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5.当客户说：“预算还没到位（没有钱）”

当客户这样说时，大致有两种情况，一是当下真的是资金短缺，预算不足，但是想要买车，一是其实是有预算的，但没有下定决心要买。如果顾客虽然暂时资金没到位，但具备还款能力，销售人员可向顾客推荐“零首付”等的融资方案，以解决了顾客当前资金不足的困境，满足顾客的购车需求。如果顾客有经济能力，且具备资金条件，那往往表明客户不打算在你这里购买了。这时，不要急着放弃，更不能因此而慢待顾客，而是要搞清楚顾客托词说没钱的背后真实理由。可以这样说：“先生，生意不成情谊在。我想知道是不是我对您的服务不周到，还是您有别的考虑。如果是我的服务不周到，我一定改进，以便我为更多顾客提高更优质的服务。”诚恳地向顾客征询意见，即使客户真的放弃购买了，也能给留下一个良好的印象。

二、导购员建议顾客试戴首饰，可顾客无动于衷

（一）心理解读顾客之所以不愿意试戴，大致有两种原因。一是没有购买计划，只是闲逛了解信息，如果试戴会被导购员步步紧逼推销，会有压力；二是确实没有看中款式。（二）导购策略首先，打消顾客的顾虑（买不买没关系/好东西一起欣赏），积极鼓励试戴（新款效果/场景诱惑/不试戴看不出效果）。其次，以自己的专业知识（珠宝首饰知识和搭配知识）获得顾客的基本信任，挑出适合顾客风格、喜好的产品。最后，建议顾客试戴要把握机会，不能顾客才看一件产品就提出试戴建议，建议试戴不要超过三次，否则就会让顾客有反感情绪。（三）话术话术1：您真是有眼光。这个产品是我们这周卖得最火的，每天都要卖出五六件。以您的形象和风格，我相信效果一定很棒！试一下，看看效果怎么样……（不等回答就主动为顾客试戴，尤其适用犹豫不决的顾客）话术2：（如果对方无动于衷）产品是需要试戴的，毕竟每个人的身材和风格偏好不同，不试戴看不出效果。您买不买没有关系，我先帮您试戴几款，感受一下。话术3：（如果对方还是无动于衷）我发现您似乎不愿意试戴。请问是不是我刚才的介绍有什么问题，还是您根本不喜欢这个款式呢？

写这本书的缘由是：每个人都应该写一本书，记录自己的故事或是把经验分享给有需要的人。写这本书的时候，我的“完美主义”冒出了头，总感觉要把一件事说“全”了，任何的有失偏颇都让我觉得难受，迟迟无法下笔。可是往往一个观点本身就是一个“世界”，同时又是“大世界”中的一个部分。“一念一世界。”既完整又是局部。只要我放下那个希望所有都呈现完整的心，不再执着，文字自然而然地从指间流出。写书既是一种分享欲，也是磨炼自己心性的过程。比起短文案的纠缠，长到一本书的时间更让人为难。虽然如此，抱有感恩、爱和只想要分享的心，静下来，不着急，写就好了。教大家写文案的书有很多，有经验分享，有积累的集合，或者是方法论者，其中或多或少都会触及到“情感”与“感受”。没有感情的写作机器写不出：落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。没有情感共鸣，“钻石恒久远，一颗永流传”无法在几十年之后还被人拿来做经典案例传唱。我认为：能够带来感受，“印心”的文案才是好文案，才是一个能够流传能够卖货的文案。感受带来的价值可以是专业感、信赖感，也可以是浪漫感、幸福感，或者是戏剧感、紧张感，无一不在触动人们的心弦。我们的每一次购买、传播、记忆都是感受带给我们的影响，无一例外。真正激发大家的购买、点击和欲望的“元凶”是懂得“调动”我们感情的人。每一个成功文案的背后都有一个善于调动人们情绪的文案人。当我们发现那些能触动传播和购买的文案正在调动着人们的情绪，帮助产品畅销，我们为何不能学会利用好这些情绪感受呢？学习调用文字背后的情绪力量，打造让产品畅销的文案才是我们这本书的核心。在我阅读完数十万条广告文案之后，更让我坚定的相信，那些能够引发我们购买的广告文案正在通过七情激发我们的六欲。我将文案分类拆解，在当代文案中挑选了“10000+”条文案作为解剖案例，找到他们内在与消费者情感交流的点。我相信每个文案都是有生命的，是文案人用心力去书写和诠释，以达到品牌与消费者真心交流的目的，不然无法做到情绪的拨动和影响。而每个文案人又都该是洞察力与共情力非常强的人，不然无法深入挖掘生活中真正在触动我们情绪的点滴日常。另外我要感谢我的伙伴雲洋，是他点燃了我的写作热情，鼓励我创作，并且在本书的定位上给了我非常大的帮助。愿我的观点能够给大家带来一点点启发，以一种新的视角看待文案，找到自己的写作灵感，写出畅销文案。

三、房产税相关案例

甲公司有块空地，无偿借给乙公司，乙公司自己筹1000万在空地上盖房子，建筑公司把1000万的建安发票开给乙公司，乙公司计入固定资产，然后乙公司按1000万缴纳房产税，在江苏这边是打7折，税率1.2%。但这里风险很大，得看税法原文。财税2010年21号文规定，无论会计上怎么核算，房产原值均包含地价。房产税的计税原值要含土地价值，可这块地的使用权是甲公司的，乙公司没有土地使用权，所以乙公司不该交这个房产税，应该由甲公司交。还有1986年的一个文件，说房产出租，房子坏了房客出钱修理，房客用修理费抵房租，这种情况下，修理费要视同房租交房产税。回到这个案例，甲公司的空地本来没有房子，乙公司盖了房子，实际上建筑公司应该把1000万的发票开给甲公司，甲公司计入固定资产，乙公司用这块地和房子，相当于甲公司把房子租给乙公司，乙公司花的1000万相当于房租，甲公司应该按1000万的租金交房产税，税率12%，还得交5%的增值税，之前甲公司没交，少交了120万房产税和相应增值税，风险很大。再说说加油站的棚子交不交房产税的问题。有人说要交，有人说不交，关键看文件。1987年的文件说，有屋面和柱子，能遮风挡雨的加油站棚子算房子，要交房产税；但2008年的文件说加油站的棚子不属于房产，不征收房产税。这里有个法律原则，新法优于旧法，所以2008年之后，加油站的棚子不用交房产税，要是还按1987年的文件处理，就错了。

60.保持祭祀习惯的人

来自农村的人，都有偷看祭祀的儿时回忆。不仅神秘、庄重，还有好吃的。城市是文明的桥头堡，祭祀总带有落后的标签。甚至，我曾认为那是迷信。祭祀，是向自然下跪、求饶和索取。并不是无私的，却是虔诚的。物质的发达，使祭祀趋于正规和庄严。交通便利，祭祀规模也在升级。然而，没有人追问：现代社会的祭祀，有什么更大的意义？科学禁止了祭祀，又不得不去探索外空。关闭了心灵感应，却打开了工具箱。谁也不愿承认：科技的工具箱，难以保全我们的牙齿，也无法提供天然的食物。人的口粮，是动植物。天经地义的美味，都有自然的轮回。现在却看到了相反的轨迹。轮回之后的质变，并不有利。漂亮的植物有毒，是自然界的常态。现在的菜场，都在卖漂亮的植物。惴惴可疑。野生的动物好吃，也是自然界常态。目前餐桌上，除了带鱼，都可能是化学供养的产品。人类似在为后代开辟新路，却做着断子绝孙的事：开发人工智能。忽略自己的灵魂，还假装机器有灵魂。这也叫文明？正常人，只要还喜欢舒服的棉被和热水澡，就不会反文明。只不过，文明必须重新定义。文明，肩负着解放人类的使命。祭祀，承担着拯救文明的责任。这种定义，不是纸面的行为，而是灵魂的回归。宗教的喧闹，哲学的失语，使人类失去了祭祀之心。隆重宏大的祭祀，貌合神离。祭祀是人与上苍的沉默对话。科技文明，改变了对话的内容，反客为主。严肃的科学研究，承认了暗物质和暗能量，它们包围着我们，却不在远方。祭祀，正是彼此沟通的直接方式。假如还相信自己的智慧，人类需要重拾祭祀，顶礼自然。祭祀也可以是个体行为。只要足够虔诚，就没有鬼神的冒犯。比如，下跪。时至今日，地球上还生活着一群跪着的人。日本人，日常生活都习惯于跪坐，干什么都以求道的名义。自己赎罪，别人也沾光。谁没有罪呢？不跪下去，很难站起来。再如，趴着。在藏区，随处可见每走一步就全身伏地磕头的人。在前往祭祀场所时，都类似于匍匐前行。谁有能力一直站着呢？不趴下去，很难站得稳。祭祀的人，把自己的尊严融入天地，又在宇宙中获取更大的尊严。尊严是一种能量，源于自然。我们很难对自然下出定义。信仰自然很抽象，不如信仰宗教直截了当。科学发展很快，对局问题愈发清晰，却说不清什么是自然律。好在宗教和哲学都给出了一个共同的答案：自然律是道。至于道是什么，没有答案，全靠个人在祭祀中领会。因此，祭祀也是日常的状态。自己做主，无关他人。

