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案例七：3年10倍的奥秘—大众酒高效动销模式小结

导读：一家普通的山西大众酒平台商—虹通公司（全称为山西虹通酒类饮料有限公司），在品牌、产品、成本均不具备优势的情况下，其大众酒金家酒却连续四年（2010-2013年）保持了33%以上的高速增长，快速从一个多亿元销售额发展至近四亿元销售额，何也？更为让人惊奇的其省会太原市场，也只用了三年（2011-2013年）时间，就从700多万元增长至6000万元，何也？要解读这家企业大众酒（金家酒）动销的秘密，我们最好找到一个区域典型，解读了这个典型区域的核心动销策略也就解读了它的核心动销秘密！在此，我们不妨以太原市场为例作一个解读，因为首先太原市场的增长是最明显的，其次太原市场的模式在长冶市场的复制已开始成功（长冶市场前期是下滑的），事实证明这套模式是可以复制的。那么太原市场到底应用了哪些有效的核心动销策略？一、金家大众酒动销模式解密（一）导入期核心策略：广告先行，铺货高效跟进，具体如图5-6所示。图5-6导入期核心策略导入期大众酒动销内在逻辑：（1）广告先行第一，快速上市促动销。打广告特别是电视广告的目的是树品牌，而在产品导入期，广告是给渠道、终端、消费者看的，这有利于快速招商和产品的终端铺货，因为广告意味着品牌力和影响力。第二，树信心促动销。品牌驱动渠道与消费者跟进，进而产生尝试购买带来动销，这对于渠道信心很重要！同时消费者对小广告的认同，也会促进重复购买。（2）铺货快速高效跟进第一，便利性。广告能造势树信心，但如果没有铺货率，消费者购买的便利性就无法解决，动销自然无从谈起。大众酒尤其如此，因为大众酒的消费群体还是相对大众化的。第二，速度决定竞争的成败。大众酒市场是一个竞争非常激烈的市场，作为一个新产品，铺货速度非常重要，慢了容易被成熟的竞品打败。因为市场的主导者有更多资源，更倾向早早把对手扼杀在摇篮里，此时付出的成本更低。（二）培育期核心策略：投入聚焦，以推为主拉为辅，推拉结合加速核心终端的产品动销，如图5-7所示。图5-7培育期核心策略培育期大众酒的动销逻辑：（1）培育期要以终端操作为主，是因为产品培育是需要周期的，而要加快产品的培育期，就得找到产品销售的关键环节。而对于培育期的大众酒，关键环节就在于终端动销速度，因为终端是离消费者最近的，持续动销就意味更多的消费者接受了产品。（2）终端要分级的原因是大众酒的资源是有限的，不可能全面投入，不聚焦就意味着投入没有重点，因而很难依靠资源侵略性撬动动销。（3）产品培育前期动销要以推力为主拉力为辅，因为在产品培育前期，依靠终端的推荐能很快形成产品动销，因为推荐的目标人群很清晰，效率很高，而拉力工作只能从外部影响消费者，过程很慢，目标也具有不确定性。（4）虽然培育期推力对动销很重要，但拉力工作也不可忽视，特别是品尝赠饮工作。因为消费者只有接触了体验了才有可能购买，特别是争取竞品的消费者。（三）成长期核心策略：一是分销放量（如图5-8所示）。精准投入，以分销渠道运作为核心的动销模式；二是面上动销（如图5-9所示）。推拉结合，强化拉力。自成长期开始，持续的消费者刮奖活动从面上引导消费者，拉动产品动销。图5-8分销放量图5-9面上动销成长期大众酒的动销逻辑：（1）成长期以分销渠道运作为核心是因为：在产品成长期，要加快动销的核心在于让更多的消费者更多频次在更多场饮用产品，而大众酒是相对大众化的。这个周期如果不整合分销网络，服务(比如兑奖兑瓶盖）和物流等将很难到位，动销就会受阻。（2）成长期，要加快动销，对核心终端依然要重点操作，同时要梳理充实。因为核心终端的持续动销是分销渠道信心的来源，也依然是培育忠诚消费者的重点场所。（3）培育期强化推力，成长期强化拉力。因为进入成长期，推力到达一个临界点，效率下降；如果没有拉力强化，提升不了消费者自点率，渠道的推荐积极性下降，动销便跟不上。（4）培育期拉力工作强化点上做,是因为对于中档产品资源有限且前期没有规模,聚焦才有效。成长期的拉力工作，应注重在面上做，因为点上拉动已不能解决面上快速动销需求，同时这时的市场已有一定规模，因而面上动销投入就有资源做。二、金家大众酒动销模式小结推的模式如表5-3所示。表5-4金家大众酒推的模式拉的模式如表5-5所示。表5-5金家大众酒拉的模式三、大众酒动销模式总结（一）大众酒动销的思考模型具体如图5-10所示。图5-10大众酒动销的思考模型模型解读：（1）产品力是产品动销的基础，产品力是否受产品开发资源影响。（2）产品动销情况受资源配置影响，而资源配置的效率受制于产品的周期。（3）不同周期下的产品动销策略组合是有所差异的，同时产品的档次又决定了产品在不同周期内动销策略组合的不同。（4）产品动销的方式方法因产品档次差异而不同，但产品档次在一定程度上由产品力决定。（5）无论档次怎样，白酒动销的本质都是消费者购买。差异在于中高端消费者相对小众化，动销的核心在于做小众人群，而中低端白酒消费者是大众化的，因而动销的核心在于做大众化的传统渠道和消费人群。（二）大众酒动销运作模型具体如图5-11所示。图5-11大众酒动销运作模型

