的号角。（四）新品能够吸引更多的客户进店在互联网+时代，如果仅仅从产品的功能性需求来说，顾客完全没必要走进门店，因为所有的产品都可以网上下单。我现在很少去超市买米和油，因为太重拎着比较累，在手机上打开购物网站下单，就可以在家坐等收货了。为什么还去店里购买呢？因为购物正从产品功能需求向购买体验需求转变，新品能够满足消费者“猎奇”的心理，从而吸引人们走进门店。（五）新品销售能够提升销售人员能力在门店生意越发惨淡的今天，销售人员把每一单都看得至关重要。面对进店客户，低价销售已经成为很多人的销售习惯。在确保成交和赚取利润之间，大部分销售人员选择了前者，可是经销商老板做生意赚得就是利润，做多少销售额、开多少单都不是最重要的经营指标，最重要的经营指标是利润。销售人员的低价销售既让利润稀释，又降低了销售人员自身的价值。新品正是锻炼销售人员，提高销售能力的重要机会。
  
    
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