要对利润中心和成本中心的盈利情况进行核算，就要事先定义好相关的核算准则。也就是说，要事先对利润中心和成本中心的收入、成本进行定义。涉及不同利润中心或成本中心间的结算更加需要约定具体规则，这样才能真正发挥核算结果对经营管理的促进作用，进而提高核算效率。

不同部门或团队间的结算必须遵循以下原则：

（1）利润中心间的结算原则。

利润中心间结算的基本原则可分为三类。

第一种是常规结算，即部门间发生的交易是常规性的，比如销售部门和生产部门、售后服务部门之间的结算。我们可以事先约定好这类结算的价格，然后各部门按约定的规则自行进行核算，不必再进行部门间结算。比如××产品销售价是100元，标准材料成本是50元，事先约定销售部的销售佣金是源利润的15%，售后服务部的服务佣金是源利润的5%，那么就可以算出，每销售一件产品，销售部获得7.5元，售后服务部获得5元，余下的37.5元是制造部的。缺少详细的材料成本数据的企业，可以退而求其次，用销售额的一定比例来核算所得利润。

对生产、销售和售后服务三个部门间的源利润所占比例的分配，原则上需要基于外部市场同等业务的价格进行决策。实在没有可供参考的价格，也可以在上级领导主持下，三个部门相互协商，共同决定一个结算初值。初值设计可以通过计算后面将会提到的单位时间的附加价值来确立。具体方法是先计算出月度平均单位时间源利润（月度平均单位时间源利润=月度源利润总额/月度工作总时间），再根据各部门的工作时间，计算出各部门的分配比例。

发生以下两种情况时，我们可以对常规结算价格进行调整。第一种情况是，发现结算价格明显不合理，这时企业可以对结算价格进行必要的调整。第二种情况是，部门业务价值发生变化时，企业可以对结算价格进行调整。比如××企业的产品竞争力和行业地位不断提升，但是企业销售部的作用趋于薄弱，这时企业就可以对销售部们和生产部门之间的结算价格进行调整。

第二种是非常规结算，即部门间发生的交易是阶段性或临时性的，比如采购部门利润中心进行了降本改善，此时采购部门利润中心可以根据实际情况，填写降本金额请求单，向生产部门申请费用结算。生产部门核实、签字后，双方交易完成，即把降本金额计入采购部门利润中心的收入，同时计入生产部门利润中心的成本。再如，不同生产部门需要临时借用员工，借出员工的部门可以填写劳务费金额请求单，向借入部门申请费用结算。

第三种情况无需结算，即××部门直接从外部获得收入的情况，此项收入可直接记为利润中心收入，无需和其他部门结算。比如财务部门从政府拿回的补贴、人力资源部门对外提供培训服务获得的收入、生产部门利用生产余力对外提供加工服务获得的额外收入。

（2）成本中心间或与其他中心间的结算原则。

为了简化结算工作，提高核算效率，我们建议成本中心和成本中心间，以及成本中心与利润中心间不做结算。公司给予的预算额度视作成本中心的收入，没有预算管理的企业，可以依据以往的统计经验值来核算部门收入。

需要注意的是，成本中心即使无需做部门间结算，也要认真履行对其他部门的服务职能。否则，会在费用分摊问题上遇到麻烦。承担分摊费用的利润中心有权力对成本中心的服务表示不满，这时，成本中心可能要承受缩减费用的压力。

（3）成本中心费用如何公摊。

为了计算出公司的利润总额，企业需要对成本中心的费用进行分摊处理。具体分摊办法是在上级领导主持下由利润中心代表协商决定。这样既可以按利润中心收入金额的比例进行分摊，又可以按照部门人数比例进行分摊，还可以按照各利润中心享有成本中心服务的多寡进行分摊。

分摊费用时，企业要尽量简化计算办法。分摊费用是为了计算利润中心利润，所以每月进行一次即可。