两化融合管理体系主要内容总结如下：

一个目标、两个概念、三个循环和三个维度、四个核心要素、五项基础保障、六种导向和评测改进方法、七个实施过程、八个体系建设步骤、九项基本原则。

（1）一个目标。

两化融合是企业将信息技术和工业技术深度应用于企业生产经营中的过程，两化融合贯标是按照《信息化和工业化融合管理体系 要求》（GBT+23001-2017）对企业的两化融合工作进行规范和优化的过程。

两化融合是信息化和工业化的深度融合，信息化是手段，工业化是目的，信息化作为工具要为实现新型工业化的目的服务。企业作为经济实体，追求利润是企业存在的价值体现和意义。两化融合的最终目标也是为了追求这个目标，提升企业的经营效率和经济效益。

有的企业管理者在理解两化融合的时候存在认识误区，认为两化融合就是追求最新、最好的自动化设备设施，片面追求“少人化”和“机器换人”，没有从企业战略层面出发，没有考虑到企业的可持续竞争优势，殊不知单单追求设备设施和先进信息技术的应用，未必就能获取企业在激烈市场竞争中的可持续竞争优势。

德国倡导的“工业4.0”和中国的两化融合有异曲同工之妙。很多德国企业都是所在行业的隐形冠军，他们依靠的并不是多么先进的生产技术，也不是通过裁减人员来实现超额的经济利润，很多关键环节和工序还是依靠人工来完成。他们成功的核心要素是对产品质量的精益求精；他们依靠的是对企业理念的高度认同和强大的执行力。

综上所述，两化融合是一套企业管理逻辑和方法论，企业要全面理解其内涵和实质，而不能仅从文字描述上做片面的理解。

（2）两个概念。

从2014年工业和信息化部发布《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》并在全国范围推进体系的贯标工作开始，两化融合的话题在中国企业内传播开来，并被越来越多的企业家所认识，但是对于两化融合与两化融合管理体系贯标这两个概念还存在着认识上的误区。

两化融合：是指信息化与工业化融合发展，简称两化融合。

两化融合管理体系：是引导组织强化变革管理、系统推进两化融合的管理方法论，它明确了组织系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法。通过规范两化融合过程并使其持续受控，引导组织充分发挥数据要素的创新驱动潜能，推动和实现数据、技术、业务流程、组织结构四要素的互动创新和持续优化，挖掘资源配置潜力，夯实新型工业化基础，抢抓信息化发展机遇，从而帮助组织不断打造信息化环境下的新型能力，获取与其战略相匹配的可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展。

两化融合与两化融合管理体系贯标是两个不同的概念，主要区别如下：

1）两个概念出现的时间点不同。

两化融合的概念出现在2010年前后，全国各地的经信委陆续开展了所辖企业的两化融合发展评估工作。工信部确定的2014年度、2015年度国家级两化融合贯标试点企业多数已经在数年前就获得过所在省市的“两化融合试点示范企业”称号和奖牌。

两化融合管理体系贯标是在2014年国家工信部发布《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》之后才兴起的。“贯标”这个词最早出现在20世纪90年代ISO9000质量管理体系之后，专指企业按照管理体系的要求对自身的生产经营管理进行规范化的过程。两化融合管理体系也借鉴了ISO9000的贯标理念进行推广。

所以，从时间节点上看，两化融合与两化融合管理体系贯标是两个不同时间点出现的概念。

2）两个概念的实施时间不同。

两化融合是一个长期的概念。一方面，现代企业生产经营管理的过程实际上就是两化融合的过程。现代企业，尤其是生产制造型企业，在生产过程中越来越多地采用自动化、数控化的生产设备，提高产品的生产精度，保证产品的合格率，这实际上就是工业化在企业中的应用和体现。另一方面，企业在职能管理和集团管控方面也会上马一些信息系统，像OA、ERP等，这实际上是信息化在企业中的应用和体现。企业的相关职能部门、生产部门也会参与这些管理信息化或生产自动化过程，使得两化融合这项工作在企业中全面推开。

两化融合管理体系贯标是一个阶段性的概念，这个概念出现在2014年。一般情况下，一个企业的两化融合管理体系贯标会持续几个月、半年或一年的时间，以拿到两化融合评定证书为结束节点。贯标时间长短取决于企业的信息化和工业化基础，以及企业的基础管理水平。两化融合管理体系贯标是企业将标准要求应用于企业的经营管理实践，并遵循和优化的过程，包括管理体系建立初期的策划、文件化管理体系的应用、管理体系的审核评价等环节。企业的两化融合管理体系贯标也多是以项目的形式开展，凡是项目终有结束的时间。

所以，从实施时间来看，两化融合在企业是一个长期的过程，两化融合管理体系贯标是一项阶段性工作。

两化融合与两化融合管理体系贯标也有一个共同点，就是两者都强调持续的优化和改进。随着新技术、新工具的不断涌现，企业两化融合也会从最基础的起步阶段，向单项应用、综合集成、协同创新发展。（注：两化融合四个发展阶段，三个维度中有详细介绍）

