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二、中国文化宗教化的限度
改革开放以来，中国各种宗教都获得了新生，并有长足的发展。将儒家宗教化，比如，有人推广“孔教”，也有人提倡儒教治国等，尽管人数有限，但也可能成为二十一世纪中国宗教文化发展的话题。在这种情况下，关注中国文化宗教化的限度，是有必要的。所谓中国文化宗教化的限度，从中国传统文化的特色来看，主要指中国古代文化，主要的是一种人文、理性精神占主导地位的文化，而不是一种宗教信仰文化。即使在古代中国宗教文化中，也充满着人文理性精神。中国文化宗教化的限度，一方面受制于中国文化特色和精神，另一方面也受到宗教文化发展方向的影响。就前者而言，总的说来，在古代中国，宗教文化是一种次要的、附属的文化形态，表现在政治上，教权从属于皇权；表现在社会上，宗教组织从属于宗法组织；表现在思想上，宗教思想从属于以儒家为代表的人学形而上学思想。古代中国宗教文化的从属地位和次要作用，在二十一世纪是否应该改变？为什么要改变？如果要改变，应该怎么改变？比如，是将宗教文化的地位降得更低，还是提得更高？文化是有很强的连续性的，不能说你不管它，它就不发生作用了，也不能说你要消灭它，它就自己衰落、消失了。文化的发展有它自身的客观规律，不以人的意志为转移。宗教文化也是如此。在这方面，我们过去是有深刻教训的。二十一世纪中国文化的建设，最好是中国固有文化在吸收西方优秀文化的基础上获得进一步发展，而决不能盲目地推倒一切，另起炉灶。所以，解决上述问题，恐怕不能离开古代中国文化的特点，也不能离开中国古代宗教文化的特点来进行单独考虑，更不能脑子发热，想当然。不顾中国古代宗教文化的特点，缺乏对中、西宗教文化的科学认识，就盲目地搞“国教”建设，和盲目地排斥、限制任何宗教文化的发展，都是不对的，应该尽可能避免。就中国宗教文化而言，在外来的西方基督宗教、伊斯兰教等宗教的影响下，中国古代宗教文化也有现代化的问题。那么，现代化的方向在哪里？比如，是中国文化中宗教的地位更高些？是中国宗教文化更加“宗教”些，还是继续保持古代中国宗教文化的特色，还是有其他什么道路可供我们选择？中国未来会不会发展成为宗教大国，是否应该发展成为宗教大国？这些问题，涉及很多方面，也值得我们深入思考，好好研究。在此，我愿意介绍贺麟对宗教的看法，作为我们思考这个问题的参考。贺麟是中国现代历史上著名的哲学家，对中学、西学都有精深修养，对西方基督宗教尤其有同情的了解。他对宗教的看法，或许对我们思考中国宗教文化的未来走向有参考意义甚至启示意义。贺麟早年曾经受到“五四”新文化运动影响，奋力反对基督教。后来留学美国、德国，在那里见到几乎大部分城市都有“两个特别触目的东西，一个是工厂的烟囱，一个就是教堂的塔尖，两者都高耸入云，挺立不移。……烟囱是工业化的象征，教堂的塔尖是精神文明的象征，两者都高耸入云，代表着同一种向上的希天的精神的两方面。”673这种“向上的希天的精神”，也即是人人具有的追求与天为一的内在超越精神。这一强烈的印象引起他的思考。随后，他更认识到西方基督教还包括了“近代精神”在内，把科学成果、民主政治和民族主义都吸收进去，逐渐发展成为“这个世界的方向”。这时，他在中国原来“三教合一”基础上，提出“四教合一”说。他写道：“如果基督教与道教的玄学及佛教相融合，且由儒教的实践伦理学来补充，那么，在中国产生的新基督教将比它过去的历史更加光辉灿烂。”674直到回国后，贺麟才比较明确地重视宗教精神，而不再讲“四教合一”，也不再讨论建立中国“新基督教”的问题。贺麟所谓宗教精神，和宗教不同。宗教包括宗教组织和宗教精神两个方面。宗教组织如教会，包括礼拜堂、钟楼、颂神歌、音乐、仪式以及许多宗教雕刻、塑像、图画等。宗教组织会变化，会随着现实条件的变化而发生异化；宗教组织的功用，在于借助组织力量熏陶后生，感化异族，稳定社会，保存价值。组织的宗教是精神的宗教的逻辑产物。在贺麟看来，宗教精神才是宗教的本质，宗教精神具有普遍性、永恒性、无限性、超越性等。
