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彭剑锋：用量子思维重构组织
人工智能时代的到来给人们的生活带来巨大冲击，随着消费者需求层次的提高，企业原有的组织模式越来越不适应社会的发展趋势，无法及时响应客户需求，企业亟须打破传统的思维模式，从原子思维转变为量子思维，重构组织。1.真正带来冲击的是思维革命思维决定认知，认知决定行为。面临技术颠覆性变革，企业亟须进行创造性的认知突破。最近我在关注量子理论，也看了几本相关的书籍。量子理论很重要的一个思想就是宇宙中存在超物质的精神力量，这种精神力量在支配着物质，支配着精神与物质的转换。这其实和禅宗所讲的“菩提本无树，明镜亦非台，尘世本无物，何处惹尘埃”是一致的。镜子上可能有尘，但我心中无尘，便是无尘，这就是我的意识在影响物质。量子物理学中有一个“态叠加”理论，就是量子是叠加的，可以是A,也可以是B。在牛顿力学中，A就是A，B就是B，非常明确。但在量子思维里，在或不在，生存或死亡是模棱两可的，是不确定的，著名的“薛定谔的猫”的实验印证了量子力学中的“态叠加”和不确定性原理。由你的意识来决定猫是死的还是活的，这里就有一种超物质的精神力量在起作用。这些听起来的确令人觉得玄妙，不可思议。唯物论说物质决定精神，唯心论说精神决定物质。到了量子力学，认为两者是可以互换的，物质和精神不是绝对的控制与被控制的关系，它是“态叠加”，是量子纠缠。物质可以转换成精神，精神也可以转换成物质；“软件”可以转变为“硬件”，“硬件”也可以转变为“软件”。人体既是物质的，也是精神的，总之人体是一个“能量场”。量子思维突破了我们既有的、根深蒂固的认知，或将成为人工智能时代的主导思维。过去认为人能控制机器人，机器人要听从人类的安排。但刚才大家列举了一些案例，无论是AlphaGo和人类棋手对弈，还是微软小冰创作写诗，从某种程度上来说它们具有一定的思考力。如果将来机器人拥有自主意识，它会不会认为人类也是机器人？我认为技术发展到一定的程度以后，人类关注的不再是技术问题，而是价值观的问题。这是另一个问题，我们不展开讨论。回到我们要探讨的问题上来，我比较赞同刚才施老师说的两点内容。过去在工业文明时期，机器代替人工作，机器在赋能，一方面是帮助人类提高生产效率，提升能力，另一方面也是在替代人类劳动，但是替代的主要是体力劳动和重复性劳动。到了人工智能时代，人工智能机器人逐步从事一些知识性劳动，这就是更高层次的替代。人工智能机器人是在给人类赋能，赋予人类更高的能力，同时，它又在逐步从事简单的知识性劳动。但是一些具有创新性的知识性劳动，带有情感、艺术性的创造性劳动，机器人很难替代人类工作。机器和人的关系比以往更深刻，更复杂，一方面它在不断地赋能，使人的能力不断增强，在不断地满足人类的需求，但另一方面，人类要达到马斯诺需求层次理论的最高层次，即自我实现，必须依靠自我奋斗，才能满足这一需求。工业文明时期，马克思认为机器将替代人类从事简单的重复性劳动，从某种意义上说资本家在剥削劳动力，所以马克思说社会最基本的矛盾是资本家和劳动者之间的对立关系。那么，到了智能时代，整个社会的核心矛盾会是什么？是资本跟资本的矛盾，资本和人的矛盾，人与人之间的矛盾，还是人与机器之间的矛盾？到底什么才是整个社会本质性的矛盾？这些在未来可能会有答案。2.几大技术将影响组织变革在人工智能、物联网、生物基因工程等技术取得重大进展的时代，企业应该关注影响组织的三个因素，具体如下：（1）出现智能机器人。当智能机器人跟人一样拥有智慧，可以深度学习的时候，生产组织方式可能会彻底改变，企业的生产作业全部由机器人完成，车间里几乎没有人。企业甚至连软件工程师、硬件工程师都不需要，因为机器有自修复功能。那时候人类干什么？