（四）应用练习

一家制造生产企业的业绩以往每年以20%的速度增长，而今只有8%的增长速度。该企业的领导试着分析多次，也不知道问题出在哪。如果由你负责洽谈，请问你该如何准备一份洽谈的问题表格呢？有人会说：“没教过怎么做表格啊。”前面告诉了原则、方向、问题，后面就要根据客户的行业、背景、跟业绩有关的内容设置表格。那么分析一下制造行业的业绩目标是怎样设置的，为什么现在的业绩下降了？请问你应该怎么问客户？在没有见面之前，咨询师根据《咨询初步沟通函》来收集并挖掘客户的需求。咨询初步沟通函为使项目组能够更好地为您提供专业的咨询服务，也使彼此的每一次沟通都具有价值，请您能够拨冗填写并及时反馈如下信息。这对于我们即将展开的沟通、未来的咨询合作都十分重要，项目组将严格遵守商业保密准则。特此说明：本信息不会向任何第三方公开或用于任何商业用途！如果您认为有些信息不便提供，亦可不在此提供。一、联系方式公司全称：公司地址：联系人：职务：电子邮箱：手机：二、贵公司在营销方面的基本情况1.现有的产品线/品牌情况：（1）核心产品/品牌：（2）产品核心优势是：（3）与竞品比较，产品的特点和核心优势是：（4）请提供贵公司的产品外包装设计图样：2.近三年的销售收入情况：（1）2015年的销售收入是万元，备注：（2）2016年的销售收入是万元，备注：（3）2017年的销售收入是万元，备注：（4）2018年销售目标是：万元。①如有可能，请描述一下各产品的销售情况及所占比例：②请提供贵公司产品价格体系表，可以用附件形式提供。③目前贵公司的销售区域市场分布是：重点区域市场是:一般区域市场是：问题性区域市场：3.产品的目标消费群或者客户是：4.贵公司的销售渠道情况：（1）贵公司的产品销售全过程是：（2）贵公司的销售渠道及目前的主要渠道有哪些？5.贵公司的整合传播情况：（1）上一年度的整合传播投入大概是：（2）投放的主要媒体渠道是：（3）投入效果比较好的渠道是：（4）主要传播、推广、促销的手段、途径有：（5）传播、推广、促销的效果是：6.贵公司的组织及营销人力资源情况：（1）请提供贵公司组织机构图及营销组织机构图。（2）目前的营销人员数量是（）人。①30岁以下（）人，30~40岁（）人，40岁以上（）人；②本科学历及以上（）人，大专、中专学历（）人；③具有5年及以上工作经验的有（）人，有3~5年工作经验的有（）人，有1~3年工作经验的有（）人，1年工作经验以下的有（）人。三、关于贵公司总体方面的基本情况1.贵公司的核心竞争优势体现在：2.贵公司未来三年的发展目标及规划简述：3.您认为自身营销成功的关键因素有：4.贵公司目前在营销中面临的核心问题是：5.目前采取的措施和办法有：6.目前，贵公司在营销方面急需解决的问题是：7.请描述贵公司在自己所属行业的主要对标品牌是哪些？竞品的优势在哪里？四、您希望项目组能够在如下方面给予帮助1.您希望项目组为您提供的服务包括（）：()①目标市场研究及企业全面营销诊断；()②3~5年企业营销战略规划；()③品牌规划及品牌运营实施与管理体系设计；()④产品战略规划及价盘组合设计；()⑤创新渠道模式规划、变革；()⑥整合传播规划与年度计划；()⑦区域市场开发规划及样板市场操作；()⑧营销组织建设及人力资源规划、创新管理手段设计；()⑨终端（包括专卖体系终端）营业能力提升规划及操作辅导；()⑩营销组合策略实施、全国或区域市场攻坚战术实施规划；()⑪营销系统执行体系的完善与提升；()⑫顾问式的营销全面教育训练、培训；()⑬企业商业模式、盈利模式、运营模式规划与设计；()⑭新品上市规划、推广及样板市场打造；()⑮品牌识别[VI]系统设计与应用推广；()⑯整体公关策略、执行专业传播服务；()⑰其他。2.您希望项目组介入贵公司开始服务的时间是：3.您希望营销咨询公司提供咨询服务的时间跨度是：4.您此次的费用预算是：五、有关其他的资讯情况1.您是从哪些渠道了解到我司的？2.您可以畅所欲言。在收到贵公司提供的资料后我司将安排项目分析会，并及时向您回复双方下一步的沟通与洽谈事宜。