同时，两化融合管理体系贯标也有这个特点。一方面，两化融合管理体系会随着时代发展，以及企业的实际情况不断地进行完善和更新，企业的贯标工作也会进行相应地调整。另一方面，管理体系的评定也是不断优化和持续跟进的。两化融合评定采取“三年一换证，一年一审核”的方式开展，企业应该把自身年度对应标准所开展的更新和完善进行提炼总结，以满足审核的要求，更重要的是通过这套管理体系的深入实践，逐步打造企业信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，促进企业战略的达成。

（3）三个循环和三个维度。

1）三个循环。

图3-1三个循环

如图3-1所示，两化融合管理体系的基本框架就是三个循环，分别是最外圈的战略循环、中圈的管理循环、内圈的要素循环。

外圈的战略循环是两化融合管理体系的价值和意义所在。企业通过两化融合管理体系的实施，不断打造信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，进而达成企业的战略目标。

中圈的管理循环是通过策划、支持、实施与运行、评测、改进的循环往复，一方面为战略循环的实现做保障，另一方面为要素循环的流转做载体。

任何一项企业管理工作都要明确管理职责，对主管领导、涉及部门、相关岗位所承担的责任和义务进行界定。界限不清、职责不明是导致很多管理工作失效的主因。

“工欲善其事，必先利其器。”一项工作的开展需要得到方方面面的支持与保障。两化融合作为一个管理体系，需要在资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全五个方面进行统筹规划与安排，确保体系的顺利运行。

实施过程是确保管理体系的效果得以落地的关键。企业应运用系统化思维和过程性方法，围绕“战略-优势-能力”的战略循环主线，从实施策划、业务流程和组织结构优化、技术实现、数据开发利用、匹配与规范、运行控制等过程进行控制，确保两化融合整体绩效得以实现。

管理体系都很重视PDCA的过程管理方法，评测和改进是其中的重要环节。通过评估与诊断、监视与测量、考核、内部审核、管理评审、持续改进等工作，确保两化融合管理体系的实施可以得到监测，并不断完善提升。

内圈的循环是两化融合管理体系的四个核心要素。企业的两化融合实施工作要围绕业务流程开展，通过组织架构和技术的适应性调整，实现数据的集成整合，确保数据的核心价值得到体现和利用，为战略决策、企业管理、生产运营提供参考和依据，从而有效应对市场，获取竞争优势。

2）三个维度。

图3-2 两化融合各发展阶段主要评估内容及展开情况

（图片来源：工信部发布《008-工业企业两化融合评估规范国家标准解读及应用v5.2》）

在《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GBT+23020-2013）中，企业的两化融合应用主要体现在三个维度上：价值链维、企业管理维、产品维。每一个维度上根据信息化系统的应用情况和数据集成程度，将企业的两化融合划分为四个发展阶段：基础建设、单项应用、综合集成、协同创新。

在2014年年底通过贯标评定的200家企业中，处于起步阶段的为零，单项应用阶段的占33%，综合集成阶段的占48.5%，创新突破阶段的占18.5%。这个比例也基本上反映了目前全国相对领先的两化融合贯标企业发展阶段的分布情况。

初创企业的两化融合水平多为起步阶段，这里不做详细说明。

单项应用主要是信息技术在企业部门级某些单项业务环节的应用；

综合集成是在上述三个维度上，某一个维度或几个维度上实现了一定程度的信息共享与数据集成，在某一个或几个维度上打通了信息系统的应用。

协同创新则是在三个维度上都实现了数据集成，信息化手段在企业中得到了深度应用，企业的协同创新能力得到体现，经营绩效实现大幅度跃升。

（4）四个核心要素。

图3-3四个核心要素

企业开展两化融合活动，具体体现在四个核心要素的融合与创新。实际上，两化融合也正是通过四个核心要素产生管理价值的。如图3-3所示。

1）业务流程——流程就是一种活动的集合，具有一项或多项输入，经过处理，输出为确定的结果，从而为“客户”带来价值。

传统的业务流程是以部门为界限展开的，由此带来的结果是分工太细，流程环节冗长、部门壁垒、效率低下等，也是前些年流程优化风生水起的缘由。近些年来，在两化融合的背景下，随着新技术手段的不断涌现，尤其是信息化、工业化的深度融合，需要打破部门界限，重新规划业务流程，以流程为牵引，梳理原有的部门职责，以有利于企业绩效整体提升为目标，而不是拘泥于一时一域的小打小闹。在当今的生态型企业中，业务流程甚至不局限于本企业，而是延伸到了供应商和客户，把供应商和客户作为流程中的重要环节来对待，从而确保业务流程的价值创造最大化。

2）组织结构——组织结构是企业为了实现经营目标，而就人员组合所进行的责、权、利分配。

由于越来越多的企业采用移动办公的方式和手段，职能制、层级制的组织结构已经摇摇欲坠，企业的组织架构向网络化、扁平化演变，企业应适应时代与潮流的发展，组织结构上要体现彼此协同，而不是“占地为王”。进一步，建立基于业务流程的组织架构，从而更好地满足用户的需求，快速响应市场动态变化，提高持续发展的能力。