第一节传统流通渠道销售运行模式
一、消费属性市场边界
以消费属性来定义市场边界，主要是通过消费者购物的需求特点加以体现，这往往是对物理市场边界的一种归纳。比如对于糖果巧克力、蛋糕面包、饼干、瓜子坚果等不同物理属性的产品，都可以将其市场边界定义为“休闲消费”，这是根据消费者购买这些产品的消费属性来定义的。顾名思义，方便面、方便粉丝、方便米饭、方便粥等都可以将其市场边界定义为“方便消费市场”。另外，面包、蛋糕、饼干这几类产品还可以定义为“代餐消费市场”。在调味品行业中，以消费属性来定义市场边界，主要是通过用途体现的，比如调味消费、上色消费、烹饪消费或者是佐餐消费，如酱油、食醋、料酒、鸡精、鸡粉等品类主要针对“烹饪消费市场”，而辣酱、下饭菜品类主要针对“佐餐消费市场”，这些体现的都是消费者的消费属性。这种市场边界的定义方式比之前有形的方式深入得多，因为这种定义与消费者是密切相关的，可以让消费者较为直观地感受到。需要注意的是，在已经界定的市场边界内，这种方式仍然会陷入同质化的状态，不太容易挖掘出更多的机会点，更多是常规化的运用，对于行业之间的跨界而言，基于消费属性来定义市场边界有着重要意义。因为通过消费属性可以把握消费的本质，如果偏离了某个行业的消费本质，其市场边界就会出现方向上的问题，使企业面临失败的风险。需要强调的是，以渠道作为业务板块的背后也存在“消费属性”市场边界的“变形”，因为渠道不仅代表用户群体，也代表用户的需求。比如大卖场渠道不仅代表大众消费者，也代表一站式日常购物的市场边界。便利店不仅代表年轻消费者，也代表便利性日常购物的市场边界。天猫不仅代表年轻消费者，也代表实惠及便利性购物的市场边界。餐饮批发市场不仅代表中小餐饮店，也代表其对调味品及干货消费的市场边界……通常来说，渠道业务对应的市场边界要将用户群体及其消费属性关联在一起，这样才能精准反映市场边界的本质，帮助企业在市场上构建竞争优势。
关键词一：中国优势与中国企业优势
如果不是因为富士康员工“九连跳”报道引发的媒体风波，可能很多人至今还不知道郭台铭和他的鸿海精密，富士康是其旗下自有品牌。郭台铭创办的鸿海精密在《财富》杂志最新公布的2012年度世界500强中名列第43位。鸿海是世界电子业无可争议的“全球代工大王”。其高速成长始于1988年，这一年鸿海在深圳的厂房落成。1993年，郭台铭在大陆加速布局，在深圳建成全球最大的个人计算机组装基地，在昆山建成关键零组件最大制造基地。郭台铭有一个“全局理论”：只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。正是大陆的人力和土地优势打造了鸿海“全球代工产业中最低的成本架构”，成为进军世界500强的基石。那么，为什么走向大陆的鸿海走进了500强，而大陆至今没有成长起多少具有全球竞争力的本土企业？中国优势并不等同于中国企业优势。在众多外资企业利用中国的市场与成本优势开疆拓土和赚取丰厚利润的同时，越来越多的本土企业却日益陷入三大困局之中。首先，众多企业难以摆脱价值链低端环节夸夸其谈地去议论“中国制造”与“中国创造”都没有更大的实质性意义，片面孤立地去评判甚至责备企业和企业家更是不应该。需要明确的是：第一，根本不是企业“不想”“不为”的问题，这一困局的形成在某种意义上说具有其“客观必然性”；第二，破局需要政府、企业、社会的一致努力，绝非企业一己之力可为之，而目前政府、社会的认识和行动整体上滞后于企业；第三，由价值链低端向高端的渐次提升注定是对一代、两代乃至数代中国企业和企业家的艰巨考验，世界级的企业和企业家也必将在这一历史进程中产生。