六、软硬兼备：科技成就和信息技术

印度人在科技方面具有敏锐的头脑，在科技领域取得的成就举世瞩目，特别是在计算机软件和硬件的开发与应用方面，更是成就斐然，可圈可点，令人刮目，马加力先生将其形象地概括为“软件不软”“硬件变硬”。印度科技的整体实力在第三世界名列前茅，有些领域在全世界数一数二。印度已经掌握当今世界上最先进的科学技术，在信息技术、空间技术、核能开发、生物技术、海洋研究、军事科技等方面都取得了巨大成就。印度科学家中的佼佼者完全可以与发达国家的科学家媲美，独立后印度先后有17名科学家被选入英国皇家学会，2名美籍印裔科学家获诺贝尔奖，美国许多大学和医院不是由美籍印度人负责，就是由其占据重要职位。据世界经济论坛《1998年全球竞争力报告》统计，印度科学技术居世界第29位，拥有合格的科学家和工程师人数居第1位，基础科学和数学名牌学校居第16位。印度出版的科技著作居世界第8位，有18种科学杂志被收入《最新刊物目录》，印度学者在国际权威科学刊物上发表的学术论文总数超过亚洲发展中国家论文的总和，所研究的课题涉及当今世界自然科学的17个领域。图3-11电子迷拉·甘地印度政府历届领导人都非常重视科技发展。印度开国元勋尼赫鲁一贯重视和热心科技事业，亲自领导和过问尖端科技的开发，其后的历届总理继承了这一优良传统，特别是“电子迷”拉·甘地总理对计算机的开发做出了不可磨灭的贡献。拉·甘地在1985年就提出“要用电子革命把印度带入21世纪”，他说“我们已经错过了工业革命，我们决不可错过电子革命”。为此，拉·甘地亲自过问计算机教育，在他的大力推动下，印度政府拨款30亿卢比，在250万所中小学开设计算机初级课程，使计算机教育从中小学就开始抓起。同时，印度加强高等院校的计算机科系和专业，调整和增设计算机科学课程，培养世界一流的计算机人才，现在印度全国有400多所高等院校教授计算机课程，并可授予计算机专业学位。其中分布于新德里、孟买、马德拉斯、钦内、克勒格布尔、坎普尔、高哈蒂等地的理工学院在世界享有盛誉，它们有一流的设备，能培养一流的科技人才，学生水平可与美国麻省理工学院和法国巴黎综合技术大学的学生媲美。目前在美国一些著名软件公司工作的印裔科学家多数都来自上述的理工学院，印度国内的高级软件人才大多也从这些院校毕业。拉·甘地政府还颁布了《计算机软件出口、开发和培训政策》，为制造软件提供一切便利和优惠。该政策成为印度计算机产业发展的一个重要里程碑，从此以后，印度软件工业如雨后春笋蓬勃发展起来。1985-1986年度，印度软件业产值仅3亿卢比，1995-1996年，印度软件产值已达419亿卢比，10年内增长100多倍。1997年3月初，美国微软公司总裁比尔·盖茨访问印度时断言：“21世纪的软件超级大国不是美国，不是欧洲国家，而可能是印度”。印度总理瓦杰帕伊也明确表示，2010年印度要成为信息大国、核大国和生物技术大国，他指出：“信息技术是印度经济增长最快的部门，在增加就业、增加收入和增加出口方面有很大潜力，并能为数百万妇女提供技术工作”。国际计算机行业的权威人士公认，印度人在计算机方面具有独特的优势。这一优势除了应归功于上述印度政府对科学技术的重视外，还要归功于印度人特殊的数学才能。数学是一切科学的基础，印度人对数学具有一种与生俱来的感情和天赋。印度人发明的“阿拉伯数字”，其中“0”的发明对世界文化和当代科学技术有难以估量的贡献。除了祖先遗传和历史传统的延续外，印度小学教育中对数学功底的强调也是其中一个重要因素。印度小学生刚接触数学，就要背诵22ⅹ22的乘法口诀表，印度小学高年级解扇形面积的题目是证明题，这种解题的方式与设计计算机程序的方法有很多类似之处。现在，印度已经成为世界上为数不多的计算机软件开发中心。印度进行计算机软件开发的技术人员达到20多万人，其中出类拔萃的高级人才有5万多人，全国已有5800家计算机软件公司，印度是世界上软件公司获得ISO9001认证最多的国家。印度的软件具有质量可靠、价格低廉、时效性强、售后服务好等特点，因此赢得了国际市场的普遍欢迎。目前，美国、英国、日本、德国等发达国家都不同程度地依靠进口印度的软件，阿根廷、墨西哥、阿联酋、沙特阿拉伯、南非、巴林、斐济等发展中国家正在购买印度的软件，中国的某些计算机公司也开始重视印度的软件资源，正在洽商购买事宜。印度的软件公司基本都是通过电信网络同欧美的客户取得联系的，而这个网络本身的软件就是印度人设计开发的，美国航空公司、瑞士航空公司、新加坡航空公司和伦敦地铁的运行软件都是印度人设计的，质量堪称一流，受到用户的高度评价。软件工业已经成为印度的出口支柱产业。软件产值平均年增长率达50%，生产的软件65%出口。印度出口的软件以定做软件为主，据世界银行对各国软件出口能力的调查结果，印度软件的出口规模、质量和成本三项综合指数居世界首位。印度目前是世界上五大软件供应国之一，是仅次于美国的第二大计算机软件出口大国，印度的软件产品已远销世界91个国家，美国是印度软件产品的最大市场。竞争的优势使印度正在成为世界软件中心，世界许多著名的信息产业公司，如美国的微软公司、奥瑞克公司、国际商用机器公司、摩托罗拉公司、得克萨斯仪器公司、英特尔公司、西门子公司、甲骨文公司等都在印度建立了研发基地，约有30家总部设在英国的公司已经与印度结成软件“战略联盟”。印度大软件公司都力图通过与世界顶尖软件跨国公司合营，引进最先进的研究设施，以掌握最新技术。在《财富》杂志评选出的全球500家大公司中，已有100多家把软件开发的业务交由印度的软件公司去做。目前，在全球按客户要求设计的软件开发市场中，印度的份额已占18.5%，80%的美国公司把印度作为国外软件来源的首选市场。在印度1998-1999年度出口的软件中，专业服务软件占44.5%，工程软件占36.5%，产品和软件包占7.96%，信息有关服务占5.46%，支持和维修软件占4.25%，培训软件占1.72%。北美是印度软件出口的最大市场，占61%，欧洲占23%，东南亚和日本各占4%，澳大利亚和新西兰占2%，西亚占1.5%，南美、非洲和中国共占4.5%。有花园城市之称的班加罗尔是“印度的硅谷”，也是世界上最大的计算机软件出口地区之一，这里有7个软件开发区，加上浦那、海德拉巴、钦内和孟买等地的软件技术园，总数已达17个，单在班加罗尔就有250多家外国公司。未来10年，印度至少会有25个具有最新基础设施和通信条件的信息化城市。在高等教育之外，产业化的职业教育培养了大批的基础人才、技术工人。成功的产业化的IT职业教育，为印度IT产业培养出大批的第一线工人。印度IT职业教育的特点是，学员只需完成基础教育后，不用进行高等教育，直接进行职业教育就可以实现人才培养，大大降低了培养成本和使用成本，缩短培养周期。在政府的鼓励和支持下，国内外民间资本积极投入IT职业教育，采取各种各样的经营方式，形成了成熟的产业规模。其中最具代表性的就是印度APTECH计算机教育公司，以特许的经营方式推广IT职业教育，已在印度国内及世界30多个国家发展了1500多个教育中心，成为世界上最大的计算机教育机构。目前，印度APTECH的IT职业教育经验已经进入中国，和北大青鸟集团合资成立了APTECH信息技术有限公司，并合作建立了95家教育中心、6家培训中心，遍布全国10省市。具体做法是，请印度老师授课，使用原汁原味的APTECH教材，通过650个学时的培训造就软件业人才。印度不仅计算机软件享誉世界，计算机硬件也达到了世界先进水平。20世纪90年代初期，印度研制成功了第一台超级计算机——PARAM-900，以微处理器为基础，在性能和价格上遥遥领先于世界上同类机器，每秒运算能力为160亿次，在华盛顿举办的“超级计算机展览会”上受到国际信息技术委员会的一致好评。经过科学的检测和严格的鉴定后，这种超级计算机已经向德国、加拿大和俄罗斯出口。印度人不仅不需要在计算机领域仰人鼻息，而且可以以比较低廉的价格向发达国家出口印度的计算机了。近年来，印度的科学家研制出每秒能够闪烁10亿次的红光硅质二极管，为研制光学计算机奠定了基础。印度国防部研究与开发组织研制出的每秒可以进行10亿次浮点计算的超级计算机，已经达到了美国克雷公司同类计算机的运行速度。印度新近研究成功的超级计算机具备更为迅速的运算能力，速度可达每秒5000亿次，这种计算机具备进行模拟核试验的功能，只要输入相关资料，即可进行比较可靠的运算。高级计算机研究中心主任巴特卡尔乐观地表示：“今后5年希望达到每秒运算1万亿次。我们正在进入前沿研究领域，只有美国、欧洲和日本是竞争对手，但是它们谁也没有达到每秒运算1万亿次的速度”。另外，印度国内使用个人计算机的热潮正在蓬勃兴起。随着信息革命的推广和国际互联网的开通使用，个人计算机的普及已经势不可挡，加之印度人进入国际互联网不存在语言方面的障碍，个人计算机的销量直线上升。印度软件和服务公司协会希望到2020年达到每人一台计算机，使印度成为真正的信息技术大国。印度许多计算机公司纷纷确定自己的宏伟目标，争取在国外市场大幅度增加销售，力争在尽可能短的时间内，成为世界上的主要个人计算机出口基地之一。留在人们头脑里的“印度只是软件好”的形象发生变化，外国人对印度的计算机硬件也刮目相看了。总之，自从20世纪90年代起，印度准确把握了全球化、信息化发展趋势，发挥自身比较优势，大力发展信息产业，加大信息产业的投入，印度经济实现了高速增长。如今，印度的信息产业已成为印度民族经济的一面旗帜，印度信息产业走在了世界前列，其快速发展越来越受到世界的瞩目。截至2006年底，印度信息产业产值为320.3亿美元，软件产业产值为245亿美元，占据了其国内整个IT产业总产值76.5%的份额，软件出口占据了整个印度出口总额的20.4%，全球500强中有近半数企业采用了印度的软件，印度还培育出一批像Tata、Infosys、Wipro等在国际软件行业具有一定知名度和竞争实力的软件大公司。到2008年印度信息产业产值达到870亿美元，其中，软件出口为500亿美元。在欧美科技公司高端职位上，印度人体现了巨大优势：微软的CEOSatyaNadella，谷歌公司的CEOSundarPichai，Adobe公司的CEOShantanuNarayen，诺基亚公司的CEORajeevSuri，芯片制造公司globalfoundry公司的CEOSanjayJha，Sandisk公司的CEOSanjayMehrotra，甚至连软银集团的副董事长也是印度人。