3）技术——两化融合中的技术，不仅包括信息技术，还包括生产技术、研发技术、营销技术、管理技术等。

两化融合中的技术不应做狭义的理解，凡是有利于企业获取可持续竞争优势，打造信息化环境下新型能力的技术，企业都应积极探索、大胆采用。技术创新是企业在市场竞争中保持竞争优势的关键。信息技术的应用要考虑企业员工的素质、能力、接受水平、与企业其他系统的兼容性等问题，选择适宜的信息技术手段。生产技术亦然，德国的很多“隐形冠军”企业，在关键的生产环节还保留着人工生产，那是因为对企业而言，由员工经验积累带来的精益和质量不是机器所能替代的；很多企业所谓的研发技术创新也仅停留在模仿和改造，这些创新可能带来短期的效益，但不会持续；营销技术也要结合目前的先进信息技术手段，与时俱进，争占先机。

4）数据——两化融合的核心是通过业务流程、组织结构、技术的互动融合，充分发掘数据的作用和价值，为企业的经营管理决策提供支持。

现在很多企业的数据利用工作还处于基础阶段。生产部门定期提交生产报表，财务部门提交财务报表，仅此而已。对数据只是统计，谈不上分析，更不能体现价值。两化融合中强调的数据开发利用，实际上是将企业中存在的各种数据，进行汇总、分析、提炼、展示等一系列活动，全面完整地展现企业管理的方方面面，反映企业的“健康状况”。这样的数据才是企业的财富，才是两化融合中数据应体现的作用和价值。

（5）五项基础保障。

图3-4五项基础保障

两化融合是一项系统工程，涉及企业经营管理的方方面面，必须建立坚实的基础保障机制。在两化融合相关活动和过程中，需要充分统筹和优化相关资源，确保基础资源供给的及时、合理、有效，促进两化之间的协调匹配，既用好内部资源，也要注重借力外部资源。

1）资金投入——两化融合是长期的过程，需要逐步优化，所以资金投入方面要配合企业的两化融合总体规划目标与阶段目标，做出整体性的资金投入安排，确保资金投入及时、适度、有效。同时，应对资金投入的有效性进行定期评估，确保“好钢用在刀刃上”，保证两化融合实施绩效。

2）人才保障——两化融合过程会引入大量的新理念、新技术、新方法、新工具，这就要求相关部门和岗位要进行思维更新和职责调整，对人员的素质和要求也提出了新的要求。企业要建立其人才保障机制，及时明确职能和岗位的新要求，建立人员引进机制。当内部人才不足时，可以适时引进外部人才，或借助“外脑”为我所用；加强内部人员的培训、激励机制，将企业员工能力提升引入企业人力资源规划工作中。

3）设备设施——设备设施的自动化、数字化、网络化、智能化水平对于企业业务的整体协同和管理精细化提出更高要求。企业应建立和明确两化融合设备设施保障制度，建立从设备设施采购、配置、使用、维护、维修、报废等环节的全生命周期管理制度，对设备设施实施精细管控。围绕新型能力的建设要求，统筹规划设备设施的升级改造工作，充分发挥设备设施对于企业综合集成和新型能力提升的基础性作用。

4）信息资源——信息资源已经逐渐成为企业的战略性基础资源，其重要性日益受到企业的关注。正因为如此，信息资源也是企业当前和未来获取与保持可持续竞争优势的核心资源。企业两化融合的发展水平也直接反映了对信息资源的利用程度和水平，企业信息资源管理能力越强，两化融合发展水平越高。企业应建立内部信息资源采集、分享与利用的机制，同时在信息化系统或工控系统上线时，考虑到信息传递和共享的需求，预留兼容接口，避免形成信息孤岛。

5）信息安全——因为信息资源的重要价值，信息安全也被提上日程，这已经是企业普遍达成的共识。企业应加强信息安全重要性的宣传，使全员树立信息安全理念并加以重视和遵守，明确信息安全的管理制度，增强全员信息安全意识，运用新技术手段保证核心、机密信息不泄露，针对信息安全事件也要有相应的应急预案，提升企业的信息安全事件处理能力。

（5）两化融合管理体系的六导向。

1）以效能提升为导向。

构建高效、灵活的管理模式，确保战略可管控、可落地、可优化，精准提升企业效能效益。基于两化融合的管理循环，通过过程有效确保结果有效——获取与企业战略匹配的可持续竞争优势，信息化环境下新型能力的要求、目标、实现过程、信息化环境下新型能力。

新型能力持续打造获取竞争力——识别内外部环境的变化，并明确与战略匹配的可持续竞争优势需求；持续打造信息化环境下的新型能力；质量提升与顾客满意；业务效率；财务优化；创新能力。

可持续竞争优势获取经济社会效益——获取预期的可持续竞争优势，实现战略落地；跟踪评测，寻求战略、可持续竞争优势、新型能力互动改进的机会；经济效益：收入、成本、利润等；社会效益：能耗、排放、安全生产、社会贡献率等。