二、两化融合管理体系主要内容

两化融合管理体系主要内容总结如下：一个目标、两个概念、三个循环和三个维度、四个核心要素、五项基础保障、六种导向和评测改进方法、七个实施过程、八个体系建设步骤、九项基本原则。（1）一个目标。两化融合是企业将信息技术和工业技术深度应用于企业生产经营中的过程，两化融合贯标是按照《信息化和工业化融合管理体系要求》（GBT+23001-2017）对企业的两化融合工作进行规范和优化的过程。两化融合是信息化和工业化的深度融合，信息化是手段，工业化是目的，信息化作为工具要为实现新型工业化的目的服务。企业作为经济实体，追求利润是企业存在的价值体现和意义。两化融合的最终目标也是为了追求这个目标，提升企业的经营效率和经济效益。有的企业管理者在理解两化融合的时候存在认识误区，认为两化融合就是追求最新、最好的自动化设备设施，片面追求“少人化”和“机器换人”，没有从企业战略层面出发，没有考虑到企业的可持续竞争优势，殊不知单单追求设备设施和先进信息技术的应用，未必就能获取企业在激烈市场竞争中的可持续竞争优势。德国倡导的“工业4.0”和中国的两化融合有异曲同工之妙。很多德国企业都是所在行业的隐形冠军，他们依靠的并不是多么先进的生产技术，也不是通过裁减人员来实现超额的经济利润，很多关键环节和工序还是依靠人工来完成。他们成功的核心要素是对产品质量的精益求精；他们依靠的是对企业理念的高度认同和强大的执行力。综上所述，两化融合是一套企业管理逻辑和方法论，企业要全面理解其内涵和实质，而不能仅从文字描述上做片面的理解。（2）两个概念。从2014年工业和信息化部发布《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》并在全国范围推进体系的贯标工作开始，两化融合的话题在中国企业内传播开来，并被越来越多的企业家所认识，但是对于两化融合与两化融合管理体系贯标这两个概念还存在着认识上的误区。两化融合：是指信息化与工业化融合发展，简称两化融合。两化融合管理体系：是引导组织强化变革管理、系统推进两化融合的管理方法论，它明确了组织系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法。通过规范两化融合过程并使其持续受控，引导组织充分发挥数据要素的创新驱动潜能，推动和实现数据、技术、业务流程、组织结构四要素的互动创新和持续优化，挖掘资源配置潜力，夯实新型工业化基础，抢抓信息化发展机遇，从而帮助组织不断打造信息化环境下的新型能力，获取与其战略相匹配的可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展。两化融合与两化融合管理体系贯标是两个不同的概念，主要区别如下：1）两个概念出现的时间点不同。两化融合的概念出现在2010年前后，全国各地的经信委陆续开展了所辖企业的两化融合发展评估工作。工信部确定的2014年度、2015年度国家级两化融合贯标试点企业多数已经在数年前就获得过所在省市的“两化融合试点示范企业”称号和奖牌。两化融合管理体系贯标是在2014年国家工信部发布《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》之后才兴起的。“贯标”这个词最早出现在20世纪90年代ISO9000质量管理体系之后，专指企业按照管理体系的要求对自身的生产经营管理进行规范化的过程。两化融合管理体系也借鉴了ISO9000的贯标理念进行推广。所以，从时间节点上看，两化融合与两化融合管理体系贯标是两个不同时间点出现的概念。2）两个概念的实施时间不同。两化融合是一个长期的概念。一方面，现代企业生产经营管理的过程实际上就是两化融合的过程。现代企业，尤其是生产制造型企业，在生产过程中越来越多地采用自动化、数控化的生产设备，提高产品的生产精度，保证产品的合格率，这实际上就是工业化在企业中的应用和体现。另一方面，企业在职能管理和集团管控方面也会上马一些信息系统，像OA、ERP等，这实际上是信息化在企业中的应用和体现。企业的相关职能部门、生产部门也会参与这些管理信息化或生产自动化过程，使得两化融合这项工作在企业中全面推开。两化融合管理体系贯标是一个阶段性的概念，这个概念出现在2014年。一般情况下，一个企业的两化融合管理体系贯标会持续几个月、半年或一年的时间，以拿到两化融合评定证书为结束节点。贯标时间长短取决于企业的信息化和工业化基础，以及企业的基础管理水平。两化融合管理体系贯标是企业将标准要求应用于企业的经营管理实践，并遵循和优化的过程，包括管理体系建立初期的策划、文件化管理体系的应用、管理体系的审核评价等环节。企业的两化融合管理体系贯标也多是以项目的形式开展，凡是项目终有结束的时间。所以，从实施时间来看，两化融合在企业是一个长期的过程，两化融合管理体系贯标是一项阶段性工作。两化融合与两化融合管理体系贯标也有一个共同点，就是两者都强调持续的优化和改进。随着新技术、新工具的不断涌现，企业两化融合也会从最基础的起步阶段，向单项应用、综合集成、协同创新发展。（注：两化融合四个发展阶段，三个维度中有详细介绍）同时，两化融合管理体系贯标也有这个特点。一方面，两化融合管理体系会随着时代发展，以及企业的实际情况不断地进行完善和更新，企业的贯标工作也会进行相应地调整。另一方面，管理体系的评定也是不断优化和持续跟进的。两化融合评定采取“三年一换证，一年一审核”的方式开展，企业应该把自身年度对应标准所开展的更新和完善进行提炼总结，以满足审核的要求，更重要的是通过这套管理体系的深入实践，逐步打造企业信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，促进企业战略的达成。（3）三个循环和三个维度。1）三个循环。图3-1三个循环如图3-1所示，两化融合管理体系的基本框架就是三个循环，分别是最外圈的战略循环、中圈的管理循环、内圈的要素循环。外圈的战略循环是两化融合管理体系的价值和意义所在。企业通过两化融合管理体系的实施，不断打造信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，进而达成企业的战略目标。中圈的管理循环是通过策划、支持、实施与运行、评测、改进的循环往复，一方面为战略循环的实现做保障，另一方面为要素循环的流转做载体。任何一项企业管理工作都要明确管理职责，对主管领导、涉及部门、相关岗位所承担的责任和义务进行界定。界限不清、职责不明是导致很多管理工作失效的主因。“工欲善其事，必先利其器。”一项工作的开展需要得到方方面面的支持与保障。两化融合作为一个管理体系，需要在资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全五个方面进行统筹规划与安排，确保体系的顺利运行。实施过程是确保管理体系的效果得以落地的关键。企业应运用系统化思维和过程性方法，围绕“战略-优势-能力”的战略循环主线，从实施策划、业务流程和组织结构优化、技术实现、数据开发利用、匹配与规范、运行控制等过程进行控制，确保两化融合整体绩效得以实现。管理体系都很重视PDCA的过程管理方法，评测和改进是其中的重要环节。通过评估与诊断、监视与测量、考核、内部审核、管理评审、持续改进等工作，确保两化融合管理体系的实施可以得到监测，并不断完善提升。内圈的循环是两化融合管理体系的四个核心要素。企业的两化融合实施工作要围绕业务流程开展，通过组织架构和技术的适应性调整，实现数据的集成整合，确保数据的核心价值得到体现和利用，为战略决策、企业管理、生产运营提供参考和依据，从而有效应对市场，获取竞争优势。2）三个维度。图3-2两化融合各发展阶段主要评估内容及展开情况（图片来源：工信部发布《008-工业企业两化融合评估规范国家标准解读及应用v5.2》）在《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GBT+23020-2013）中，企业的两化融合应用主要体现在三个维度上：价值链维、企业管理维、产品维。每一个维度上根据信息化系统的应用情况和数据集成程度，将企业的两化融合划分为四个发展阶段：基础建设、单项应用、综合集成、协同创新。在2014年年底通过贯标评定的200家企业中，处于起步阶段的为零，单项应用阶段的占33%，综合集成阶段的占48.5%，创新突破阶段的占18.5%。这个比例也基本上反映了目前全国相对领先的两化融合贯标企业发展阶段的分布情况。初创企业的两化融合水平多为起步阶段，这里不做详细说明。单项应用主要是信息技术在企业部门级某些单项业务环节的应用；综合集成是在上述三个维度上，某一个维度或几个维度上实现了一定程度的信息共享与数据集成，在某一个或几个维度上打通了信息系统的应用。协同创新则是在三个维度上都实现了数据集成，信息化手段在企业中得到了深度应用，企业的协同创新能力得到体现，经营绩效实现大幅度跃升。（4）四个核心要素。图3-3四个核心要素企业开展两化融合活动，具体体现在四个核心要素的融合与创新。实际上，两化融合也正是通过四个核心要素产生管理价值的。如图3-3所示。1）业务流程——流程就是一种活动的集合，具有一项或多项输入，经过处理，输出为确定的结果，从而为“客户”带来价值。传统的业务流程是以部门为界限展开的，由此带来的结果是分工太细，流程环节冗长、部门壁垒、效率低下等，也是前些年流程优化风生水起的缘由。近些年来，在两化融合的背景下，随着新技术手段的不断涌现，尤其是信息化、工业化的深度融合，需要打破部门界限，重新规划业务流程，以流程为牵引，梳理原有的部门职责，以有利于企业绩效整体提升为目标，而不是拘泥于一时一域的小打小闹。