其次，外资企业正在重新占领中国市场中国企业在家电、手机、日化等行业的一度成功事实上主要基于三个方面原因：本土优势、低端市场定位、跨国公司并未真正发力。而现在，随着跨国公司本土化的快速推进，中国企业传统的本土优势趋于消失；随着跨国公司对中国市场的日趋重视和向中低端市场的全面渗透，中国企业不仅难以撼动其高端市场地位，相反却是自身的低端市场优势正受到越来越大的冲击。第三，相当一批本土企业患上了天生的软骨症中国优势不等于中国企业优势，还有一个重要原因在于：恰恰是在中国的资源、市场、成本优势下，相当一批本土企业患上了“养尊处优”的软骨症：​ 机会主义的投机心理；​ 关系、资源经营的路径依赖；​ 价格战、营销战、人海战的粗犷打法……饶有意味的是，缺乏市场和资源优势的以色列却成为纳斯达克挂牌第二大国。因为本国市场规模小，企业创立伊始就不得不面向国际市场；同样，因为缺乏土地资源，创业者们只好向高科技领域前进，从一开始就进入竞争最激烈的高科技市场。出现问题并不可怕，可怕的是，当真正意识到问题的重要并想改正时，已是“时过境迁”“有心无力”，不是不为，实是不能。而这，正是相当一批企业难以走出困局的真正命门。此外，一国之优势不仅应当体现于外在的要素层面，更应当体现于内在的金融环境、法律环境、制度环境层面。而恰恰在这一点上，我们是“中国劣势”而非“中国优势”。一个发人深省的例子是中印两国之对比：经济总量只有中国1/4的印度目前已拥有一系列在全球范围内具有竞争力的大企业，而创造了全球“经济奇迹”的中国，除了具有先天资源优势的国企外，源自本土的世界级民营企业屈指可数。中国毫无疑义将成为世界第一经济体，尽管不同机构和人士预测的时间有早有晚。但是，中国企业能吗？

6.​ 你们的牌子没人知道

情景再现：你给客户介绍了产品、利润、政策，客户觉得还可以，尤其是听到有投资，更有兴趣，可知道需要15件时，客户说：你们的牌子没人知道，很难卖到一个月15件的。情景分析：1、现在大品牌基本上都采取“三方协议”的方式，来绑定终端，一是稳定销量，二是越过经销商，掌控终端；2、大品牌对终端的销量要求比较高，一般至少每月20件以上；3、新品牌做市场，尽可能采取“小指”策略，不要轻易去动“大客户”，把对手惹急了，他们会打压你；4、农村包围城市，慢慢蚕食对手的，通过搞定一个个中小客户，积少成多，也能慢慢树立起品牌。解决要点：1、给客户介绍实现目标的方法，措施，为他出谋划策，或者共同做活动；2、牌子是做起来的，没有天生的巨人，只要产品有特色，就好推广；3、还可以把合作周期放长，让客户得到实惠。异议解答：1、我们现在的知名度确实还小，您也知道，即使是“壳多美”，当年也是没有人认可的，只要产品好，能让车主满意，让大家有钱赚，还愁不好卖嘛；2、老板，你有没有算过，自己一个月能卖机油多少？这个好查的，你把送货单整理下就统计出来了，当然，还有个办法，就是专做我们的牌子，别的牌子机油，卖完就不进了，集中精力推广我们的，用量就大了；3、我冒昧的问下，洗车几乎没有什么成本吧？你看，很多新开的店，为什么都用免费洗车来吸引客人呢，一个是车主有这个需要，另一个是洗车主要是人工成本，工人闲着也是闲着，免费洗车带来人气，还能卖一些产品，什么香水了，装饰品了，我们可以想办法，做些推广，我也给你申请一些礼品；4、如果我的牌子大家都知道，也就没钱可赚了。做生意，就是做新，我给你挂上我们的KT板，让车主知道油品好在哪，再送你个货架，提升下形象。正好，我们现在有“扫码送红包”的活动，我们一会给修理工说下，每次有2-10块的意外惊喜，让他们主动推荐，大家一块努力，15件不难的；5、我刚才问过老板娘，每个月大概用机油10来件，如果您诚心合作，我给公司申请下，看看能否把合作周期延长，当然了，如果你这里的机油、齿轮油、防冻液都换成我们的，任务完成的就更快了。应对雷区：1、正因为牌子不知名，才找你合作。是不是潜台词是：我们知名了，还找你吗？2、15件不多的，加把油就做到了。如果你是老板，估计就不会这么说了，开个快修店，招徕客户不容易的；3、专卖我们的不就行了，把别的牌子都停了。可以建议老板只要做，但不要用命令的语气。