2）以数据为驱动。

两化融合的四个基本要素：组织结构、业务流程、技术、数据。

数据成为新驱动要素，强化信息资源管理和数据开发利用；用机械自动化替代人工体力劳动，数据自动化替代人工脑力劳动。

数据为驱动：数据自动采集、自动传输、自动运行、自动优化、自动决策。企业应建立基于数据化网络、新驱动要素的组织管理模式。

企业决策、经营管理、产品设计、工艺设计、生产制造、过程控制、产品测试、产品维护。

3）以新型能力为主线。

新型能力体系举例：

研发创新能力可以体现为协同研发设计能力。

生产管控能力可以体现为大规模个性化、定制生产管控能力；围绕数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续改进，识别和打造企业核心竞争力。

供应链管理能力体现为供应链协同运营；以能力打造为牵引，重构企业生产方式、财务模式和组织管理机制。

经营管控能力体现为网络化经营管控，包括诸如一体化高效经营管控、复杂项目的精细化管控、基于数据分析的智能决策、集团型企业资源集中管控与协同运营等。

财务管控能力体现为财务管控互联网化，包括财务与业务集成、成本精细化管控、集团型企业财务集中管控等。

用户服务能力体现为制造业服务化转型，包括精准营销、用户互动与敏捷服务、客户订单快速响应与交付、产品全生命周期追溯等。

  4）以综合集成为突破口。

企业发展要实现企业内部管控、供应链、产品全生命周期综合集成，比如：

产品设计与制造的集成管理；经营管理与生产控制的集成管理；产供销的集成管理；财务与业务的集成管理；决策支持的集成管理。

企业管理要实现人与人、人与机器、机器与机器、服务与服务之间的互联互通，实现三大集成：横向集成、纵向集成、端到端集成。

 5）以流程化为切入点。

企业与相关价值主体间形成开放动态的价值网络，快速响应客户需求和市场变化；基于开放价值网络，动态优化配置企业内外部资源。

开放动态的价值网络体现为流程化，建立流程驱动、协同协作的动态组织模式，解决中国企业组织刚性强等问题。

  6）以服务化为方向。

制造业向产业链高附加值环节延伸，由单纯提供产品向提供全价值链服务转变。远程在线服务、产品全生命周期管理与服务，网络精准营销、个性化定制，构建网络协作关系。

主动将用户引入产品研发设计、加工制造和应用服务等全生命周期的各个环节；主动发现用户需求并展开针对性服务；企业从而获得基于两化融合的生产组织方式与服务模式转变。

（6）六种评测改进方法。

图3-5六种评测改进方法

企业应系统地对两化融合及其管理体系的有效性进行分析判断，包括企业两化融合目标是否达成、新型能力是否按照预期形成、新型能力的打造是否有助于企业获取可持续竞争优势、可持续竞争优势是否有效支持了企业战略的实现。这是管理形成闭环的关键环节，也是确保管理有效的重要步骤。两化融合评测和改进方法主要有以下几种：

1）评估与诊断——企业应明确评估与诊断的制度安排，按照规定周期对企业实施整体性评估。企业应评估自身的总体发展现状及变化情况，包括企业战略描述的变化、组织结构的调整、业务流程的变化等；通过与行业先进水平的标杆对比，与全国企业两化融合发展水平的对比，明确自身的薄弱环节与努力方向、工作重点；分析企业上一周期的实际成效，与计划目标的对照；诊断目标未达成的原因，提出解决问题的方法和路径。

2）监视与测量——企业应建立监视与测量机制，定期开展监视与测量活动。明确两化融合监视与测量制度，建立体系运行中的重要环节，比如业务流程、组织结构、技术、数据的必要信息；设置关键指标，涵盖与两化融合实施框架相关的各职能层次，并对关键指标的完成情况进行动态跟踪。

3）考核——企业应明确两化融合管理体系考核制度要求，建立覆盖企业、业务流程、部门、岗位的精准绩效考核制度，设置定性或定量考核指标，将其与奖惩制度挂钩，体现考核制度的导向性作用。

4）内部审核——企业应明确内部审核的制度要求。了解两化融合管理体系是否符合标准的要求和企业的策划，了解企业在已制定的管理体系框架下，实施和保持是否有效开展。

5）管理评审——企业应建立两化融合管理体系的管理评审要求。最高管理者应按照一定的周期，一般是年度，组织召开两化融合相关职能和层次负责人参加的管理评审活动，并主持管理评审会议。把握管理体系的改进机会，落实管理体系的变更需求，确保企业两化融合管理体系持续适宜、充分、有效。

6）改进——企业应建立两化融合改进的制度要求。将内部审核和管理评审中发现的问题向相关组织反馈，深入研究不符合产生的根本原因，制定针对性的整改措施，有效解决两化融合管理体系实际中存在的不符合项，并采取必要措施保证不符合项不再重复发生。