第十二章互联网转型是条不归路

第十二章互联网转型是条不归路说是有不可越过的山岭，　　　但不要为此而担心，　　　只要有决心就能越过。　　　说是有不可涉渡的江河，　　　但不要为此而担忧，　　　只要有决心就能渡过。——成吉思汗互联网成为企业无法回避的宿命——要么尽早主动转型，就是有损失也能磕磕绊绊地前进；要么最后被迫转型，就是再努力也可能丧失传统优势而被淘汰。

三、应对甲方低价竞争的策略时间：26:05

（一）强调风险与服务当竞争对手以低价进入时，首先强调更换供应商的风险。如产品质量不稳定、供货不及时、服务跟不上等。例如，若我方与客户合作多年无问题，而新供应商虽价格低，但可能存在质量风险，且生产线匹配、人员培训都需要成本和时间。即便客户可能先试用新供应商，我方也要强调这些潜在风险。（二）谨慎降价与理由铺垫若必须降价，要想好理由，让客户明白之前的价格合理，此次降价有原因。如生产规模扩大、原材料降价等，避免让客户觉得之前被欺骗。例如，若竞争对手价格低10%，我方降价时要解释原因，如“由于近期原材料采购成本下降，我们得以调整价格”，让客户心理平衡。（三）提升价值与拔高需求时间：34:23在项目型销售中，如学生校服采购，要将产品价值与客户的战略、形象、风险等挂钩。对于国企客户，强调采购劣质产品可能对采购人员职位造成的风险，将采购与公司形象、文化联系起来。例如，食堂承包招标中，强调食堂体现公司文化和形象，校服采购质量差可能影响学校形象，甚至引发家长不满，给采购人员带来风险。