在当今的生态型企业中，业务流程甚至不局限于本企业，而是延伸到了供应商和客户，把供应商和客户作为流程中的重要环节来对待，从而确保业务流程的价值创造最大化。2）组织结构——组织结构是企业为了实现经营目标，而就人员组合所进行的责、权、利分配。由于越来越多的企业采用移动办公的方式和手段，职能制、层级制的组织结构已经摇摇欲坠，企业的组织架构向网络化、扁平化演变，企业应适应时代与潮流的发展，组织结构上要体现彼此协同，而不是“占地为王”。进一步，建立基于业务流程的组织架构，从而更好地满足用户的需求，快速响应市场动态变化，提高持续发展的能力。3）技术——两化融合中的技术，不仅包括信息技术，还包括生产技术、研发技术、营销技术、管理技术等。两化融合中的技术不应做狭义的理解，凡是有利于企业获取可持续竞争优势，打造信息化环境下新型能力的技术，企业都应积极探索、大胆采用。技术创新是企业在市场竞争中保持竞争优势的关键。信息技术的应用要考虑企业员工的素质、能力、接受水平、与企业其他系统的兼容性等问题，选择适宜的信息技术手段。生产技术亦然，德国的很多“隐形冠军”企业，在关键的生产环节还保留着人工生产，那是因为对企业而言，由员工经验积累带来的精益和质量不是机器所能替代的；很多企业所谓的研发技术创新也仅停留在模仿和改造，这些创新可能带来短期的效益，但不会持续；营销技术也要结合目前的先进信息技术手段，与时俱进，争占先机。4）数据——两化融合的核心是通过业务流程、组织结构、技术的互动融合，充分发掘数据的作用和价值，为企业的经营管理决策提供支持。现在很多企业的数据利用工作还处于基础阶段。生产部门定期提交生产报表，财务部门提交财务报表，仅此而已。对数据只是统计，谈不上分析，更不能体现价值。两化融合中强调的数据开发利用，实际上是将企业中存在的各种数据，进行汇总、分析、提炼、展示等一系列活动，全面完整地展现企业管理的方方面面，反映企业的“健康状况”。这样的数据才是企业的财富，才是两化融合中数据应体现的作用和价值。（5）五项基础保障。图3-4五项基础保障两化融合是一项系统工程，涉及企业经营管理的方方面面，必须建立坚实的基础保障机制。在两化融合相关活动和过程中，需要充分统筹和优化相关资源，确保基础资源供给的及时、合理、有效，促进两化之间的协调匹配，既用好内部资源，也要注重借力外部资源。1）资金投入——两化融合是长期的过程，需要逐步优化，所以资金投入方面要配合企业的两化融合总体规划目标与阶段目标，做出整体性的资金投入安排，确保资金投入及时、适度、有效。同时，应对资金投入的有效性进行定期评估，确保“好钢用在刀刃上”，保证两化融合实施绩效。2）人才保障——两化融合过程会引入大量的新理念、新技术、新方法、新工具，这就要求相关部门和岗位要进行思维更新和职责调整，对人员的素质和要求也提出了新的要求。企业要建立其人才保障机制，及时明确职能和岗位的新要求，建立人员引进机制。当内部人才不足时，可以适时引进外部人才，或借助“外脑”为我所用；加强内部人员的培训、激励机制，将企业员工能力提升引入企业人力资源规划工作中。3）设备设施——设备设施的自动化、数字化、网络化、智能化水平对于企业业务的整体协同和管理精细化提出更高要求。企业应建立和明确两化融合设备设施保障制度，建立从设备设施采购、配置、使用、维护、维修、报废等环节的全生命周期管理制度，对设备设施实施精细管控。围绕新型能力的建设要求，统筹规划设备设施的升级改造工作，充分发挥设备设施对于企业综合集成和新型能力提升的基础性作用。4）信息资源——信息资源已经逐渐成为企业的战略性基础资源，其重要性日益受到企业的关注。正因为如此，信息资源也是企业当前和未来获取与保持可持续竞争优势的核心资源。企业两化融合的发展水平也直接反映了对信息资源的利用程度和水平，企业信息资源管理能力越强，两化融合发展水平越高。企业应建立内部信息资源采集、分享与利用的机制，同时在信息化系统或工控系统上线时，考虑到信息传递和共享的需求，预留兼容接口，避免形成信息孤岛。5）信息安全——因为信息资源的重要价值，信息安全也被提上日程，这已经是企业普遍达成的共识。企业应加强信息安全重要性的宣传，使全员树立信息安全理念并加以重视和遵守，明确信息安全的管理制度，增强全员信息安全意识，运用新技术手段保证核心、机密信息不泄露，针对信息安全事件也要有相应的应急预案，提升企业的信息安全事件处理能力。（5）两化融合管理体系的六导向。1）以效能提升为导向。构建高效、灵活的管理模式，确保战略可管控、可落地、可优化，精准提升企业效能效益。基于两化融合的管理循环，通过过程有效确保结果有效——获取与企业战略匹配的可持续竞争优势，信息化环境下新型能力的要求、目标、实现过程、信息化环境下新型能力。新型能力持续打造获取竞争力——识别内外部环境的变化，并明确与战略匹配的可持续竞争优势需求；持续打造信息化环境下的新型能力；质量提升与顾客满意；业务效率；财务优化；创新能力。可持续竞争优势获取经济社会效益——获取预期的可持续竞争优势，实现战略落地；跟踪评测，寻求战略、可持续竞争优势、新型能力互动改进的机会；经济效益：收入、成本、利润等；社会效益：能耗、排放、安全生产、社会贡献率等。2）以数据为驱动。两化融合的四个基本要素：组织结构、业务流程、技术、数据。数据成为新驱动要素，强化信息资源管理和数据开发利用；用机械自动化替代人工体力劳动，数据自动化替代人工脑力劳动。数据为驱动：数据自动采集、自动传输、自动运行、自动优化、自动决策。企业应建立基于数据化网络、新驱动要素的组织管理模式。企业决策、经营管理、产品设计、工艺设计、生产制造、过程控制、产品测试、产品维护。3）以新型能力为主线。新型能力体系举例：研发创新能力可以体现为协同研发设计能力。生产管控能力可以体现为大规模个性化、定制生产管控能力；围绕数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续改进，识别和打造企业核心竞争力。供应链管理能力体现为供应链协同运营；以能力打造为牵引，重构企业生产方式、财务模式和组织管理机制。经营管控能力体现为网络化经营管控，包括诸如一体化高效经营管控、复杂项目的精细化管控、基于数据分析的智能决策、集团型企业资源集中管控与协同运营等。财务管控能力体现为财务管控互联网化，包括财务与业务集成、成本精细化管控、集团型企业财务集中管控等。用户服务能力体现为制造业服务化转型，包括精准营销、用户互动与敏捷服务、客户订单快速响应与交付、产品全生命周期追溯等。 4）以综合集成为突破口。企业发展要实现企业内部管控、供应链、产品全生命周期综合集成，比如：产品设计与制造的集成管理；经营管理与生产控制的集成管理；产供销的集成管理；财务与业务的集成管理；决策支持的集成管理。企业管理要实现人与人、人与机器、机器与机器、服务与服务之间的互联互通，实现三大集成：横向集成、纵向集成、端到端集成。 5）以流程化为切入点。企业与相关价值主体间形成开放动态的价值网络，快速响应客户需求和市场变化；基于开放价值网络，动态优化配置企业内外部资源。开放动态的价值网络体现为流程化，建立流程驱动、协同协作的动态组织模式，解决中国企业组织刚性强等问题。 6）以服务化为方向。制造业向产业链高附加值环节延伸，由单纯提供产品向提供全价值链服务转变。远程在线服务、产品全生命周期管理与服务，网络精准营销、个性化定制，构建网络协作关系。主动将用户引入产品研发设计、加工制造和应用服务等全生命周期的各个环节；主动发现用户需求并展开针对性服务；企业从而获得基于两化融合的生产组织方式与服务模式转变。（6）六种评测改进方法。图3-5六种评测改进方法企业应系统地对两化融合及其管理体系的有效性进行分析判断，包括企业两化融合目标是否达成、新型能力是否按照预期形成、新型能力的打造是否有助于企业获取可持续竞争优势、可持续竞争优势是否有效支持了企业战略的实现。这是管理形成闭环的关键环节，也是确保管理有效的重要步骤。两化融合评测和改进方法主要有以下几种：1）评估与诊断——企业应明确评估与诊断的制度安排，按照规定周期对企业实施整体性评估。企业应评估自身的总体发展现状及变化情况，包括企业战略描述的变化、组织结构的调整、业务流程的变化等；通过与行业先进水平的标杆对比，与全国企业两化融合发展水平的对比，明确自身的薄弱环节与努力方向、工作重点；分析企业上一周期的实际成效，与计划目标的对照；诊断目标未达成的原因，提出解决问题的方法和路径。2）监视与测量——企业应建立监视与测量机制，定期开展监视与测量活动。明确两化融合监视与测量制度，建立体系运行中的重要环节，比如业务流程、组织结构、技术、数据的必要信息；设置关键指标，涵盖与两化融合实施框架相关的各职能层次，并对关键指标的完成情况进行动态跟踪。3）考核——企业应明确两化融合管理体系考核制度要求，建立覆盖企业、业务流程、部门、岗位的精准绩效考核制度，设置定性或定量考核指标，将其与奖惩制度挂钩，体现考核制度的导向性作用。4）内部审核——企业应明确内部审核的制度要求。了解两化融合管理体系是否符合标准的要求和企业的策划，了解企业在已制定的管理体系框架下，实施和保持是否有效开展。5）管理评审——企业应建立两化融合管理体系的管理评审要求。最高管理者应按照一定的周期，一般是年度，组织召开两化融合相关职能和层次负责人参加的管理评审活动，并主持管理评审会议。把握管理体系的改进机会，落实管理体系的变更需求，确保企业两化融合管理体系持续适宜、充分、有效。6）改进——企业应建立两化融合改进的制度要求。