半年度/年度汇报会的中期进程：汇报、质询
半年度/年度汇报会的中期进程是最简单的，因为它无需分组、无需选择发言模式、无需进行集体纪要，议程只有汇报——质询两个环节，主持人控场也非常简单。正式汇报会需要一些仪式感，多数情况下应该在正规的会议室开会，长桌会议更加普遍。汇报人在长桌的一头，站立式汇报效果更好。一般而言，参会人数3~8人为佳。汇报形式为单人汇报，汇报时间根据企业具体情况设定，一般为30分钟~60分钟，汇报完成后即可离开，汇报人轮流进入会议室。组织者提前调配好汇报人的时间。汇报会有汇报人讲述和上级领导质询两个过程，在前期准备过程中，会议召集人需要根据会议情况和企业自身情况设定两者的时间占比，并在议程中明确。会议召集人/主持人可以准备几个标准的质询问题：-​ 请问，你PPT中某处的数据来源是什么？-​ 谈谈你对公司战略的理解？-​ 你今年的销售收入未能达到预订值，你计划新招5名销售员，请问你希望这五个人什么时间到位，是否人员到位明年就一定能完成预算？-​ 你的直接领导X总认为你的时间观念不强，对此你有什么改进计划吗？-​ 你对下一级干部培养有什么思路，有相关计划吗？-​ ……此外，召集人/主持人按照议程一项项推进，注意某个质询环节不要因为跑题或某领导发言时间过长导致耽误时间过多，需要对整体会议时间进行掌控。在汇报人准备汇报的过程中，他（她）需要知道，在半年度/年度汇报会上，多数汇报技巧都是无效的，包括华丽的PPT、震撼性的开场白、夸张的表情和动作、煽情的故事等等，这些会在大众演讲中得分的技巧在给公司领导汇报的过程反而会失分。下表强调在不同的汇报情境下，应该采取不同的汇报风格。表2：不同类型的汇报、演讲27类型听众听众关注度多媒体工具故事vs数据情感vs逻辑幽默时间听众参与演讲/演说社区，社团/专业组织一般非常少大量的故事包含非常多的情感必须幽默短：20分钟很少标准内部汇报演讲管理层同僚，下属一般偏低大量故事和数据都有一半情感、一半逻辑可能会出现长：45-60分钟一些高级管理层汇报资深高管高关注度，会出现冲突很少数据逻辑幽默在这里很危险不确定，基本上都很短，时间会被消减掉非常多的讨论在给高管层汇报时，领导者并不希望看到PPT花里胡哨的装饰，更希望汇报人能迅速传递相关信息。最好的汇报模式应该是三段论（可参考后文PRHP结构）：-​ 第一段：结论-​ 第二段：支撑结论的事实或相关论据-​ 第三段：下一步工作计划&建议&资源需求在汇报会有限的时间中，汇报人要争取将自身的工作成绩和希望表达的信息完整地传递出去，极简的表达模式无疑是个好方法。
（七）货款返还要求
根据法律规定：经营者应当自收到退回商品之日起七日内返还消费者支付的商品价款。退款方式比照购买商品的支付方式。经营者与消费者另有约定的，从其约定。购买商品时采用多种方式支付价款的，一般应当按照各种支付方式的实际支付价款以相应方式退款。除征得消费者明确表示同意的以外，网络商品销售者不应当自行指定其他退款方式。消费者采用积分、代金券、优惠券等形式支付价款的，网络商品销售者在消费者退还商品后应当以相应形式返还消费者。对积分、代金券、优惠券的使用和返还有约定的，可以从其约定。
2、ZT当前的问题和挑战