4.是男人必须要做一次销售

4.是男人必须要做一次销售（七）区域经理究竟是一个什么官？你可以说是封疆大吏，也可以说是区域一霸，但是，只有真正从事这份职业的人，并且真的在远离公司远离家乡的体验中度过了漫长的日日夜夜，才会对它有全新的认识。我相信很多营销人员都做过区域经理，所谓区域经理，就是总部划一个省或者三个省为一个区给你，让你成为独霸一方的封疆大吏。嘿嘿，说实话，尽管区域经理在官谱上找不到什么级别，但在一家企业里，尤其是在销售额上亿元的企业里，做区域经理倒也是一份十分惬意的差事。平时我根本不回总部，只是在年底的时候像模像样地回总部做个汇报，领取一些奖金，仿佛一个大功臣似的，感觉相当不错！岗位书上对我的职责写得非常明确：负责市场的开拓、现有渠道成员的管理、区域内各渠道成员的货款回收（催账）、传达总部的政策并贯彻实施、了解竞争对手并回馈市场信息、指导区域内的经销商做好各类促销推广活动……这些东西我几乎都能倒背如流，但具体做起事来，并不能照本宣科，因为市场就是市场，就像电影《铁道游击队》中的游击队员必须在飞驰的火车上完成任务，一切都是动态的，销售也是这样。有一次公司推出一个补肾王的新套装，融合了三个疗程，价格680元，原先一个疗程为280元，也就是说，新套装比分开购买同样的三套产品要便宜100多元钱。但是，这个“套装运动”只持续3个月就结束了，原因很简单，顾客虽然对补肾王产品有很大的认知，但要一次性掏出680元来购买它，在决策上就是另外一回事了。很多人不明白消费者的心理。一次性掏出1000元钱买一件可以使用10个月的产品，与每个月花100元，连续使用10个月，从结果上看是一样的，但消费者的决策却千差万别。为什么温水能煮青蛙？可有些销售人士却从来不会这么思考问题。不仅消费者不接受套装运动，那些经销商也是竭力抵制，我的区域内没有几位经销商愿意进货。后来我把情况汇报给总部，总部就退了一步，允许各区域办事处的经理自己决策，按一定比例给几位重点经销商铺货。我把这个命令执行下去了。一听说公司给予1万到3万元的铺货，这些经销商就一下子来劲了，纷纷要求我给予铺货。而我必须掌握好铺货对象，因为经销商的信用普遍不高，很多企业由于管理不善，最后都把铺货弄成送货，货款难以回收。我率先给予区域内几位信用比较好的经销商2万元到3万元的铺货，差一点的就象征性地给十几套样品，并要求必须让产品上货架，否则立即收回。为了达到效果，我派出了监察小组暗中抽查。还好，由于管理到位，产品100%上了货架。可惜，三个月也只卖了8套，其他地区的销售状况也是如此，后来总部承认决策失误，取消套装策略，依然维持原产品结构。区域经理官不大，但分管整个省区，版图面积挺大的，我也已经拥有了4名部下，这4个人都是我从众多应聘者中间挑选出来的。他们的年龄平均只有23岁，大部分刚从学校毕业。我认为做销售还必须靠这么一批初出茅庐的小家伙们，因为他们心中积聚着想大干一番事业的雄心壮志，就像当初的我一样，他们即使遭遇一些挫折也很快就能克服。我需要这样一批骁勇的干将帮我做出业绩，所以，一入职我就给他们编制了系统的培训教材，利用晚上的时间给他们讲解补肾王的功效和产品机理，要他们把产品的USP给我背出来，然后在一个月试用期满的时候进行考试，合格者转正，不合格者淘汰。那些小伙子都十分看重人生的第一份工作，所以都格外地用功。除了纸上谈兵，我也带着他们走市场，我告诉他们，市场是走出来的，不是写出来的。作为销售人员，第一项素质就是要腿勤，第二是手快，手快当然是指信息记录，同时要学会帮助经销商做事，哪怕帮他整理一下灰尘满面的货架也好，还包括见到经销商要主动敬烟。山东的那些经销商，个个都是烟酒老鬼，尤其是喝酒，如果没两下，千万别和他们上酒桌，上了桌子也不要和他们“喝出来”，因为他们一旦“喝出来”，10个有9个会倒下，一倒下，你想谈的事就吹了！我是这样教育手下的，也是这样告诫自己的，所以这么多年来，我从没有在酒桌上出过洋相，倒是不少经销商常常被我搞得一愣一愣的。除此之外，我还教他们一些教科书上没有的东西。例如，搞定经销商如同搞定一个女人，如果你喜欢某个女人，并且志在必得，那你得预先了解她的各种喜好、生活习惯及对未来的期望，然后对症下药。关键是要投其所好，并尽量编造出足以令她震惊的浪漫事件，这样她就会对你刮目相看，同时也会喜欢上你，当然，上床就不在话下了……我说：“其实每个女人都喜欢被人追，哪怕是结了婚有家庭的女人，关键是你的追求方式不能太俗，当然不能更直白，相信只要你的方法得当，成功率还是蛮高的！其实搞定客户也一样，表面上看我们是来求他们帮忙的，实质上我们要从高处着眼。试想一下，现在的中国，有哪个人愿意放弃赚钱的机会？如果把我们的产品销售当成一种给人赚钱的机会去诱惑他们，岂会有被拒绝的理由？”我一边这样教育和培训我的部下，一边从各种书籍里寻找营养，不知不觉中，我自己也在这种边学边卖中成长起来。长年在外，我们有时候也很无聊，打麻将和打扑克是经常性的活动。现在想来，那时很多无聊的时光，都是在和那些经销商和零售老板们打麻将中度过的。和家里人打麻将纯粹是娱乐，但我偶尔也和同学及公司里的同事们玩，我们玩得相对大一点，通常2元5元的，“辣子”30元或者50元，一场麻将输赢也能上千元。在外面打麻将，我可是不让的，能赢则赢，输的时候也要控制数目，尽量输得少一点。区域内的经销商和分销商们，我也常常抽空和他们坐在一起打麻将，打的是上海麻将，也就是没有垃圾和，起码是两番以上的，按照上海话的说法是“清、混、碰”，清就是清一色，混就是混一色，碰当然是指对对糊了。除了这三个，上海麻将还可以有乱风向，也就是摸到14张东南西北中发白可以和，一和下来就是“辣子”，也就是封顶的意思。通常我打麻将是很少输的，不是我运气特别好，而是我打麻将完全是凭记忆和测算的，这些虽然不属于技巧，但用在麻将上绝对是稳赢。很多人对事物不求甚解，我却不一样，我喜欢研究各种事物的规律，例如麻将。这是四个人玩的牌，出牌的时候各种花色都会集中在一起，无论四个人如何搓牌洗牌，最终还是各种花色的牌纠合在一起。如果你的观察力和记忆力好，你就会记住这个阶段的牌是什么花色的，下一个阶段的牌又是什么花色的，那么，要打赢其他的对手就不是一件难事。因为，其他人沉浸其中，就你独自在思考。我手下的几名业务员也喜欢打牌，但他们喜欢打扑克，就是一种叫“关牌”的游戏，有时也玩“梭哈”。那时，虽然我们收入不高，但大家打牌时却输得起。我记得有一次刘振华这小子竟然输掉了500多元，生活费都输进去了，我只好借点钱给他。和老板们打麻将，我不会赢他们很多，通常会赢个一两百元，最多不超过500元，然后我用赢来的钱请大家吃饭。这样，虽然他们输了，但因为我请了他们吃饭，他们又觉得我挺够义气的，所以一来一回，他们都把我当成好朋友，而不再把我当成公司派来的营销人员。但不是每位经销商都很好相处，也有些专门和我们作对，明着一套，暗地里一套，上级领导来视察市场时又是一套，这类经销商十分缺德，要搞定他们，没一点耐力还真是不行！（八）经销商是一个复杂的群体，他们唯利是图、老奸巨猾，但同时，他们内心也有着太多的烦恼，甚至有时候也不乏真诚，这就要看你如何去应对。