将内部审核和管理评审中发现的问题向相关组织反馈，深入研究不符合产生的根本原因，制定针对性的整改措施，有效解决两化融合管理体系实际中存在的不符合项，并采取必要措施保证不符合项不再重复发生。（7）六个实施过程。图3-6六个实施过程两化融合管理体系中的实施过程，实际上是新型能力的实施过程，体现了项目化管理的思想和方法。1）策划——对于新型能力的打造，首先要进行策划。根据体系策划明确提出的新型能力，分析其在业务流程、组织架构、技术实现、数据利用四个方面的具体需求，提出整体的实施框架。包括业务流程与组织结构优化需求、技术实现需求、数据开发利用需求、匹配与规范需求、运行控制需求等。策划方案要由管理者代表组织相关业务部门进行研讨，充分沟通，评审签字后作为正式实施框架公布执行。2）业务流程和组织架构优化——新型能力的打造会对企业原有的职能制组织架构产生影响，业务流程往往会跨越几个部门，这就需要对原有的业务流程和组织架构进行调整优化。调整前后要与相关的业务部门进行充分沟通，并制定相应预案，对优化调整中可能出现的冲突与问题进行提前规划。3）技术实现——技术实现这个环节与传统的信息系统实施过程类似。企业通过招投标等方式与系统供应商签订合作协议，共同制定项目实施方案，明确关键阶段节点。经过必要的项目准备工作，开始测试、实施上线、技术转让等工作，保证系统的上线运行。技术实现过程中，企业与系统供应商要密切合作，确保系统规划目标的顺利完成。4）数据开发利用——数据开发利用这个环节是价值体现的核心环节。数据是两化融合管理体系四要素的核心。通过业务流程、组织结构、技术的不断优化和调整，确保数据的发生、收集、处理、分析、提取、展示等得到充分应用，价值得以体现。5）匹配与规范——匹配与规范是技术实现之后，企业进行的制度固化工作。业务流程组织结构优化要与技术进行一定时间的磨合，确保可以顺畅无碍地执行。磨合期结束后，企业应制定制度规范对技术的使用进行固化。如果发现前期的策划与实际工作有出入，需要进行必要的调整。6）运行控制——运行控制是对整个新型能力打造过程的实施性维护，包括对技术（软硬件）的维护，对组织架构业务流程的维护。企业应建立定期的运行维护机制，保障整个新型能力打造的顺利执行。组织应采取适宜的措施确保相关制度规范得以有效执行。组织应形成适宜的规定，确保正式运行的风险得到有效防范，同时组织应保留运行控制的文件化信息。目前多数企业的数据开发利用工作尚处于低级阶段，往往只是利用EXCEL等数据报表进行数据传递，后期可以利用数据挖掘、BI等技术应用，提升企业的数据开发利用能力。企业的管理是动态的，面对的市场环境也是瞬息万变的，导致企业的战略、组织架构、业务流程、技术应用等工作也会不断调整，进而导致自上而下的可持续竞争优势和新型能力也要不断优化调整，以适应企业新的内外部条件的变动。运行控制既是上一轮实施过程的终点，也是下一轮实施过程的起点。通过运行控制过程的实施，保证整个实施过程的循环往复，促进企业新型能力的获取与提升，推动企业的两化融合发展水平不断迈上新台阶。（8）八个体系建设步骤。图3-7两化融合管理体系建设八步骤企业要建立两化融合管理体系，可以按照图3-7的八个步骤，循序开展。1）建立与企业战略一致的两化融合方针。方针是企业实施两化融合的总纲领和大方向，因为企业实施两化融合管理体系要基于企业战略展开，所以两化融合的方针也要与企业战略保持一致。同时，两化融合方针也要注意与国家政策、行业标杆做法想适应。比如当前倡导的智能制造、“互联网+”、“双创”等理念，要有针对性地吸收和整合。2）识别与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求。“战略-优势-能力”是两化融合管理体系建设的主线。只有将与企业战略匹配的可持续竞争优势进行识别，才能明确企业未来发展的方向，保证企业的基业长青。进一步对可持续竞争优势进行分解，分析若要获取以上竞争优势，要在企业管理的哪些方面、哪些领域开展具体工作，计划取得什么样的成效，如果将这些目标与现代先进的生产制造、信息技术进行结合，就是要打造的新型能力所在。3）确定两化融合目标。两化融合的目标可以分为两类：一是总体目标；二是阶段目标。总体目标要与企业的战略方向一致，可以是企业3~5年战略目标，也可以是单独的信息化长期规划目标。阶段目标一般是年度目标，就是现阶段要实现的目标。无论是总体目标还是阶段目标，都应满足具体的、可测量、可达成、相关性、时限性的SMART原则，才是有效的目标设定。4）确定实现两化融合目标必需的过程和职责。实现两化融合目标必须落实到具体的组织、岗位、人员，必须建立适宜的过程控制机制。明确组织内部参与两化融合实施各部门的职责分工，并通过研讨评审，使相关部门和人员了解。谁牵头、谁组织、谁实施、谁跟踪、谁审核等两化融合过程要在具体工作开展之前确定下来，避免实施过程中的推诿扯皮、无效内耗。5）确定实现两化融合目标必需的基础保障。任何一项管理活动，都需要有必要的人、财、物保障，两化融合也不例外，确定实施两化融合工作所需的资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等基础保障，是两化融合工作可以顺利开展的基础性工作。6）确定实现两化融合目标必需的评测与改进方法。评测和改进方法的确定对于两化融合实施同样重要。否则只是一味地执行，没有回头看机制，实施的效果如何体现、原定目标有没有完成、实施过程是否存在问题，都需要通过评测改进工作来回答。两化融合管理体系的评测和改进方法主要有六种：评估诊断、监视与测量、考核、内部审核、管理评审、改进。通过建立周期性（年度/月度）的评测改进方法实施，保证两化融合方向不偏离，目标可实现。7）应用这些方法确保两化融合管理体系及其过程的有效性。对以上工作方法和步骤的应用，要在体系要求标准基础上，结合企业的实际开展，具体工作方法可以有差异，但是原则和框架要与标准保持一致。8）持续改进两化融合管理体系。两化融合管理体系建立与实施是一个持续改进、不断完善的过程，只有起点，没有终点。这就要求企业结合自身现状，紧盯行业先进经验做法，关注新技术的应用，将企业工业化和信息化工作不断深入融合，对数据进行充分挖掘、分析、利用，保证管理体系的持续改进。（9）九项基本原则。图3-8九项基本原则（图片来源：工信部发布《003-两化融合管理体系的理论和基本框架v17.0》）1）管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点。企业做两化融合的目的是什么？是为了追求更高的信息化水平，还是为了追求更先进的工业生产方式，降低生产成本？都不是。两化融合的关注焦点应该在形成企业的可持续竞争优势上。企业应该通过行业标杆研究、对标分析等方法，发现行业先进水平的领先做法，找到自身已经形成的竞争优势，不断加强、巩固，保持与同行业企业的差距；对于自身不具备，确实行业成功因素的那些优势，应该制定系统规划，逐步缩小与同行业先进水平的差距。为什么要以获取可持续竞争优势为关注焦点？在两化融合发展过程中，组织内外部环境日益复杂多变，个性化竞争优势成为组织生存和发展的必然要求。通过不断打造信息化环境下的新型能力，形成并保持动态竞争优势，使组织可持续发展的必然选择。围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合，实现两化融合的闭环控制和良性循环。中国各类组织获取可持续竞争优势成功实现转型升级的关键——通过信息化解决工业化发展不足的问题，装备化基础薄弱和流程管理缺位等；抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展的制高点：互联网、大数据、云计算、物联网、智能制造等。2）管理原则二：战略一致性。企业的两化融合以获取可持续竞争优势、打造信息化环境下的新型能力为目标，优势和能力都要向企业战略看齐，与企业战略保持一致，大方向不能变。两化融合的目的说到底还是为了实现企业的战略发展目标。企业只有将两化融合提升到战略高度才会真正得到重视和获得实效。因为两化融合涉及理念的变革、发展要素的演变、模式的转型、技术的创新，且服务于组织全面优化和升级发展，因此，两化融合已经成为关系到组织所有职能和层次的内生发展要素。组织要从战略层面统筹规划两化融合，才能真正把握两化融合的本质两化融合要与组织战略保持一致。组织要准确定位符合信息化时代要求的发展战略，并推动其与时俱进；组织当前及未来需要形成的可持续竞争优势要与其发展战略相匹配；组织要确保两化融合工作与组织战略的一致性和协调性，围绕形成所需要的可持续竞争优势，对两化融合全过程进行监管管理，并对两化融合的成效进行考核。两化融合是组织战略有效执行和落地的重要途径。由于两化融合涉及组织所有的职能和层次，所以在两化融合过程中，企业可将组织战略发展的要求全面、准确、及时、有效地落实到相关的职能和层次，从而推动组织发展进步、创新变革和战略实现。 3）管理原则三：领导的核心作用。两化融合是一个系统工程，不是在企业局部进行的小打小闹，涉及企业的各个方面。这就需要领导干部发挥核心作用，推动体系的实施。企业贯标初期会成立以公司董事长或总经理为组长的领导小组，以CIO或主管信息化工作的副总为组长的工作小组，就是为了体系领导在两化融合工作中的核心作用。贯标结束后，领导小组和工作小组也应该长期存在，对企业的两化融合工作持续推进，指导企业各层面的两化融合工作持续推进。两化融合需要各级领导合力推进：两化融合是组织战略级任务；是典型的一把手工程，是最高管理者的重要任务。需要最高管理者有做出战略决策的魄力，关键在于最高管理者的认识水平、变革决心、领导能力。