（7）六个实施过程。

图3-6六个实施过程

两化融合管理体系中的实施过程，实际上是新型能力的实施过程，体现了项目化管理的思想和方法。

1）策划——对于新型能力的打造，首先要进行策划。根据体系策划明确提出的新型能力，分析其在业务流程、组织架构、技术实现、数据利用四个方面的具体需求，提出整体的实施框架。包括业务流程与组织结构优化需求、技术实现需求、数据开发利用需求、匹配与规范需求、运行控制需求等。策划方案要由管理者代表组织相关业务部门进行研讨，充分沟通，评审签字后作为正式实施框架公布执行。

2）业务流程和组织架构优化——新型能力的打造会对企业原有的职能制组织架构产生影响，业务流程往往会跨越几个部门，这就需要对原有的业务流程和组织架构进行调整优化。调整前后要与相关的业务部门进行充分沟通，并制定相应预案，对优化调整中可能出现的冲突与问题进行提前规划。

3）技术实现——技术实现这个环节与传统的信息系统实施过程类似。企业通过招投标等方式与系统供应商签订合作协议，共同制定项目实施方案，明确关键阶段节点。经过必要的项目准备工作，开始测试、实施上线、技术转让等工作，保证系统的上线运行。技术实现过程中，企业与系统供应商要密切合作，确保系统规划目标的顺利完成。

4）数据开发利用——数据开发利用这个环节是价值体现的核心环节。数据是两化融合管理体系四要素的核心。通过业务流程、组织结构、技术的不断优化和调整，确保数据的发生、收集、处理、分析、提取、展示等得到充分应用，价值得以体现。

5）匹配与规范——匹配与规范是技术实现之后，企业进行的制度固化工作。业务流程组织结构优化要与技术进行一定时间的磨合，确保可以顺畅无碍地执行。磨合期结束后，企业应制定制度规范对技术的使用进行固化。如果发现前期的策划与实际工作有出入，需要进行必要的调整。

6）运行控制——运行控制是对整个新型能力打造过程的实施性维护，包括对技术（软硬件）的维护，对组织架构业务流程的维护。企业应建立定期的运行维护机制，保障整个新型能力打造的顺利执行。组织应采取适宜的措施确保相关制度规范得以有效执行。组织应形成适宜的规定，确保正式运行的风险得到有效防范，同时组织应保留运行控制的文件化信息。

目前多数企业的数据开发利用工作尚处于低级阶段，往往只是利用EXCEL等数据报表进行数据传递，后期可以利用数据挖掘、BI等技术应用，提升企业的数据开发利用能力。企业的管理是动态的，面对的市场环境也是瞬息万变的，导致企业的战略、组织架构、业务流程、技术应用等工作也会不断调整，进而导致自上而下的可持续竞争优势和新型能力也要不断优化调整，以适应企业新的内外部条件的变动。

运行控制既是上一轮实施过程的终点，也是下一轮实施过程的起点。通过运行控制过程的实施，保证整个实施过程的循环往复，促进企业新型能力的获取与提升，推动企业的两化融合发展水平不断迈上新台阶。

（8）八个体系建设步骤。

图3-7 两化融合管理体系建设八步骤

企业要建立两化融合管理体系，可以按照图3-7的八个步骤，循序开展。

1）建立与企业战略一致的两化融合方针。

方针是企业实施两化融合的总纲领和大方向，因为企业实施两化融合管理体系要基于企业战略展开，所以两化融合的方针也要与企业战略保持一致。

同时，两化融合方针也要注意与国家政策、行业标杆做法想适应。比如当前倡导的智能制造、“互联网+”、“双创”等理念，要有针对性地吸收和整合。

2）识别与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求。

“战略-优势-能力”是两化融合管理体系建设的主线。只有将与企业战略匹配的可持续竞争优势进行识别，才能明确企业未来发展的方向，保证企业的基业长青。进一步对可持续竞争优势进行分解，分析若要获取以上竞争优势，要在企业管理的哪些方面、哪些领域开展具体工作，计划取得什么样的成效，如果将这些目标与现代先进的生产制造、信息技术进行结合，就是要打造的新型能力所在。

3）确定两化融合目标。

两化融合的目标可以分为两类：一是总体目标；二是阶段目标。总体目标要与企业的战略方向一致，可以是企业3~5年战略目标，也可以是单独的信息化长期规划目标。阶段目标一般是年度目标，就是现阶段要实现的目标。

无论是总体目标还是阶段目标，都应满足具体的、可测量、可达成、相关性、时限性的SMART原则，才是有效的目标设定。

4）确定实现两化融合目标必需的过程和职责。

实现两化融合目标必须落实到具体的组织、岗位、人员，必须建立适宜的过程控制机制。

明确组织内部参与两化融合实施各部门的职责分工，并通过研讨评审，使相关部门和人员了解。谁牵头、谁组织、谁实施、谁跟踪、谁审核等两化融合过程要在具体工作开展之前确定下来，避免实施过程中的推诿扯皮、无效内耗。

5）确定实现两化融合目标必需的基础保障。

任何一项管理活动，都需要有必要的人、财、物保障，两化融合也不例外，确定实施两化融合工作所需的资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等基础保障，是两化融合工作可以顺利开展的基础性工作。