能让经销商俯首称臣的人，是真正的营销英雄。当时区域内的一位地市级经销商老是在我面前诉苦，说公司对他的广告支持太少，要我多多向上汇报，多给点支持，不然他明年要做竞争对手的鹿龟口服液了，还说那家公司的业务员找过他多次，开出的条件也很优惠，利润空间要远远高于我们补肾王。我知道这家伙在故意耍手段，便口头上答应如实反映情况，暗地里却展开了调查，对他管辖的区域兜了个底朝天。我发现这家伙的管辖区域不算小，有一座40万人口的小城市和5个小县，总计大大小小10位分销商，而这10位分销商，在区域内仅有200多个销售终端，远远没有满足市场的开发需求。经销商是一个奇怪的群体，他们满脑子就是赚钱，但究竟如何才能赚到钱他们又不是太懂，通常就是凭自己多年打拼的一点经验。例如眼前这个狡猾的家伙，如果把市场做深做透就是一块大的肥肉。我决定帮帮他，让他真实地感受到选择补肾王是他的英明之处。随后我花了整整一个月的时间帮助他发展了8位分销商，这8位分销商又开发出180个零售终端。下半年这家伙的销售额突飞猛进，竟然成为全省销售大户，年底获得了公司颁发的“五星级经销商”奖牌，并获得了一辆价值5万元的轻卡货车的大奖。之后这家伙再看到我就一个劲地夸奖我，说我是位好经理，是名优秀人才，并总是把我往酒楼里拉，希望能一直在这里管下去。这样一来，各方面的合作自然不在话下，区域内的渠道管理也是井井有条。所以说，管理经销商，首先要帮助他们解决实际问题，然后才能让他们去执行公司的政策，不然，经销商们才不会听你的。做销售的都知道，华东区域是快速消费品市场最成熟的大区，素有“得华东者得天下”的说法，尤其是上海，几乎成了所有厂家的梦想。但正因为如此，一般的厂家不敢轻易越雷池一步，在准备不充分的情况下，绝对不敢贸然进入大上海，这自然是和上海这座城市的独特消费文化有关，因为很多上海人十分复杂，他们崇洋媚外，但从不信任上海以外的本国产品。要想占领上海这个市场，你必须付出高出其他城市数倍的广告投入，因为上海人对消费品企业的判断，除了产地之外，最重要的就是广告，你广告做得越多，就越说明你这个企业的实力，而有实力的企业才能做出高质量的好产品。上海人就是以这样的逻辑来判断陌生的产品和企业，然后才会慢慢地接受他们认为有实力的企业。所以，实力一般的企业，往往因为支撑不了庞大的营销开支而遭遇滑铁卢，而一个产品一旦在市场上失败一次，几乎很难再起来，这就是很多企业对上海这个庞大的市场又爱又恨的原因所在。通常，华东大区是指以上海为中心的六省一市，这六省就是浙江、江苏、安徽、山东、福建、江西。而我管辖的华东区域，与这个划分有很大的区别。首先，上海作为公司的大本营已被独立出来；其次，福建被划到了华南区域，而安徽和江西这两个省基本上尚未开发出来，产品只是浮光掠影地在合肥和南昌两个省会城市有一点销售。也就是说，我管理的华东区域其实就是指江浙和山东三省。而山东是我做业务员的发迹之地，我对这个充满豪爽之气的胶东半岛特别有感觉，在我近两年时间的业务员生涯中，我已经对山东人产生了一种特别的感情，我愿意和他们交朋友，因为我喜欢他们耿直的性格和豪爽的喝酒作风。所以江浙两省我每月会去一趟，然后交给我的部属管理，大部分时间我都在山东省内。别看这个省的经济总量不如江浙，但保健品的销量一点也不差。那时我经常在市场上遇到三株的人，这帮人无比的牛，总认为自己的品牌名气响就高人一等。我在青岛的几位零售商几乎都在卖三株的产品，好在我们的补肾王与三株口服液的定位不同，他们的目标人群是所有的人，而我们只是针对成年男性，所以基本上没有太大的冲突。那时保健品市场的竞争远没有现在这么激烈，尤其是保健品销售的终端还是比较单一的。我们的补肾王产品从一开始只在食品小店销售，到后来逐渐进入一些大型百货商场和超市。随着连锁药店的兴起，城市消费者购买保健品的场所也有所改变，他们对药店的信任度似乎要远远高于那些食品小店，我们的渠道战略也开始调整，除了在农村市场继续占领食品小店这一策略不变外，上级还命令我们必须使补肾王产品进入城市药店。为此，我专门走访了济南朝阳国药公司。朝阳公司那几年的发展势头不错，除了济南有40多家直属门店和32家加盟店以外，在青岛、临沂、潍坊等二级城市也陆续发展了100多家加盟店。现在看来，即使是200多家连锁药店也称不上什么规模，但在当时却绝对属于一位航空母舰式的大经销商，所以为了让补肾王进入，我几乎倾注了全部的精力。这样的话，全年500万的区域销量指标就可能完成得更轻松，并且有望超额完成。我连续和朝阳公司谈了几次，双方除了在账期上无法达成一致外，其他基本没有问题。那时候还没有进场费、货架费和堆头费这些说法，公司的要求是最多给一个月的账期，也就是说，这个月进的货，下个月必须支付清全部货款，而朝阳公司却提出要三个月的账期，双方一时僵持不下。我知道我必须动用关系营销才能在确保公司的利益的同时将僵局打破。所以周末的晚上，我再次邀请朝阳国药公司的采购部经理郭金龙在大富豪酒楼吃饭，大富豪酒楼是济南最豪华的酒楼之一。我相信关于账期的问题作为采购部经理的他绝对有决策权。当我们按约定的时间在包房里坐下来，并且一口气喝了三杯五粮液之后，就开始切入商业正题。以下是我们之间的对话：我：“郭经理，您看我们这个事，还要请您老帮帮我，事成之后，我们兄弟俩还谁和谁啊？您说是不是？”（先捧他个火箭升天，再来一个利益的暗示，这是我搞定对手的一个绝招。）郭：“呃……这个事嘛，我还得请示请示，来，再干一杯……”（典型的滑头，妄想把责任推向上层，哼，俺可不吃你这一套！）我：“还请示啥嘛，这些小事还不是您郭经理权力范围的事？”（夸大定位对方的权力，有时比祝福他健康之类的空洞话语更有效。）郭：“哈哈，你这家伙硬是要把我往绝路上逼啊！”（笑吧，我知道你想走这条绝路的。）我：“哪里哪里，我对郭经理您的能力也是久闻盛名，不然我怎么能紧盯着您老不放呢？来，咱们干了这一杯就是一家人了！”（酒喝得越多，人对马屁的需求就越强烈！）郭：“不，不，我好像不行了，喝得太多了……”（我知道你喝多了，喝少了我还搞不定你呢，哼！）我：“郭经理，这是一点小意思，请您务必收下，不然兄弟我可要生气的！”（我把包有两条红中华香烟的包裹递给他，包裹内还夹了一叠人民币，那时流行这个东西，并且在话语中显示了两人之间的关系已经是兄弟关系而非业务关系，这样就彻底打消了对方收受礼物的担忧。）郭：“不行，这怎么能行？”（是真、还是假？反正，今儿个你是不行也得行，你这种外强中干的人，我搞不定你才怪！）我：“来，我们喝酒！”我把礼包往他身后一放，又逼着他端起酒杯。我相信，关于账期的问题过了今晚基本上已经不是问题了。为了更加稳妥，酒后，我特意安排他去了美桃洗浴中心，那里的小姐个个美艳如玉、波涛汹涌。我去过好几回，一条龙服务，感觉非常爽。我相信男人都是好色的，只要你处理得巧妙不露声色，这世上没有一个男人能逃出女色的诱惑，尤其是那些结了婚的男人。多年循规蹈矩的婚姻生活和琐碎的日常事务，早已经把一个男人对爱情的誓言消磨得无影无踪，一个半露酥胸的小姐就足以将一个老实本分的男人改变成色狼。我相信我的这条“金龙”也一定是个色鬼。果然在几经推托之后，经受不住几位小姐的连哄带诱，他进了开有粉红色灯光的单独包房……