所以，最高管理者需要加强自身学习、深化对两化融合必要性和迫切性的认识；培养和增强管理层及全员的两化融合意识，营造良好氛围；完善两化融合推进机制；确保资源的有效供给。两化融合涵盖业务和管理的优化和变革，覆盖组织的所有职能和层次，需要管理者代表统筹全局。管理者代表的统筹水平和执行力很重要。为了更好地执行任务，管理者代表需要得到合理授权；通过信息化解决企业生产、经营和决策的问题；懂技术、业务和管理；专业水平高、组织协调能力强；CIO作为人选，面临重大挑战。两化融合的整体性和动态性要求越来越强，所以各级领导的主动性很重要。各级管理者是两化融合需求的提出者、执行落实者，各职能、各层次的主管领导是相关两化融合应用的主要负责人。 4）管理原则四：全员参与、全员考核。两化融合管理体系与企业管理体系不同之处就是，两化融合是企业的日常工作，涉及企业工作的方方面面；其他管理体系只是作为专项的管理，涉及范围相对较窄。两化融合强调全员的参与，并建议将两化融合工作分解为具体的指标，和员工的考核挂钩，不管是KPI考核还是BSC考核，都应该在具体的指标设计中体现与两化融合的相关性。只有将考核奖惩与两化融合实施挂钩，才能保证员工的参与热情与积极性。管理原则四是有效解决两化融合工作高阻力、低参与、员工对工作成败不担责等问题。要做到这一点，组织总体层面需要围绕两化融合工作的持续改善统筹协调并确定两化融合工作重点和流程；需要进行两化融合现状梳理并提出需求，贯彻落实具体的两化融合工作要求。组织各个职能和层次的全员是两化融合的需求提出者和工作贯彻落实者，包括管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等。全员参与和全员考核的目的在于调动全员的积极性、自觉性、创造力。具体包括： 建立全员参与机制：以实现员工个人和企业共同发展为宗旨，建立员工培养和发展机制，完善企业文化。 营造全员参与氛围：在通过信息化确保整体运行规范、高效的前提下，尽量为员工工作及相互沟通提供便利，并给予其足够的发挥空间，激发其创造力。 明确全员职责：明确员工的两化融合相关职责，为员工履行职责提供帮助。 建立全员考核制度：创新应用新技术、新方法、新理念，不断加强员工赋能和绩效激励，调动员工积极性和创造力。 5）管理原则五：过程管理。任何一项管理体系都强调PDCA的过程循环。体系本身是一个大循环，具体到每项工作也是一个循环。企业应该强调并培养员工的过程管理思想，树立“规划-执行-检查-改进”的思维方式，保证企业各项工作能够得到持续的完善与改进。为什么两化融合需要过程管理，原因在于： 适应以用户为导向的市场竞争新需求：当前组织创造价值的过程实质上是跨部门完成的，组织按照专业职能分工的传统组织架构无法完全满足这种新需求的快速变化；信息化条件下，组织结构需要从纵向职能分工向横向协同整合这一过程方式转变。 两化融合工作复杂性和探索性的要求：两化融合复杂性高、探索性强，在两化融合过程中出现偏离或失误的概率较大，如不能及时纠正，其影响将难以估计，这也往往导致两化融合成效不佳甚至彻底失败。所以采用过程方法，通过闭环管理方法，系统地识别和管理组织中两化融合的应用过程，特别是这些过程之间的相互作用，将有助于两化融合水平的螺旋式上升，从而获得两化融合建设的成功。两化融合过程管理要点： 目标：确保两化融合过程持续受控，提升两化融合的效率和效果。 做法：以打造信息化环境下新型能力为主线，明确两化融合过程，以及过程之间的相互作用关系；在受控条件下实现这些过程；对过程进行评估与诊断、监视与测量、考核，并报告结果，持续改进两化融合过程。 价值：可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融合过程管理机制；确保不重复发生过的不足或错误，尽量减少可能发生的不足或错误；确保局部实现的成功应用能迅速应用到全局，实现两化融合的效率和效果螺旋式上升和良性发展。 6）管理原则六：全局优化。由于两化融合管理体系以可持续竞争优势为关注焦点，并保持与战略的一致性，所以两化融合管理体系的优化具有全局性和系统性。从企业全局的角度考虑整体优化策略，在整体的两化融合策划框架下考虑优化，而不能只是简单的“头疼医头，脚疼医脚”，否则无法从根本上解决问题。为什么两化融合需要全局优化？两化融合是组织的战略级任务，覆盖组织全局——企业需要将相互依赖和关联的两化融合相关活动和过程视为一个系统；从全局角度对两化融合的整体运行进行全面管理，实现动态改进和全局优化。两化融合的短板需要系统分析、识别并弥补——两化融合推进不能“强者更强、弱者更弱”“头痛医头、脚痛医脚”，片面或简单地把工作重点和资源主要集中在易出彩、好完成的领域或方面。系统方法是指为了获得预期结果，从系统的整体层面出发，实现分解与综合、分工与协作的有机结合，加强定性与定量分析的交互应用，科学处理局部与总体的关系，以实现全局优化的方法。两化融合全局优化的要点在于： 目标：加强两化融合过程间的有机关联性；提升两化融合的整体有效性；加强两化融合管理的全局优化和动态改进。 做法：将企业的两化融合视为一个有机整体，并以系统方法进行管理；明确两化融合管理体系总体与局部的分解关系，以及分工协作机制；充分应用新技术、新方法、新理念，全面提升两化融合管理体系的有效性，实现全局优化。 价值：确保和不断提升组织两化融合的整体有效性。7）管理原则七：循序渐进，持之以恒。两化融合管理体系的实施需要一个过程。罗马不是一天建成的，一口吃不成胖子。两化融合的发展也有其独特规律，企业今天处于单项应用的发展阶段，明天就能跃升到协同创新，无异于痴人说梦。只有坚持循序渐进，持续地更新与完善，坚持不懈，才能实现发展阶段的螺旋式上升。实际上，管理体系本身也在不断循序渐进。根据企业的发展状况和新科技的不断涌现，近几年管理体系本身也在不断地更新和完善。由于两化融合是信息化时代各类组织生产、经营和决策等全面现代化的过程，所以两化融合只有起点、没有终点，两化融合不可急于求成、一蹴而就。这既是管理变革的要求，也是风险控制的要求，更是组织持续发展的要求。两化融合与管理变革密不可分，管理变革需要循序渐进，两化融合也需要逐步优化。同时，两化融合伴随着各种风险，采取循序渐进的策略，有助于将风险控制在合理的范围内。因此，两化融合要与组织发展有机结合，与之相适应，长期持续推进，不断改进其绩效。在持续推进两化融合的过程中，企业更需要注重时效性，关键动作有三个： 设立能力目标——不断确立新型能力及目标。 确保有效执行——增强执行力，确保新型能力及目标按时高效实现。 形成良性循环——持续完善两化融合，同时不断坚定推进两化融合的信心、决心和恒心。成长型组织推进两化融合，循序渐进、持之以恒这一原则尤为重要，一定要将组织快速发展对两化融合的迫切需求落到实处，防止信息化与管理发展脱节。 8）管理原则八：创新引领。两化融合管理体系的创新引领体现在如下几个方面： 管理体系的提出是一种创新，集合了当今领先的管理理论和管理思想。 管理体系借助的技术条件是创新的，不论云大物移，还是CPS。 对企业而言，唯有创新才是可持续的竞争优势。“天下武功，唯快不破。”只有坚持不断地创新，不管是企业的生产技术，还是科技研发、营销模式，都需要快速的创新。生产工具的先进性和资金等不具有可持续性，就在于可以很快地为竞争对手复制。要想保持行业中的领先地位，就只有在创新的速度上不断超越对手。全球创新发展面临新形势：全球一体化趋势进一步加速；市场动态性不断加强；地域优势行业边界不断淡化，产业融合日益深化，信息不对称问题逐步解决。组织只有不断创新，才能在激烈的竞争中获得差异化相对优势，赢得可持续发展空间，应用创新、集成创新成为主要创新形式。中国创新发展面临的新形势：中国的市场竞争机制不断健全——资源定价不合理，准入壁垒等市场机制不完善造成的竞争环境不公平问题逐步改善。很多产业已趋近或达到国际先进水平——组织仅依靠“模仿”或“跟随”难以支持进一步发展，创新成为中国制造业由大变强的必由之路。因此，信息化时代两化融合促进组织创新有四个基本要素：组织结构、业务流程、技术、数据。在数字时代，技术、业务流程、组织结构三个要素被融入了新的内涵。数据已经成为驱动经济社会发展的新要素，为组织发展开辟了新空间，创造了新机遇。数据、技术、业务流程、组织结构互动创新。 9）管理原则九：开放协作。两化融合管理体系本身是一个开放的体系，并不排斥其他的管理体系，而且可以将其他体系的做法和经验应用于两化融合。同时，两化融合所倡导的横向价值链协同也是希望行业内的企业可以借助两化融合管理体系这个平台，可以处于相同的语境之下，促进纵向价值链企业之间的协同。在开放协作过程中，我们可以看到信息化为组织带来了开放机会和创新潜能。集中体现在如下两个方面： 生产经营特征发生了重大转变——从集中化向分散化转变；从趋同化向个性化转变；从用户导向向用户参与转变。 市场需求发生了新趋势——开放型、动态性、个性化。为此，两化融合管理体系所倡导开放协作对企业组织也提出了要求，需要企业组织做好三件事： 重构和整合内外部资源——转变资源独占意识强等传统的资源要素观念；不断加强资源共建共享；充分用好外部资源，包括组织的各级供应商、经销商，为组织配套的中小企业、为组织服务的研究机构、分散的制止工作者等。 建立灵活机动的组织形态——建立流程驱动、协同协作的动态组织架构；解决中国各类组织的组织刚性强等问题。 探索开放的价值网络——为快速响应用户需求和市场变化，组织要与其他价值主体间逐步深化为一个更加开放、动态的价值网络；应用IT手段，以用户需求为中心，在整个价值网络范围内优化资源配置，实现高度协作、成本更低、反应更快的供需对接和集成运作；每个组织基于不同的目的，可以处于不同的价值网络中，发挥不同的作用。