A、股东层面对于创始股东，公司控制权是关键，之前公司没有严密的股权结构设计，未对当下、中期、长期的股权管道针对性的预设空间与规则，影响了公司近两年的发展，单纯依靠情感的合作，很难支撑公司的科学决策与快速发展。目前公司业务没有明显受之前问题的影响，人心相对稳定，趁热打铁是引入股权项目的最佳时机，此时，通过股权项目既可以激发内部的主人翁意识，实现责任下沉与分担，又能顺势建立合伙人的模式，塑造差异化的价值亮点，对外形成商业亲和力，有侧重地吸引界面友好的资源型资本。团队文化中的狼性气息不足，必须借助股权项目从意识深处来撬动年轻员工的斗志和血性，将经营压力从创始股东持续向下传递，公司才能在与时间赛跑中赢得领先优势，完成从领袖顶端驱动向团队底盘驱动的智力生态型公司升级。人才是创业期公司，特别是文化创意类公司的软性资产和生命中枢，新生代员工活力足、自律性不足，组织内的文化情感强烈，游戏规则感相对松弛，需要借助股权激励的契机，从当下到未来持续盘活团队核心人员，共创拥有溢价主动权的事业共同体。B、员工层面员工渴望收获更大的利益，但必须分担企业的经营风险，股权分配不当或股权形式不当，结果就会变成等、靠、要，由于心理不平衡，员工积极性就会直线下降，再好的股权也会在员工心里变得不值钱。唯有系统化塑造股权背后的价值，杜绝梁山义气式的股权分发与承诺，让员工视之为稀缺资源，才能良性、科学地形成股权激励中荣耀与实惠的双循环，同时有效避免股权带来的利益纠纷和管理隐患，使股权回报与企业业绩形成立体的关联，成为激励，而不是福利。如何恰当的根据企业的阶段特性和战略布局开展股权项目，让股权方案切实可行并打下伏笔，预留动态优化的接口与空间，股权激励既要有防火墙也要有储备池，其更一层意义是为了孵化、培育志同道合的人才，同时能者上、庸者下，股权的进、退、取、舍皆有章可循、有据可依，方可从本质上助推公司大步流星地稳健发展。诊断：作为新赛道选手的未雨绸缪与企业的共性问题股权激励作为企业吸纳人才与人才共赢的激励模式，也是企业实行“责、权、利”分配的有效工具，能真正实现人才与企业“共创、共担、共享”的深度合作模式。股权激励体系构建涉及的学科相对比较多，其中有人力资源、财务管控、法律风控、投资融资等，HC管理咨询团队根据研究的方法论及实践的经验，研发出“股权激励九定模型”，全方位研究及实践，具备非常成熟的股权激励设计理念及实践能力。具体实施流程如下：为了全面了解ZT文化传播公司现状，HC管理咨询团队对具体的管理情况及企业目前的情况进行了调研，从激励机制及数据分析、人才测评、绩效结果分析等，并对高管进行访谈，发现ZT文化传播公司存在以下困惑：1、对股权激励有初步了解，但不知道公司应该股哪一种股权激励模型？通过一些股权培训的课程或者其它渠道有了解股权激励的一些知识，也研究了很多大型企业的股权分配案例，但不知道虚拟股权与实股哪个更有效，具体如何操作也不清楚。
让创意飞越黄河 ——立马电动车
上海立马电动车一直专注于电动车行业，获得了50多项国家专利，优质的产品品质在行业内和消费者中赢得了一定的声誉。但由于对营销与品牌建设的投入不够，没有清晰的品牌规划，对营销和传播的不重视，造成产品在消费者中的品牌知名度相对较低，消费者对立马品牌认知不足。随着电动车行业高速发展，市场竞争越来越激烈，越来越多的厂家进入电动车行业，立马电动车的发展受到重大挑战。面对在产品、宣传同质化的电动车行业，立马该如何突破，实现品牌和销量的快速提升？一、飞越黄河，勇敢向前采纳营销专家们通过调研，立马电动车主要的消费人群以27-45岁之间的上班一族为主，包括很多处于创业中的个体户。他们购买电动车的主要用途就是代步工具。他们关注车的整体品质，关注动力性能，希望能够快一点，节约时间和体力。