6）确定实现两化融合目标必需的评测与改进方法。

评测和改进方法的确定对于两化融合实施同样重要。否则只是一味地执行，没有回头看机制，实施的效果如何体现、原定目标有没有完成、实施过程是否存在问题，都需要通过评测改进工作来回答。

两化融合管理体系的评测和改进方法主要有六种：评估诊断、监视与测量、考核、内部审核、管理评审、改进。通过建立周期性（年度/月度）的评测改进方法实施，保证两化融合方向不偏离，目标可实现。

7）应用这些方法确保两化融合管理体系及其过程的有效性。

对以上工作方法和步骤的应用，要在体系要求标准基础上，结合企业的实际开展，具体工作方法可以有差异，但是原则和框架要与标准保持一致。

8）持续改进两化融合管理体系。

两化融合管理体系建立与实施是一个持续改进、不断完善的过程，只有起点，没有终点。这就要求企业结合自身现状，紧盯行业先进经验做法，关注新技术的应用，将企业工业化和信息化工作不断深入融合，对数据进行充分挖掘、分析、利用，保证管理体系的持续改进。

（9）九项基本原则。

图3-8九项基本原则

（图片来源：工信部发布《003-两化融合管理体系的理论和基本框架v17.0》）

1）管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点。

企业做两化融合的目的是什么？是为了追求更高的信息化水平，还是为了追求更先进的工业生产方式，降低生产成本？都不是。两化融合的关注焦点应该在形成企业的可持续竞争优势上。

企业应该通过行业标杆研究、对标分析等方法，发现行业先进水平的领先做法，找到自身已经形成的竞争优势，不断加强、巩固，保持与同行业企业的差距；对于自身不具备，确实行业成功因素的那些优势，应该制定系统规划，逐步缩小与同行业先进水平的差距。

为什么要以获取可持续竞争优势为关注焦点？在两化融合发展过程中，组织内外部环境日益复杂多变，个性化竞争优势成为组织生存和发展的必然要求。通过不断打造信息化环境下的新型能力，形成并保持动态竞争优势，使组织可持续发展的必然选择。

围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合，实现两化融合的闭环控制和良性循环。中国各类组织获取可持续竞争优势成功实现转型升级的关键——通过信息化解决工业化发展不足的问题，装备化基础薄弱和流程管理缺位等；抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展的制高点：互联网、大数据、云计算、物联网、智能制造等。

2）管理原则二：战略一致性。

企业的两化融合以获取可持续竞争优势、打造信息化环境下的新型能力为目标，优势和能力都要向企业战略看齐，与企业战略保持一致，大方向不能变。两化融合的目的说到底还是为了实现企业的战略发展目标。

企业只有将两化融合提升到战略高度才会真正得到重视和获得实效。因为两化融合涉及理念的变革、发展要素的演变、模式的转型、技术的创新，且服务于组织全面优化和升级发展，因此，两化融合已经成为关系到组织所有职能和层次的内生发展要素。组织要从战略层面统筹规划两化融合，才能真正把握两化融合的本质

两化融合要与组织战略保持一致。组织要准确定位符合信息化时代要求的发展战略，并推动其与时俱进；组织当前及未来需要形成的可持续竞争优势要与其发展战略相匹配；组织要确保两化融合工作与组织战略的一致性和协调性，围绕形成所需要的可持续竞争优势，对两化融合全过程进行监管管理，并对两化融合的成效进行考核。

两化融合是组织战略有效执行和落地的重要途径。由于两化融合涉及组织所有的职能和层次，所以在两化融合过程中，企业可将组织战略发展的要求全面、准确、及时、有效地落实到相关的职能和层次，从而推动组织发展进步、创新变革和战略实现。

 3）管理原则三：领导的核心作用。

两化融合是一个系统工程，不是在企业局部进行的小打小闹，涉及企业的各个方面。这就需要领导干部发挥核心作用，推动体系的实施。

企业贯标初期会成立以公司董事长或总经理为组长的领导小组，以CIO或主管信息化工作的副总为组长的工作小组，就是为了体系领导在两化融合工作中的核心作用。

贯标结束后，领导小组和工作小组也应该长期存在，对企业的两化融合工作持续推进，指导企业各层面的两化融合工作持续推进。

两化融合需要各级领导合力推进：

两化融合是组织战略级任务；是典型的一把手工程，是最高管理者的重要任务。需要最高管理者有做出战略决策的魄力，关键在于最高管理者的认识水平、变革决心、领导能力。所以，最高管理者需要加强自身学习、深化对两化融合必要性和迫切性的认识；培养和增强管理层及全员的两化融合意识，营造良好氛围；完善两化融合推进机制；确保资源的有效供给。

两化融合涵盖业务和管理的优化和变革，覆盖组织的所有职能和层次，需要管理者代表统筹全局。管理者代表的统筹水平和执行力很重要。为了更好地执行任务，管理者代表需要得到合理授权；通过信息化解决企业生产、经营和决策的问题；懂技术、业务和管理；专业水平高、组织协调能力强；CIO作为人选，面临重大挑战。