大道若废，仁义难存

老子的大道是什么？为何大道被荒废了，才导致仁义的出现？本章将“大道”与“仁义”相对比，可以验证道篇第一章里对老子之道的解释“人行之道”，是合乎老子思想的逻辑的。老子在描述“道”的时候，用了类似本体论、起源论的类比方式，但老子的道，本质上就是指解决天下（人类社会）及宇宙（包括大自然）秩序的决定性力量，这个力量并不是虚无，它很难被认知、很难用语言描述（不可致诘，绳绳兮不可名也，复归于无物），这个道不是静止的，而是变化的，拿来用的，无穷无尽（绵绵若存，用之不尽）。人类的所有混乱、战争、浪费、奢靡，都只有一个原因：不道，即没有认识道，没有按道的规律做事，所以才早早灭亡、夭折、重新陷入混乱（不道早已）。究竟什么是大道？老子做了回答：万物并作，吾以观其复也。夫物芸芸，各复归于其根。即认识万物生长、成熟、返回的轨迹与规律，知道万物最后都要回归到它诞生的本源，即由道而生，复归于道。在出生（起源）与回归（或消亡）之间，万物要循其自然，仁、义、礼、智慧、孝慈、忠这些东西，都是因为荒废了大道，才去追求的东西，而把这些当作解决人类迷失的工具，这就是“虽智大迷”，是找错了根本（母），走错了路（道）。道是什么？道是“众妙之门”！是打开世界奥秘的门户，进入美好的大门。既然能够认识众妙之道，就能有一个永久的美好世界（康德的永恒和平），为什么还要去汲汲忙乱地去到处宣讲仁、义、智慧、孝、慈、忠呢？这不是“人之迷也，其日固久矣”（德篇第21章）吗？仁义这些与道相比，就像日月与爝火、时雨与灌溉：日月出矣，而爝火不息，其于光也，不亦难乎！时雨降矣，而犹浸灌，其于泽也，不亦劳乎（《庄子·逍遥游》）！必须要明白，老子不是认为仁、义、孝、慈、智这些不好，而是认为失去了道（大道废），去追求这些，是舍本逐末。如果人们明白道才是最核心、最根本、最有用，即使不去讲仁义孝慈智，也一样可以有仁（圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物，这不是大仁吗？）、有义（天之道，损有余而补不足，这不是大义吗？）、有孝（居上而民弗重也，居前而民弗害也，天下乐推而弗厌也，这不是大孝吗？）、有慈（圣人恒无心，以百姓之心为心。善者，善之；不善者，亦善之；得善也。圣人皆孩之，这不是大慈吗？）、有智（不行而知，不见而明，这不是大智吗？）。如果舍大道而不用，仁义有什么用呢？没有道，智慧越多，只是让欺诈横行无忌，到处都是假面具，嘴上有道，心中无道，所谓伪道学、伪君子在中国历史泛滥成灾，难道不要去反思究竟因何而起吗？至于宗法制下的孝与慈，哪里能有真正的孝与慈呢？不都是围绕利益的算计、钩心斗角甚至拔刀相见，这样的故事在哪一个家族里没有出现，有多少家族因此而在内斗中灭亡，甚至作为王朝的帝王，最大的混乱不也是来自家族内部吗？说到忠臣，就是还有叛臣、奸臣，周王室最大的动乱，即周平王的上位，不就是当朝国丈（周平王的外祖父申侯），不满周幽王废黜王后，宠信褒姒，才引狼（犬戎）入室，以至于西周灭亡，平王东迁吗？至于奸臣、佞臣，整天给君王灌迷魂汤，教坏不教好，以至于君王肆意妄为，王朝倾覆的事，还少吗？柏杨说：大节建立在忠心之上，忠心应可分为四等：大节建立在忠心之上，忠心应可分为四等,最高层次的是神性的患，忠于以全体人类幸福为依归的理念和责任。其次是人性的忠，追求正义、公平，这是大多数人逗留的阶层，以各人的性情和品格，决定自己的位置，而终极的目标是忠于事。人性的忠堕落异化，遂成为第三层次的狗性的忠，只忠于特定的人，诸如“领袖”“帝王”之类，黑社会头目最喜欢这种人物。这种人物最大的特征是：当主人把它绑住，准备宰杀它时，它还欢天喜地地舔主人的手。狗性的忠继续堕落异化，则成为最低层次的狼性的忠：谁的权大就忠于谁，谁能给他官做就忠于谁。历史上每当狼忠大行其道的时候，一定会有惊心动魄的场面。老子之前尤其是老子之后中国历史，都在沉痛地验证老子本章的担忧：大道废矣，假仁假义弥漫上下，智慧成为大伪的遮羞布，嘴上讲孝慈，六亲岂止不和，甚至相斗相杀！国家不昏乱，也没人谈忠臣，国家越昏乱，大臣就越喜欢表忠心，这些狼性的忠臣们，每到大是大非之际，都无一例外树倒猢狲散，成了叛徒、引狼入室的带路党。中国历史上，固然不乏人性之忠者，如郑国的子产、鲁国的臧文仲、晋国的赵盾、楚国的孙叔敖；也不乏神性之忠，如方孝孺、王阳明、李贽、谭嗣同等；但更多的却是狗性的忠，君要臣死，谢主隆恩，以及狼性之忠，即帝王的鹰犬与帮凶，如赵高之流。狗性的忠，如春秋早期的晋国，从晋献公到晋惠公，一个糊涂，一个混蛋，却有士蒍、荀息、里克、卻芮、吕省、丕郑等能臣、忠臣。这些忠臣干什么呢？眼看着晋国先后经历五个国君（申生、奚齐、卓子、夷吾、公子圉），持续了166年（前802年至前636年）、跨越三个世纪的内斗；眼看着骊姬谋害公子申生，是被阴谋集团（骊姬四人帮）一步步陷害，这些明白人忠臣集团坐视不管，最后晋国大乱（《每个中国人身上的春秋基因》）。道失了，废了，即使有仁义智孝慈的美德，也都变了味，这才是问题的核心。道为何比仁义智孝慈更重要？我还是要引用斯宾诺莎的话：一切事物都是遵循最完满的存在的力量及其永恒的律令发生的。这种知识给予我最大的满足和心灵的平静。这种“存在的力量及其永恒的律令”，就是老子的“大道”。在这个大道之中，人类也将获得最大的满足与心灵的平静。