立马电动车的几个主要竞争对手爱玛、雅迪、绿源等主要诉求时尚、科技/自由、环保/专业、行业领先等，动力的定位均没有被抢占，其他电动车品牌虽然曾经也提到过动力，但目前而言，没有一个品牌占据消费者“动力”心智。因此，我们将立马电动车定位在：动力。在确立了动力的品牌定位后，如何才能让消费者容易记忆？如何让立马品牌更具差异化？立马如何在产品同质化的电动车市场脱颖而出？我们的策略就是——让“飞黄”代言立马。立马曾进行过飞越黄河的活动，这是立马实现品牌跳跃的一次重大事件营销（如图10-2所示）。通过此事件的传播，立马实现品牌、产品、传播、渠道、终端的升级工作，从而实现企业的升级。图10-2立马电动车品牌定位二、特色招商惊爆财富采纳为立马策划了两次差异化的招商会，通过低投入，高效果，新创意的招商会，为立马布局北方简易款市场，改变中国电动车行业格局迈出了战略性的重要一步。(1)延安招商会。采纳全程策划的“红色激情，财富梦想”立马电动车招商会在延安召开。为了充分利用延安的地域以及文化特色来为招商大会服务，整个招商大会以红色革命为主题，将革命精神穿插于整个招商会。从现场布置、与会人员着装、演讲的内容等，都始终紧扣红色革命、延安精神，营造出红色革命的氛围。会上我们策划了立马飞越黄河海选选手选拔启动仪式，1997年中国骑摩托车飞越黄河第一人朱朝辉亲临现场，并担当飞黄活动总教练，西安体育学院的学生更是现场踊跃报名。立马还与中央电视台、山东卫视、湖南都市等十多家电视台结成战略合作伙伴，并进行现场签约仪式。我们将飞越黄河活动和本次招商会很好地结合起来，让经销商看到了立马将来强势发力的消息，更加坚定了经销商的信心。卓越的产品、优惠的政策、巨大的广告投入以及声势浩大的飞黄事件营销，得到了广大经销商的欢迎，纷纷上台签约。（2）天津招商会。继延安招商会之后，中国北方国际电动车展在天津正式召开，采纳公司帮助立马策划了以“飞越黄河”为主题的展会，通过差异化的宣传，以较低的花费，取得了巨大的效果。面对年年毫无新意的展会，广大经销商早已产生了审美疲劳。无数的电动车厂家大打广告牌、抢占好展位，使出浑身解数，想出各种绝招吸引经销商，花费不少，效果较差。采纳针对此种情况，不去跟其他电动车厂家比广告、不去比投入，而是让飞黄元素始终贯穿整个展会。“飞越黄河试飞表”、“创意人海秀”、“电动车营销高峰论坛”、“战略合作共赢峰会”、“展馆设计”等始终围绕飞黄展开，与其他电动车厂家形成独特的差异化宣传攻势，使广大经销商眼前一亮。三、飞黄试飞：强势发力，一飞冲天我们在天津国际会展中心展馆外搭建了150米的飞越黄河试飞表演跑道，邀请了曾经风靡一时的骑摩托车飞越黄河第一人朱朝辉先生在现场进行试飞表演。飞黄表演期间，立马表演现场人山人海，广大经销商争相观看。当朱朝辉骑立马电动车飞越十多米的距离的时候，整个现场沸腾了，广大经销商跟着飞黄车奔跑，拍照，欢呼。通过在展馆外围的飞越黄河试表演不仅吸引人气，同时也展现了立马电动车精良的产品品质，广大经销商在观看了立马的表演后，对立马电动车的品质更加认可。同时，飞黄表演与展会现场其他电动车厂家同质化的宣传形成对比，展示了立马独特差异化的营销。四、创意人海秀：靓丽风景，立马缔造由于立马展馆位置较差，而且又是第一次参加天津展会，如何才能更好地向广大经销商传递立马品牌信息，让其关注立马？我们采取了“创意人海秀”的宣传策略。通过人海战术，招聘100位大学生，穿着立马统一的服装，走出展区，实施全馆拦截的方式，不局限于展区内，来开展立马全馆宣传活动，制造影响力。立马流动的人群成为展会现场一道靓丽的风景，让立马品牌无处不在。创意人海秀，通过较低的投入换取了巨大的效果。五、经销商大会：千人大会，争相签约在立马经销商大会上，立马天津分公司技术总监李工，立马技术顾问西南大学教授薛教授向广大经销商讲解了立马的产品技术，使广大经销商对立马的产品有更深刻的了解，让广大经销商对立马的产品更加信任。立马公司营销总经理黄青平向广大经销商讲解了立马今年的营销战略和经销商政策。政策公布后，广大经销商争相上台，现场签约上百家经销商。