一、危机四伏的“方案交付”阶段

“合同终于签下来了！”大客户销售小王长长地出了一口气，太不容易了！签下这笔大单真可谓过五关斩六将，费了九牛二虎之力，现在终于落地，怎能不让人开心？于是，虽然客户要求项目马上启动，小王还是决定给自己放一周的长假，好好出去散心，项目这边先由交付团队盯着。当小王向总监老张请假的时候，老张有点犹豫，但还是批了假条，同时叮嘱小王一句：“这个单子跟了这么久，确实辛苦了，好好休息！不过还是要关注项目落地的情况，刚刚开始交付，可千万不能出意外。”但是，“意外”还是不出意外地来了。一大早小王还没有起床，客户李总的电话就打了过来：“订单全部卡住了，好像是你们那边系统接收的时候出了问题，赶快看看是怎么回事儿，我们总经理都在盯着呢！千万别让别人看笑话！”小王哪还有心情休假，赶紧边打电话边往公司赶，又开始了一天的忙碌……在大客户合同签订之后，最初的交付阶段也是最危险的阶段，如果是标准产品的交付还好一些，但如果是定制化解决方案的交付，我们要随时关注“意外”的发生。因为在这个阶段，客户的热情度和期望值是最高的。在这里，我们引入一个尼尔·雷克汉姆提出的“客户热情度曲线”来说明，如图8-1所示。图8-1客户热情度曲线由于在购买流程的前期阶段，我们都是在塑造客户的期望、打消客户的顾虑，所做的重要工作基本放在“承诺”两个字上，一旦项目开始实施，就要进入“兑现”阶段。在这个阶段，常常会遇到两个问题：一是客户的期望值很高，很难容错；二是客户执行层对于原有的工作方式、流程已经较为熟悉（即使原来的方式方法不好用），接受新事物有一个过程，甚至会出现排斥。这和我们换一辆新车一样，4S店的销售人员一定会把这款车的优点表达得淋漓尽致，我们试驾的时候也感觉不错，一旦实际买下来开上路，才发现有不少小问题和自己不适应的地方。这时候，我们很可能会向原来的4S店销售人员咨询一下。如果那位销售人员能够很好地帮助解答，协助度过这个“磨合期”，我们的感觉会很好，对新车也会越来越喜欢。但那个销售人员如果不怎么搭理，或者做错事情扔给售后，我们心里就会不爽。如图8-1所示，随着项目的实施，客户的热情度会呈现一种V字形的发展趋势。而大客户销售实际遇到的情况还会更加复杂，就像本章开篇小王的案例中，李总说了一句：“别让人看笑话。”就是因为在客户团队中，并不是所有人都欢迎我们进入，有些人可能是竞争对手的支持者，甚至一开始就反对这个项目，他们自然乐于看到项目在实施阶段出现问题，然后再说一些风凉话“看，我说不要选这家吧”，或者“看，出问题了吧，当时这种项目就不应该通过”，诸如此类。这种情况又会加速客户热情度的下滑，如果不能快速处理、马上改善，我们就会失去客户的信任，更不要提后续的业务拓展了。

5.业务审批权限

九、独孤破剑：弹性生产方式

以前在生产线的作业方式，一个步骤接着一个步骤地组装，但现在有时会视情况做出必要的弹性调整，调整成几个员工在一个作业平台上同时作业生产。今天很多电子产品制造业都在利用，比如NEC的手机制造工厂，因为需要同时生产二十几种款式的手机，所以启动机器人并设法发挥效率。华为手机从立项、研发、生产到销售，就采用弹性的生产管理方式，一桌约三四个员工作业，解决提高现场生产效率的问题。启发：比如在打造样板时，不同区域的各种目标细化和队伍组建都应该是变化的，不同的环境、不一样的产品要采取不一样的策略，一成不变的制度化流程只能会僵化员工的思维，企业要的是创新经济，而不是截取经济。总之，从丰田汽车生产管理TPS效率事务处理系统关键原则可以看出，任何一件事情，要提高经济效益，做到每个环节的流程规范化，都存在严格的系统管理体系。在这些体系运作时，可以有新的想法并不断升级，每个环节都可以建立新的广告牌标准，由标准广告牌来主导这些系统经营。可是在国内的很多企业中，热衷于拿到别人的管理方式，照搬照用，因为忽略了很多灵活的环节，导致企业越管问题越多，甚至把企业管死了。再看看丰田，正是因为丰田研究出并灵活使用了这套系统，使得在丰田汽车的组件中，单个零部件不一定是性能最好的，但是整车综合性能确实是非常好的。比如最典型、最经济的卡罗拉车型，经济、实惠、事故率低。同时，也为我研究如何打造可复制标杆市场的关键流程和方法提供了一些答案，但是如何提炼这套系统并简化成模式，应用到市场营销里，用此模式打造出来的样板市场是不是可以快速复制、持续增量呢？请你跟我一起探索。

4、取得预售证后锁客动作

取得预售证后，意味着项目达到开盘的条件了，如果是集中式的大开盘，开发商为了确保客户的精准度，以及项目开盘最大化去化，会进行一周到半个月左右的排卡升级，也就是认筹，认筹需要向客户收取诚意金，诚意金一般是总房款的5%左右，根据项目不同收取金额也不同，缴纳诚意金的客户当天可以领取到认筹排号卡，只有凭排号卡才能在开盘当天进入场地内参与摇号选房，并且参与认筹的客户可以获得额外的折扣优惠，认筹缴纳的钱如果开盘没有选房一般在15个工作日内退还，如果选房了，则在当天直接转为定金成为房款的一部分。在项目蓄客期间，与客户的持续保温是锁客的重要手段，一般需要项目销售人员、渠道人员积极配合，销渠人员可以自行建立微信客户购房群，不间断的在群内发送各类资讯与客户保持互动，增加客户粘度，降低客户流失，群内分享的信息包括最新的购房政策、最新的区域消息（地铁交通规划动态、地块成交信息）、项目的信息（效果图、工程进度、产品解读、项目活动）等。