二、电商零售竞争维度的构建

一入电商深似海，怎能不痛定思痛，危心深虑呢？解决之道是什么？解决之道就是要升维构建零售业务的竞争优势。竞争本质上是不平等的，竞争就是在具备差异优势的前提下把竞争对手压制住。有没有可能不具有差异优势地位，却能赢得竞争的呢？应该是没有的，除非是在偶像剧里。（1）第一件事情：我们来看一看电商运营的底层逻辑我们把电商运营工作分为四件事情，第一件是“产品结构”，第二件是“店铺呈现”，第三件是“客户服务”，第四件是“店铺流量”。注意，我把流量放在最后一位，因为大家平常对流量的重视是一种本能，倾注的注意力也是最多的，我想给大家重点分享的是抛弃流量核心，关注造成流量差异的根本性原因是什么。实际上，流量从来都不是原因，流量是一个结果。流量进店以后，一般有四个去处：第一个去处是什么？是“静默离开”，绝大多数店铺里，这一项数值的占比一定是最高的，也只有这个数值是没有任何价值的，应当视为每一家店铺最大的痛；其他三个数值中，“静默成交”是这个世界上最美好的事情；“咨询购买”是其次，但也是很好的，毕竟还是成交了；“咨询离开”，虽然离开了，但好歹说过话，顾客不买我们也认了。流量路径的特点根据产品特性会有所差异，简单低价的商品主要依靠静默成交，复杂高价商品则依靠咨询成交占比更高。因此，我们可以将电商经营逻辑分成两块：一块是店铺静态的战斗力；另一块是店铺动态的战斗力。仔细想一想，你会发现，在前端，顾客是依据店铺自身的表达结构和细节所承载的信息而独立做出判断的。每一单成交，都是在PK掉3~5家同行链接之后产生订单的。认清楚竞争的客观存在特别重要，店铺才是你的零售业务的主要能量场，并且决定了顾客是否发起咨询，为后期的咨询成交进行了一个无法绕开的托底。所以，请务必记住四个字：店比人强！店铺太弱，累死累活也未必能赚钱。这个就是店铺战斗力指数的计算方法。大家要不断提醒自己，一定要动用一切资源，塑造出一个严肃、工整、饱满、亲切的行业性标杆店铺。如果你的店铺有这种能量，还愁做不好电商？（2）第二件事情：当我们懂得逻辑之后，就要开始构建底层的竞争维度，第一个维度就是产品维度产品维度的关键字就是：①精品：不怕比。产品不如人，则处处不如人。如果产品定价和主流市场需求的价位段不匹配，就更麻烦了。②专注：凸显专业，小而美而大。专注的价值也是经常被忽略的，实际上是具有强大威力的一个竞争策略。简而言之，就是两个字——定位。③深度：更高的商业姿态。一个只有20条牛仔裤的店和一个有500条牛仔裤的店，哪个店铺更有杀伤力呢？显然是有货品深度的店铺容易给顾客塑造百里挑一的尊贵感。产品在结构上讲究完整、饱满、层次分明；在价格上要讲究与目标市场门当户对，让买卖双方有尊严；在包装上需要留意货品本身的内外包装，还要留意快递包裹包装方式。从根源上看，产品竞争维度的构建是第一生产力。这个维度包含的细节非常多，后面还会进一步展开来讲。（3）第三件事情：构建竞争力的第二个维度，也就是呈现维度呈现维度的关键字是：1) 窗口图：让PV变UV，把流量导入详情。2) 详情：让顾客一见钟情，引导流量深入了解进首页。3) 首页：严肃、亲切、工整、饱满，塑造商业姿态和传递品牌的完整性。4) 结构：凤头、猪肚、豹尾，有头有尾，结构完整。5) 质感：氛围、气质，传递品质感。当我们谈论一个店铺的时候，在谈论什么？是谈论其单品和详情吗？不是，在谈论这个店铺的整体结构塑造和首页、详情等的整体呈现。呈现维度的构建是第二生产力，不讲“视觉”这两个字，是怕把呈现这个模块的能量人为地缩小了。我还要强调一点，我们在讨论产品结构的时候，是在讨论这个店铺在消费者端的整体观感；我们在讨论店铺呈现的时候，也是在讨论店铺整体供给结构在消费者端的价值塑造。也就是说，不管是在谈论产品还是页面呈现，都是在讨论消费者端的需求。消费者除了有物性层面的需求，还有神性层面的需求，比如审美、秩序、信心、观感、艺术性、整体性、结构性、信息采集的便利度等，每一个流量都是有血有肉的人。以上是塑造有竞争力店铺的一个基本的方法论。这里讲的思维模型也是一种监测方法，可以套到自己的店铺上，也可以套到同行的店铺上，保管好用。如果你觉得不好用，肯定是在结构端和细节端有所忽略，没有真正掌握实情。

5.人才效能提升的基点：领导力建设

人才效能很大程度上来自管理者的领导力，通过领导力的建设也能有效实现组织人才效能的提升和释放。领导力建设要解决三个问题：一是使命的问题，企业家和高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的一个动力源泉；二是责任，责任是大于能力的，责任成就卓越，企业家和高管是责任担当的表率，企业真正的威胁来自责任的缺失；三是能力，能力是使命与责任担当的基石。如图1-10所示。图1-10领导力建设要解决三个问题华为一直致力于干部管理体系化建设，形成了干部管理的华为经验，整个干部管理体系相对完善，对干部的管理从使命与责任细化到选拔与配置、适用与管理、队伍的建设等。6.人才效能提升的引擎：激励与人才事业合伙机制全面认可激励。基于组织与人关系的转变和新生代员工的特点，我们发现，单纯的薪酬激励作用越来越小，企业必须进入全面认可激励时代。全面认可激励的范围至少包括六个方面：激励绩效提升、激励标杆行为、激励组织公民行为、激励员工忠诚、激励员工成长、激励客户忠诚。方式方法有很多，目前比较热门的是如积分制、自助福利等。如图1-11所示。图1-11全面认可激励时代分享和参与机制。知识型员工对企业的诉求不再仅仅是谋一份工资，他还希望作为人力资本获得剩余价值的索取权，以及经营管理的参与权。这是目前股权激励和人才事业合伙制引起企业重视的一个背景。事业合伙机制是一种战略动力机制，是一种企业成长和人才发展机制，企业战略创新（平台十生态战略）、公司治理结构优化（股东价值最大化与相关利益者价值，共治共决）、组织与人的关系重构（雇佣关系与合作伙伴关系）的系统工程，是一种新人才生态。华夏基石提出人才事业合伙机制的32字价值主张：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。总结：从人力资源管理的视角，我们所处的时代的确发生了巨大的变化，变化的核心在于人与组织的关系发生了变化，所以我们必须重构管理范式。从基于职位的人力资源管理、基于能力的人力资源管理，进化到基于价值创造与评价的人力资本管理，必须对价值进行评价，基于价值进行分配，人力资源效能成为其中的核心问题。效能提升不仅仅是把个体激励起来，而是要通过事业理论的重新构建、组织形态的进化等六大机制创新来实现。