两化融合的整体性和动态性要求越来越强，所以各级领导的主动性很重要。各级管理者是两化融合需求的提出者、执行落实者，各职能、各层次的主管领导是相关两化融合应用的主要负责人。

 4）管理原则四：全员参与、全员考核。

两化融合管理体系与企业管理体系不同之处就是，两化融合是企业的日常工作，涉及企业工作的方方面面；其他管理体系只是作为专项的管理，涉及范围相对较窄。

两化融合强调全员的参与，并建议将两化融合工作分解为具体的指标，和员工的考核挂钩，不管是KPI考核还是BSC考核，都应该在具体的指标设计中体现与两化融合的相关性。只有将考核奖惩与两化融合实施挂钩，才能保证员工的参与热情与积极性。

管理原则四是有效解决两化融合工作高阻力、低参与、员工对工作成败不担责等问题。要做到这一点，组织总体层面需要围绕两化融合工作的持续改善统筹协调并确定两化融合工作重点和流程；需要进行两化融合现状梳理并提出需求，贯彻落实具体的两化融合工作要求。组织各个职能和层次的全员是两化融合的需求提出者和工作贯彻落实者，包括管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等。全员参与和全员考核的目的在于调动全员的积极性、自觉性、创造力。具体包括：

​ 建立全员参与机制：以实现员工个人和企业共同发展为宗旨，建立员工培养和发展机制，完善企业文化。

​ 营造全员参与氛围：在通过信息化确保整体运行规范、高效的前提下，尽量为员工工作及相互沟通提供便利，并给予其足够的发挥空间，激发其创造力。

​ 明确全员职责：明确员工的两化融合相关职责，为员工履行职责提供帮助。

​ 建立全员考核制度：创新应用新技术、新方法、新理念，不断加强员工赋能和绩效激励，调动员工积极性和创造力。

 5）管理原则五：过程管理。

任何一项管理体系都强调PDCA的过程循环。体系本身是一个大循环，具体到每项工作也是一个循环。企业应该强调并培养员工的过程管理思想，树立“规划-执行-检查-改进”的思维方式，保证企业各项工作能够得到持续的完善与改进。

为什么两化融合需要过程管理，原因在于：

​ 适应以用户为导向的市场竞争新需求：当前组织创造价值的过程实质上是跨部门完成的，组织按照专业职能分工的传统组织架构无法完全满足这种新需求的快速变化；信息化条件下，组织结构需要从纵向职能分工向横向协同整合这一过程方式转变。

​ 两化融合工作复杂性和探索性的要求：两化融合复杂性高、探索性强，在两化融合过程中出现偏离或失误的概率较大，如不能及时纠正，其影响将难以估计，这也往往导致两化融合成效不佳甚至彻底失败。

所以采用过程方法，通过闭环管理方法，系统地识别和管理组织中两化融合的应用过程，特别是这些过程之间的相互作用，将有助于两化融合水平的螺旋式上升，从而获得两化融合建设的成功。

两化融合过程管理要点：

​ 目标：确保两化融合过程持续受控，提升两化融合的效率和效果。

​ 做法：以打造信息化环境下新型能力为主线，明确两化融合过程，以及过程之间的相互作用关系；在受控条件下实现这些过程；对过程进行评估与诊断、监视与测量、考核，并报告结果，持续改进两化融合过程。

​ 价值：可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融合过程管理机制；确保不重复发生过的不足或错误，尽量减少可能发生的不足或错误；确保局部实现的成功应用能迅速应用到全局，实现两化融合的效率和效果螺旋式上升和良性发展。

 6）管理原则六：全局优化。

由于两化融合管理体系以可持续竞争优势为关注焦点，并保持与战略的一致性，所以两化融合管理体系的优化具有全局性和系统性。

从企业全局的角度考虑整体优化策略，在整体的两化融合策划框架下考虑优化，而不能只是简单的“头疼医头，脚疼医脚”，否则无法从根本上解决问题。

为什么两化融合需要全局优化？

两化融合是组织的战略级任务，覆盖组织全局——企业需要将相互依赖和关联的两化融合相关活动和过程视为一个系统；从全局角度对两化融合的整体运行进行全面管理，实现动态改进和全局优化。

两化融合的短板需要系统分析、识别并弥补——两化融合推进不能“强者更强、弱者更弱”“头痛医头、脚痛医脚”，片面或简单地把工作重点和资源主要集中在易出彩、好完成的领域或方面。

系统方法是指为了获得预期结果，从系统的整体层面出发，实现分解与综合、分工与协作的有机结合，加强定性与定量分析的交互应用，科学处理局部与总体的关系，以实现全局优化的方法。

两化融合全局优化的要点在于：

​ 目标：加强两化融合过程间的有机关联性；提升两化融合的整体有效性；加强两化融合管理的全局优化和动态改进。

​ 做法：将企业的两化融合视为一个有机整体，并以系统方法进行管理；明确两化融合管理体系总体与局部的分解关系，以及分工协作机制；充分应用新技术、新方法、新理念，全面提升两化融合管理体系的有效性，实现全局优化。