二、不同部门或团队间的核算准则
要对利润中心和成本中心的盈利情况进行核算，就要事先定义好相关的核算准则。也就是说，要事先对利润中心和成本中心的收入、成本进行定义。涉及不同利润中心或成本中心间的结算更加需要约定具体规则，这样才能真正发挥核算结果对经营管理的促进作用，进而提高核算效率。不同部门或团队间的结算必须遵循以下原则：（1）利润中心间的结算原则。利润中心间结算的基本原则可分为三类。第一种是常规结算，即部门间发生的交易是常规性的，比如销售部门和生产部门、售后服务部门之间的结算。我们可以事先约定好这类结算的价格，然后各部门按约定的规则自行进行核算，不必再进行部门间结算。比如××产品销售价是100元，标准材料成本是50元，事先约定销售部的销售佣金是源利润的15%，售后服务部的服务佣金是源利润的5%，那么就可以算出，每销售一件产品，销售部获得7.5元，售后服务部获得5元，余下的37.5元是制造部的。缺少详细的材料成本数据的企业，可以退而求其次，用销售额的一定比例来核算所得利润。对生产、销售和售后服务三个部门间的源利润所占比例的分配，原则上需要基于外部市场同等业务的价格进行决策。实在没有可供参考的价格，也可以在上级领导主持下，三个部门相互协商，共同决定一个结算初值。初值设计可以通过计算后面将会提到的单位时间的附加价值来确立。具体方法是先计算出月度平均单位时间源利润（月度平均单位时间源利润=月度源利润总额/月度工作总时间），再根据各部门的工作时间，计算出各部门的分配比例。发生以下两种情况时，我们可以对常规结算价格进行调整。第一种情况是，发现结算价格明显不合理，这时企业可以对结算价格进行必要的调整。第二种情况是，部门业务价值发生变化时，企业可以对结算价格进行调整。比如××企业的产品竞争力和行业地位不断提升，但是企业销售部的作用趋于薄弱，这时企业就可以对销售部们和生产部门之间的结算价格进行调整。第二种是非常规结算，即部门间发生的交易是阶段性或临时性的，比如采购部门利润中心进行了降本改善，此时采购部门利润中心可以根据实际情况，填写降本金额请求单，向生产部门申请费用结算。生产部门核实、签字后，双方交易完成，即把降本金额计入采购部门利润中心的收入，同时计入生产部门利润中心的成本。再如，不同生产部门需要临时借用员工，借出员工的部门可以填写劳务费金额请求单，向借入部门申请费用结算。第三种情况无需结算，即××部门直接从外部获得收入的情况，此项收入可直接记为利润中心收入，无需和其他部门结算。比如财务部门从政府拿回的补贴、人力资源部门对外提供培训服务获得的收入、生产部门利用生产余力对外提供加工服务获得的额外收入。（2）成本中心间或与其他中心间的结算原则。为了简化结算工作，提高核算效率，我们建议成本中心和成本中心间，以及成本中心与利润中心间不做结算。公司给予的预算额度视作成本中心的收入，没有预算管理的企业，可以依据以往的统计经验值来核算部门收入。需要注意的是，成本中心即使无需做部门间结算，也要认真履行对其他部门的服务职能。否则，会在费用分摊问题上遇到麻烦。承担分摊费用的利润中心有权力对成本中心的服务表示不满，这时，成本中心可能要承受缩减费用的压力。（3）成本中心费用如何公摊。为了计算出公司的利润总额，企业需要对成本中心的费用进行分摊处理。具体分摊办法是在上级领导主持下由利润中心代表协商决定。这样既可以按利润中心收入金额的比例进行分摊，又可以按照部门人数比例进行分摊，还可以按照各利润中心享有成本中心服务的多寡进行分摊。分摊费用时，企业要尽量简化计算办法。分摊费用是为了计算利润中心利润，所以每月进行一次即可。