4、注重对终端门店的维护

随着渠道运营成本的不断提高，以及渠道的细分化趋势，现在经销商对于渠道的拓展已经不能只用“精细化”来要求了，如果没有构建一套盈利性的渠道拓展模式，经销商将难以获得持续发展。要做到渠道运营的精益化，经销商就必须改变原来粗放化的拓展模式，即从传统批发型的商业模式转型为运营型的商业模式，必须要系统规划区域市场内渠道结构的合理性和联动性，不能再用简单的最大化铺货来应对了。对于当前的市场环境，并非一个市场一定要进入所有的渠道，而是在整体上要形成盈利性的渠道结构，否则对厂商资源的消耗将难以支撑持续地拓展。笔者始终倡导经销商要打造“精益化终端运营模式”，将自己视同为零售商，彻底改变原有业务型的模式，将重点放到对零售终端的经营上，其主要涵盖着七大关键环节：- 终端SKU组合：经销商在终端运营中经常出现SKU进场后缺乏维护的现象，条码不齐全，也存在条码因销售不好而出现“锁码”甚至被清场的状况，这些都直接影响销售目标的达成，并造成费用率的超标。经销商必须树立终端单品（SKU）管理的观念，将销售目标的达成落实到每个SKU上，要做到所有的SKU进入一个、存活一个，尽量减少因SKU入码或维护不当而造成的损失。- 终端位置抢占：一些经销商对于如何在终端门店抢占有利位置缺乏足够的意识，要知道终端门店的商品分区一定要遵循消费群的购买行为，因此在每个门店都存在吸引消费者的“磁石区”，如何充分利用这些区域就是经销商必须思考的问题，在购买特殊陈列位置时尤其重要。- 货架高效陈列：经销商比较重视特殊陈列，但是对正常货架陈列的关注较为薄弱，但货架陈列才是真正长期产生销售的地方，而且不需要额外投入费用，这也是经销商必须要改善的。笔者在走访市场时，常常看到产品在终端货架上的陈列零散，缺乏足够的集中陈列和垂直陈列，主导产品在货架上也没有分配到足够的陈列面，这几项关键要素都是经销商必须要改善的。- 零售价格管控：由于不同零售业态之间在价格上容易出现冲突，这会给市场秩序和零售商合作关系带来严重的后果，必须加强与终端门店的客情关系和整体调控；要与厂家进行充分沟通和协调，特别是跨区域零售系统对区域带来的价格冲击，这些都要由厂家与零售商总部进行协商才能有效解决。- 终端库存管控：终端运营中提高订单满足率是极其重要的，也就是说，必须降低终端门店的缺货率，否则经销商受到的损失并非是销售额减少这么简单。要做到这一点，就必须对终端实施固定行程巡访，通过定期对终端的走访来动态了解产品的销售状况，尤其重要的一点就是对货架库存和后备库存的掌控。现实中，有的经销商在这方面做得较为粗放，对开展终端巡访并不重视，因此总是在门店发生断货现象后才忙着补货，效率极其低下。对此，必须通过强化终端巡访来掌控。- 终端高效助销：在终端门店吸引消费者有两种手段：推式和拉式。从助销的角度讲，推式可以采用导购推介，而拉式则可以采用终端POP的氛围营造，经销商在这两方面都需要做到位。- 终端高效促销：尽管经销商一般对终端促销都还是很重视，但基本上都停留在程咬金的“三板斧”上：品尝、特价、买赠，这几招已经被无数厂商用滥了，实在没有新意，对产品销售的促进作用十分有限，只能起到抗衡竞争对手的类似行为罢了。经销商在终端促销上缺乏策略性和系统性，各区域在开展促销时根本没有考虑到对其他区域的影响，由于多以特价形式为主，往往给其他区域带来严重的价格冲突，必须改变这种粗放化的促销模式，采用更多能够与消费者进行情感沟通的推广组合。

7.木匠和厨师，谁更容易成为领导

曾几何时，海底捞的成功故事传遍祖国大江南北，专家教授们如获至宝，因为这样一个成功案例很好讲，人们爱听，而且谁都听得懂，叫好又叫座。企业老板们之所以喜欢，是因为方法简单，只要把销售业绩和员工利益挂钩，经营和管理问题似乎都可以迎刃而解，一剑封喉。其实，这是典型的生意人思维。笔者的观点是，海底捞的经验不仅帮不上国内多数企业，反而可能令许多老板和管理者误入歧途。1983年，笔者作为国家公派留学生去日本留学。留学期间，和日本朋友交流的时候，他们总是说，你们中国人做生意很厉害，到处是中餐馆很赚钱。后来和华侨求证的时候，他们也说，华人来到日本之后主要从事餐饮和街边赌场经营（据说近2/3的赌场由华人控制），别的产业基本不做。当年日本制造如日中天，我们留学生经常聚在一起谈起这个话题的时候，总是对“华人为什么不做制造”百思不得其解。后来美国的王安电脑着实让华人兴奋了一阵，但是好景不长，很快就日落西山了。再后来，我毕业回国后进了深圳理光公司。在这家企业里，曾经生产过一款经典产品，这款产品的图纸、模具、工具和生产线等成套技术和装备同时卖给了桂林理光（国内企业），桂林理光还选派了数十名员工前往日本学习研修数月。最后的结果是，深圳理光可以做到近100%的直通率，桂林理光却只能做到一半左右（即有一半机器在生产线上发生不良需要移出生产线进行处理），深圳理光的生产效率是桂林理光的数倍。同样是在中国的工厂，为什么会有如此大的差异，我开始慢慢思考这个问题。后来发现，在深圳理光，我们中方员工从日本专家那里学到了技术以外的东西，那就是工业化思维模式，这里的管理者和员工深深地懂得：企业经营是一个科学分析、系统规划和扎实落地的逻辑过程，产品制造也是一个基于优良设计、工艺保障及严谨操作的创造过程，解决问题更是一个计划、分析、提案、实施和验证的科学过程。这些过程要比中餐馆的经营逻辑更复杂，更科学，所以光知道绩效和员工利益挂钩是不能解决产品制造过程中的复杂管理问题的。笔者想说的是，大书特书餐馆的成功故事和生意人思维，对中国企业特别是制造型企业的管理提升基本上有害无益。原因是，这样的故事听得多了反而会让制造企业老板和管理者的思维变短变浅，一旦目标不能达成，首先想到的是分清责任归属，研究奖罚或激励，少有对自身管理的反省，以及对过程管理的研究和改进。其实，中国企业管理更需要学习木匠具有的工匠精神与工业化思维。据说前政治局常委李瑞环先生曾经是个木匠，另一位前政治局常委李长春先生还有自制家具的爱好，我们身边也有很多关于木匠经营企业成功的例子。木匠到底有什么特别？记得小时候，农村家里几乎每年都会请木匠、篾匠或者棉花匠等来家里做活，按天付工钱。每当这些师傅工作的时候，我都会对他们从无到有的“创造”过程及高超技艺充满兴趣。对比下来，木匠活难度最大，工钱和待遇最高，也属木匠师傅的工作过程最令人着迷。就我的观察，发现木匠的工作过程有以下几个特点。第一，事先准备工作多且细。工作台、刨凳及各种工具都需要进行事先准备调试，会花去不少工夫。第二，工作（开锯、开凿）前或过程中师傅思考最多。从木头开始到产成品为止整个生产流程相对较长，需要对产品结构、工艺和外观等有一个缜密的思考和规划。第三，工艺相对复杂，需要掌握多种作业技能。锯、削、刨、凿、钻、磨、漆等都需要专业训练。第四，一旦发生错误修补困难，而且会极大地影响产品可靠性，所以一次做对十分重要。我就见过这样的情况，师傅通常只许徒弟做一些诸如凳子之类简单的活。即便如此，徒弟也会犯错，比如榫头连接不够紧密，师傅会在榫头处嵌入一些小楔子进行事后修补。但这些经修补的凳子通常会较早损坏。可见，木匠工作本身就是一个标准的工业化思维和产品制造实现的过程，这样一个过程不仅需要熟练的工艺技术，更需要缜密的逻辑思维能力。可以肯定地说，中国制造企业管理者和员工与其从海底捞学管理，还不如从木匠身上学思维之法，悟管理之道。中国制造企业要想由大到强，并做到基业长青，企业上下要去除简单的生意人思维，始终以工业化思维模式（我给予的定义：过程标准化、可复制，内容求创新、能超越）和精细化工作态度对待技术创新、产品研发、产品制造及制造服务，做好中国产品，做强中国制造。

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