第二章微商团队长如何制作引人注目的发圈素材

10.2制造工序认证

10.2.1制造工序认证概述制造工序认证是由产品工程师、制造工程师、质量工程师、物流工程师、现场班组长等组成横向专家小组，逐个对过程工序进行现场审核、诊断出工位（工序）的“过程要素”是否达到“工序的目的”；列出这些“过程要素不符合性的问题”，解决这些问题、提升过程质量保证能力的一种质量活动。现场认证的是过程要素：人、机、料、法、环，而非产品（零部件、成品）。确保过程方法的符合性：发现不符合、解决不符合、提升质量保证能力。图10-4制造过程的定义10.2.2制造工序认证步骤制造工序认证分成三个阶段：制造工序认证前准备（过程流程图、过程特性清单、工序不良信息、PFMEA、过程审核表）；制造工序认证实施（现场认证、过程问题记录表）；制造工序认证输出（行动计划表、问题改善、工序控制计划）。图10-5制造工序认证步骤STEP1：制造工序认证前准备表10-7制造工序认证计划表表10-8过程流程图表10-9过程特性因素清单过程因素过程因素分解人是否有工作作业标准，员工是否了解清楚员工是否控制作业标准进行操作机设备精度是否符合加工需求刀具是否符合加工需求刀具是否有磨损情况料加工余量是否符合要求材料导角是否符合要求法转速是否符合加工需求进给量是否符合加工需求对刀尺寸是否符合加工需求表10-10过程PFMEA分析表表10-11过程审核表序号过程因素审核要点1人是否有工作作业标准，员工是否了解清楚2员工是否控制作业标准进行操作3机设备精度是否符合加工需求4刀具是否符合加工需求5刀具是否有磨损情况6料加工余量是否符合要求7材料导角是否符合要求8法转速是否符合加工需求9进给量是否符合加工需求10环对刀尺寸是否符合加工需求STEP2：制造工序认证实施根据过程审核表，对选定工序进行审核，并发掘该工序的问题点，填入审核表。表10-12制造工序审核认证表序号过程因素审核要点判断不合格描述1人是否有工作作业标准，员工是否了解清楚符合2机员工是否控制作业标准进行操作不符合员工不能完全按照要求操作3设备精度是否符合加工需求符合4刀具是否符合加工需求符合5刀具是否有磨损情况不符合刀具无更换记录6料加工余量是否符合要求不符合加工余量不统一7材料导角是否符合要求不符合倒角尺寸不统一8法转速是否符合加工需求符合9进给量是否符合加工需求符合10环对刀尺寸是否符合加工需求不符合不能完全符合要求STEP3：制造工序认证输出根据过程审核结果，制订改善计划。表10-13制造工序行动计划表序号提出日期问题描述措施对策责任人预计完成日期完成状态实际完成日期验证人图10-6总结并制订下工序认证计划

第13法运输控制法——运输及快递的成本漏洞

随着互联网时代的发展，货物的运输方式越来越多，快递、物流（快运）就是这个时代的产物，它们不仅为个人，也为企业提供了便利。在看到这些新型运输方式提供便利性的同时，决策者也应该关注它们带来的成本，并且对它们的成本进行管理。因为不去关注和管理关于成本的环节，就注定会产生浪费，出现意想不到的漏洞。本节所讲的运输包括两个方面的内容：一方面是外部产品的运输；另一方面是企业内部的运输。对于企业内部的运输一般用内部物流路线图来检视，将内部物料、半成品、成品的流动过程描述出来，找到不合理之处进行改善，尽最大可能减少这种不增值的活动。对运输费用的成本管理，可以从下面这个案例中窥出端倪。【案例21】堵住漏洞，一个月运输成本节省40万元2015年，笔者辅导某企业的经营变革，在实施中发现，产品运输方式以快递、物流为主，运输费用随着销售额的增加越来越高，在下半年每月在120万元以上。为了保证合理的利润，企业需要在运输费用上进行管控。首先需要对供应商进行管理。在周例会上，企业方总经理提出，现有的快递公司只有两家供应商，还需要开发1~2家供应商；目前只有1家物流供应商，至少还需要开发出1家新的供应商。会议同时要求，采购部与现有的快递和物流供应商进行价格谈判，要求根据现有运输量进行合理降价。在第2周例会上，采购部汇报了这件事的进展情况。快递费用约占运输费用的30%，供应商新增了1家进行试用，由于现有的供应商有签订运输金额达标约束性协议，新合作的供应商运输量较少。物流费用约占运输费用的70%，物流方面目前没有合适的供应商，以前与其他的物流公司合作过，新的物流公司送货经常被仓库投诉，有时被客户投诉。现有的物流供应商采购部已谈判多次，从区域经理到大区总监均表示无法降价。对于这样的结果，总经理表示不满意，认为需要继续找物流公司合作，也要求生产部、品管部和PMC部对检验时间、入库时间、入库批次、发货时间、发货批次进行内部改善。目前的状况是，由于入库不及时，导致发货时间紧急、发货批次较多，每天集中在晚上发货，一般到晚上22:00前能发完，有时会延误到晚上24:00才能发完。为此，笔者指导企业管理人员推出了“整单流转”制，主要内容是：每一份工单数量，根据产品按一定损耗投料，每一道工序必须全部完成，检验合格后才能向下一道工序交接流转，否则品管部不予检验、不予计算计件工资。中间如果数量不足，由生产部报PMC部决定是否补投，直到成品入库。这样实施期望的结果是，用增加半天产品生产周期的办法解决发货批次较多的问题，从而实现运输费用的降低。经过一个月“整单流转”的调整，当月发货批次减少了近30%，而运输费用并没有随之大幅度降低，与未实施“整单流转”前相比，运输费用仅降低10%左右。PMC部经理称，采购和仓库人员回复，虽然批次减少了，但是总数量没有减少，货物总重量并没有降低，所以运输费用变化不大。听起来好像有一些道理，带着对这些回复的疑问，PMC部经理和咨询老师组织人员一起对仓库晚上加班发货进行了突击检查。抽查者对已经称重、贴完快递单准备装车的货物进行了随机抽查，共抽查了3家快递公司、1家物流公司合计31箱货物。发现的问题令人吃惊：除了新合作的供应商分包货物重量与标签重量一致外，其他两家快递公司、1家物流公司的分包货物与标签重量50%不一致。标签上，不管是手写重量还是机器打印的重量，标签重量普遍大于货物实际重量。如1箱货物实际重15.61公斤，标签重量显示为21.61公斤。PMC部经理要求其中一家已装车的快递公司全部卸货，每一箱货物重新称重，最终计算重量差异达300公斤以上。物流公司、快递公司每天收货3次以上，这样计算下来，一个月产生的货物重量差异是巨大的。在抽查完毕准备离开仓库时，那家新增的快递公司人员悄悄地告诉咨询老师，同样的实力，他们公司的价格有优势，但是由发给他们的货物又散又少，有时还会被故意投诉。企业方总经理在第2天上班立即进行整顿： 调整了部分采购人员、仓管人员的岗位。 中止了其中1家快递公司的合作，引入了1家新的快递公司。 对现在合作的物流公司订单减半，引入1家新的物流公司，新物流公司价格有所降低。 对货物称重要求一律采取机器打印，不得手写，在称重处加装了摄像头，并安排了1位企业老板信任的人员专职监督称重。在以上的动作陆续落地后，在发货数量没有产生较大的变化的条件下，当月运输费用降低到100万元以内，第2个月运输费用降低到80万元左右，后续的几个月的运输费用均平稳保持在80万元以内。在后续的咨询过程中，笔者关注了辅导中各企业的运输费用，有的企业是自有货车、员工或司机送货，有的企业是内部或集团自有车队独立核算合作，有的企业是长期外聘车队合作。除了第1种方式外，后面两种方式也在一些企业里发现了一些问题，由于各种历史原因、各种利益交织、企业支持力度不同，一部分企业的运输费用漏洞得以弥补、额外费用得到彻底管控，一部分企业的运输费用仅得到局部调整。在咨询实践过程中，笔者总结出了应对运输费用漏洞的主要管理方法：第一，对运输费用计量单位的管理，主要是运输重量的管理。无论是快递、物流，还是车队合作，大多数企业是依据重量、件数来计算运输总价格，少部分企业依体积计价。件数对企业方、运输方、客户方来说都会仔细核对，而重量未必有人去关注，可能导致“以少计多”。 企业应要求货物规范称重，重量标签统一由电脑或机器打印，人工不能干预，称重全过程接受监督。 企业应对磅秤进行定期校准，防止出现重量偏差。 企业应安排人员定期、不定期对重量问题进行抽查。第二，对运输价格的管理。一种是对运输单价的管理，可以通过了解市场、供应商比价等方式来核定单价。另一种是对具体运输计价方式的管理，笔者至少在3家以上企业发现，同一家企业运输计价方式各异： 有的企业有2~3种计价方式。 有的负责计算运费的负责人说不清楚运输费用如何计算，财务也不清楚如何计算。 有的企业仅凭车队和企业方计算运费的负责人来确定运输费用。 有的企业在介入运输价格的时候还出现了客户投诉。不管出现哪种问题，企业都需要把运输价格、运输费用的计算方式局部透明化，接受相关人员的监督、查核。第三，对供应商的管理。不管是出于价格考虑，还是出于供应的考虑，对外合作的供应商至少保持两家。在新开发供应商方面，可以依其他公司的名义（记得使用非本公司电话号码）进行询价。在新供应商合作后，提供必要的指导，给予一定的支持，保证供应商在流程上、适应企业要求上能少走弯路，快速进入状态。第四，对数据的关注。数据上，可以通过销售额、产品报价、财务核算、历史数据来分析运输费用的合理性，从数据的变化来看这方面是否存在问题。运输中的成本漏洞已经讲完了，再来看看研发管理中有什么成本漏洞。

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