（五）利益均沾，让员工成为股东
经销商能够做大绝对不是自己一个人的事情，那种自身能力特别强，总认为离开自己公司就不转的经销商，其发展的天花板往往很快就会到来。让员工持股不是让经销商将现有的肥肉吐出来跟员工共同分享（当然，经销商能够主动这么做肯定是好事），而是经销商在有新项目或导入新产品时可以进行这样的设置，每成功一个就复制一个，复制得越多，对后面优秀人才加盟的吸引就越大，因为前面有很多样板。我们的一个经销商非常善于做这样的事情。他每开一个项目都只要51%的控股权，其余的49%由项目负责人和几个项目创始人自己分配，他们可以根据自身资金的充裕程度或职位大小来决定股份的多少。这样，项目赚钱越多，这些负责操盘的职业经理人分的就越多，但是经理人分得再多也多不过他的51%，可这种模式充分调动了员工的积极性，因为除了正常的薪水设置，这多出来的分红才是这些职业经理人垂涎的。因此，他的项目开得越多，他生意规模就越大，渠道网络的人才也越多。为了调动底层业务人员和公司后勤人员的积极性，他在公司内部发行了职工内部股，这种股份每年可根据公司的经营状况进行分红，不对外发行。这样，底层员工的积极性也调动起来了，人人都将公司的事情当成自己的事情，工作的主动性加强，懒惰的人没有了立足之地。有一个例子很能体现他的员工主人翁意识。这个经销商控制了当地绝大多数的酒店终端，所以每年滞留在终端的费用也很高。酒店做多了自然鱼龙混杂，有些酒店自视有背景，在货款方面就想拖欠耍赖。又一次遇到这样的一个酒店，这个经销商的员工基本上倾巢而出，把该酒店围了起来，直到酒店同意解决货款问题才散去。如果员工不是股东，不是觉得自己的血汗钱可能受损，这股不怕死的劲头估计很难有。也正因为这样，这个经销商做了这么多年酒店，真正跑单、坏账的很少，人人视之为畏途的酒店终端他们在当地做得红红火火，这也是他们公司的产品经久不衰的主要原因之一。
3.4 抓住商机，立即付诸行动吧
万事俱备，就该启航；条件具备，就该行动。如果你发现了一个最真实、最强烈需求的商机，也是一个最合适、可操作的商机，并且找到了差异化的经营模式，你就应该行动了：研发或者创造顾客最需要的产品和服务。因为商机的存在和创造是有时间限制的，寻求商机必须适时、及时。在市场扩展到足够大、形成一定结构时，时间之窗就会打开；当市场成熟之后，市场之窗就关上了。在商机出现时识别它、抓住它，就打开了商机之窗。 思科公司CEO约翰•钱伯斯的座右铭是“快鱼吃慢鱼”，他认为，在网络时代，对市场反应快、动作快的公司必定会战胜对市场反应慢、动作慢的公司。电影导演徐峥的处女作《人再囧途之泰囧》，制作成本3000万元、宣传成本3000万元，上映首日票房冲到3900万元，上映12天票房达到6.9亿元，截止到2013年1月1日15时，票房突破10亿元。为什么《人再囧途之泰囧》会取得如此辉煌的成绩呢？一是产品好。它是一部贺岁喜剧片，而这种喜剧片在电影市场确实很少。二是档期好。原定档期是2012年12月21日，后来发现，20日前后，《十二生肖》、《血滴子》和《大上海》将纷纷上映。于是，制作发行方光线传媒决定主动避让，把上映时间提前到12月12日，恰好抢到了一个空档期。三是宣传好。影片上映前，光线传媒就发布了一系列预告片开展病毒式营销，又特制了11条不完全观影手册，在120个城市电影发行网络同时举行“电视活动+线下活动+院线宣发+互联网传播”等多平台的整合营销。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。   
  
    
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