随着渠道运营成本的不断提高，以及渠道的细分化趋势，现在经销商对于渠道的拓展已经不能只用“精细化”来要求了，如果没有构建一套盈利性的渠道拓展模式，经销商将难以获得持续发展。要做到渠道运营的精益化，经销商就必须改变原来粗放化的拓展模式，即从传统批发型的商业模式转型为运营型的商业模式，必须要系统规划区域市场内渠道结构的合理性和联动性，不能再用简单的最大化铺货来应对了。对于当前的市场环境，并非一个市场一定要进入所有的渠道，而是在整体上要形成盈利性的渠道结构，否则对厂商资源的消耗将难以支撑持续地拓展。

笔者始终倡导经销商要打造“精益化终端运营模式”，将自己视同为零售商，彻底改变原有业务型的模式，将重点放到对零售终端的经营上，其主要涵盖着七大关键环节：

-​ 终端SKU组合：经销商在终端运营中经常出现SKU进场后缺乏维护的现象，条码不齐全，也存在条码因销售不好而出现“锁码”甚至被清场的状况，这些都直接影响销售目标的达成，并造成费用率的超标。经销商必须树立终端单品（SKU）管理的观念，将销售目标的达成落实到每个SKU上，要做到所有的SKU进入一个、存活一个，尽量减少因SKU入码或维护不当而造成的损失。

-​ 终端位置抢占：一些经销商对于如何在终端门店抢占有利位置缺乏足够的意识，要知道终端门店的商品分区一定要遵循消费群的购买行为，因此在每个门店都存在吸引消费者的“磁石区”，如何充分利用这些区域就是经销商必须思考的问题，在购买特殊陈列位置时尤其重要。

-​ 货架高效陈列：经销商比较重视特殊陈列，但是对正常货架陈列的关注较为薄弱，但货架陈列才是真正长期产生销售的地方，而且不需要额外投入费用，这也是经销商必须要改善的。笔者在走访市场时，常常看到产品在终端货架上的陈列零散，缺乏足够的集中陈列和垂直陈列，主导产品在货架上也没有分配到足够的陈列面，这几项关键要素都是经销商必须要改善的。

-​ 零售价格管控：由于不同零售业态之间在价格上容易出现冲突，这会给市场秩序和零售商合作关系带来严重的后果，必须加强与终端门店的客情关系和整体调控；要与厂家进行充分沟通和协调，特别是跨区域零售系统对区域带来的价格冲击，这些都要由厂家与零售商总部进行协商才能有效解决。

-​ 终端库存管控：终端运营中提高订单满足率是极其重要的，也就是说，必须降低终端门店的缺货率，否则经销商受到的损失并非是销售额减少这么简单。要做到这一点，就必须对终端实施固定行程巡访，通过定期对终端的走访来动态了解产品的销售状况，尤其重要的一点就是对货架库存和后备库存的掌控。现实中，有的经销商在这方面做得较为粗放，对开展终端巡访并不重视，因此总是在门店发生断货现象后才忙着补货，效率极其低下。对此，必须通过强化终端巡访来掌控。

-​ 终端高效助销：在终端门店吸引消费者有两种手段：推式和拉式。从助销的角度讲，推式可以采用导购推介，而拉式则可以采用终端POP的氛围营造，经销商在这两方面都需要做到位。

-​ 终端高效促销：尽管经销商一般对终端促销都还是很重视，但基本上都停留在程咬金的“三板斧”上：品尝、特价、买赠，这几招已经被无数厂商用滥了，实在没有新意，对产品销售的促进作用十分有限，只能起到抗衡竞争对手的类似行为罢了。经销商在终端促销上缺乏策略性和系统性，各区域在开展促销时根本没有考虑到对其他区域的影响，由于多以特价形式为主，往往给其他区域带来严重的价格冲突，必须改变这种粗放化的促销模式，采用更多能够与消费者进行情感沟通的推广组合。