​ 价值：确保和不断提升组织两化融合的整体有效性。

7）管理原则七：循序渐进，持之以恒。

两化融合管理体系的实施需要一个过程。罗马不是一天建成的，一口吃不成胖子。两化融合的发展也有其独特规律，企业今天处于单项应用的发展阶段，明天就能跃升到协同创新，无异于痴人说梦。只有坚持循序渐进，持续地更新与完善，坚持不懈，才能实现发展阶段的螺旋式上升。

实际上，管理体系本身也在不断循序渐进。根据企业的发展状况和新科技的不断涌现，近几年管理体系本身也在不断地更新和完善。由于两化融合是信息化时代各类组织生产、经营和决策等全面现代化的过程，所以两化融合只有起点、没有终点，两化融合不可急于求成、一蹴而就。这既是管理变革的要求，也是风险控制的要求，更是组织持续发展的要求。

两化融合与管理变革密不可分，管理变革需要循序渐进，两化融合也需要逐步优化。同时，两化融合伴随着各种风险，采取循序渐进的策略，有助于将风险控制在合理的范围内。因此，两化融合要与组织发展有机结合，与之相适应，长期持续推进，不断改进其绩效。

在持续推进两化融合的过程中，企业更需要注重时效性，关键动作有三个：

​ 设立能力目标——不断确立新型能力及目标。

​ 确保有效执行——增强执行力，确保新型能力及目标按时高效实现。

​ 形成良性循环——持续完善两化融合，同时不断坚定推进两化融合的信心、决心和恒心。

成长型组织推进两化融合，循序渐进、持之以恒这一原则尤为重要，一定要将组织快速发展对两化融合的迫切需求落到实处，防止信息化与管理发展脱节。

  8）管理原则八：创新引领。

两化融合管理体系的创新引领体现在如下几个方面：

​ 管理体系的提出是一种创新，集合了当今领先的管理理论和管理思想。

​ 管理体系借助的技术条件是创新的，不论云大物移，还是CPS。

​ 对企业而言，唯有创新才是可持续的竞争优势。

“天下武功，唯快不破。”只有坚持不断地创新，不管是企业的生产技术，还是科技研发、营销模式，都需要快速的创新。生产工具的先进性和资金等不具有可持续性，就在于可以很快地为竞争对手复制。要想保持行业中的领先地位，就只有在创新的速度上不断超越对手。

全球创新发展面临新形势：全球一体化趋势进一步加速；市场动态性不断加强；地域优势行业边界不断淡化，产业融合日益深化，信息不对称问题逐步解决。组织只有不断创新，才能在激烈的竞争中获得差异化相对优势，赢得可持续发展空间，应用创新、集成创新成为主要创新形式。

中国创新发展面临的新形势：中国的市场竞争机制不断健全——资源定价不合理，准入壁垒等市场机制不完善造成的竞争环境不公平问题逐步改善。很多产业已趋近或达到国际先进水平——组织仅依靠“模仿”或“跟随”难以支持进一步发展，创新成为中国制造业由大变强的必由之路。

因此，信息化时代两化融合促进组织创新有四个基本要素：组织结构、业务流程、技术、数据。在数字时代，技术、业务流程、组织结构三个要素被融入了新的内涵。

数据已经成为驱动经济社会发展的新要素，为组织发展开辟了新空间，创造了新机遇。数据、技术、业务流程、组织结构互动创新。

 9）管理原则九：开放协作。

两化融合管理体系本身是一个开放的体系，并不排斥其他的管理体系，而且可以将其他体系的做法和经验应用于两化融合。

同时，两化融合所倡导的横向价值链协同也是希望行业内的企业可以借助两化融合管理体系这个平台，可以处于相同的语境之下，促进纵向价值链企业之间的协同。

在开放协作过程中，我们可以看到信息化为组织带来了开放机会和创新潜能。集中体现在如下两个方面：

​ 生产经营特征发生了重大转变——从集中化向分散化转变；从趋同化向个性化转变；从用户导向向用户参与转变。

​ 市场需求发生了新趋势——开放型、动态性、个性化。

为此，两化融合管理体系所倡导开放协作对企业组织也提出了要求，需要企业组织做好三件事：

​ 重构和整合内外部资源——转变资源独占意识强等传统的资源要素观念；不断加强资源共建共享；充分用好外部资源，包括组织的各级供应商、经销商，为组织配套的中小企业、为组织服务的研究机构、分散的制止工作者等。

​ 建立灵活机动的组织形态——建立流程驱动、协同协作的动态组织架构；解决中国各类组织的组织刚性强等问题。

​ 探索开放的价值网络——为快速响应用户需求和市场变化，组织要与其他价值主体间逐步深化为一个更加开放、动态的价值网络；应用IT手段，以用户需求为中心，在整个价值网络范围内优化资源配置，实现高度协作、成本更低、反应更快的供需对接和集成运作；每个组织基于不同的目的，可以处于不同的价值网络中，发挥不同的作用。