人类会不会被机器人奴役？我觉得未必会出现这种景象。人类可能会上升到更高的层次，可能会出现一批具有高智商的人，由他们控制整个社会运转，还有一些人可能会处于社会的底层，这是一个大问题。智能时代，我们的生产作业方式、组织方式，主要是生产价值创造方式会发生革命性的变化。随着智能机器人的出现，组织肯定不是传统的车间模式、班组模式，我们可以想象一下会是什么模式。（2）生物技术的发展，比如基因工程。为什么基因工程现在受到社会伦理的限制？如果不是受到社会伦理的限制，单纯从技术上来说，人类构建的社会体系真的能被人类自己彻底颠覆。如果基因工程不受到社会伦理的限制，人类不用通过组成家庭繁衍后代，可以培育试管婴儿，通过控制基因序列培育出自己喜欢的个体。还有一种理论认为如果从技术上破解了人体生命全息密码，不仅在物质上能够复制出长得一模一样的人，在精神上也可以。就如宗教所讲的灵魂和肉体是分离的，灵魂可以出窍，躯壳就是一个皮囊。那永恒的是什么？永恒的是精神，是思想。人类可能不存在死亡的问题，死的是躯壳，精神永远存在，思维空间永远存在。（3）对未来影响很大的是物联网技术。最近Google的拉里·佩奇说互联网将消失，未来的世界是物联网的世界，物联网使得大数据出现。所谓的大数据不是基于人的个性行为的大数据，而是每一个物体都有身份信息，所有的信息都可以交互。关系决定一切，链接、关联就是一种价值，关联产生价值，交互也产生价值。未来最重要的是通过数据关联使得整个价值创造方式发生变化，使得价值重构。万物互联之后，一定会带来价值的重构，这种价值的重构就是客户价值创造方式的变化，这对组织肯定会有影响。我个人认为物联网很重要的一个特点是打通了社会、组织、人三者之间的关系。德鲁克一直试图从社会、组织、人这三者的有机联系来阐述他的思想。他为什么强调企业要承担社会责任？因为他认为企业跟社会都是有机体。到了量子力学时代，整个宇宙都是一个动态有机体，打破社会、组织和人之间的界限，而物联网技术又能实现无界限的链接。3.无限大又无限小的个体能量技术使得组织的边界完全被打破，社会、组织、人全部链接在一起，人是社会中的一员，组织也是社会中的一员，不再是一个个“孤岛”。这个时候，组织可以无限小，也可以无限大。人的能量可以无限小，也可以无限大。到了这个时代，就要真正尊重个体的力量。因为个体既渺小又伟大，一旦找到价值的制高点，个体就能链接一个组织，重构一个组织。这个时候所谓协同、团队的概念也会发生变化。当一个真正有能力的人借助互联网、物联网发展，这时候，他就不可能只属于一个组织，借助移动互联网、物联网等技术，他可以同时服务于几家组织。这种情况和凯文·凯利所说的一样，未来资源不再体现为所有权，而是体现为使用权。从组织这个角度来讲，未来资源一定是体现为使用权。企业不再要求高素质人才必须对组织忠诚，因为他随时面临外部的诱惑，他不需要依靠某一个特定组织就能够做出选择。未来人才的使用权价值会替代所有权价值。对于个体而言，你的使用权价值来自于你的能力，来自于你跟社会的链接通道，未来链接得越多，你的价值越大，你的选择权就越大。未来组织将变得更加开放，更加包容。当然，如此一来，未来确实可能会出现“马太效应”，越是没有能力的人，价值会无限缩小，真正有能力的人价值会无限放大。信息对称以后，有知识、有能力的人的价值会越来越大。相比较而言，能力弱的人选择和发展的空间会被进一步挤压。未来竞争和淘汰机制有可能更加残酷。组织一方面更加包容，更加开放，但另一方面可能会引入更加残酷的竞争。平台性、合伙制的组织尤其如此，根本没有“搭便车”的机会，一旦不能创造价值，就会被淘汰。传统组织的职位体系其实对个人是一种庇护，只要占着位子就占据了资源，但在平台性的组织里，根据价值和客户需求动态配置职位，组织中不再有固定的人员配置岗位，打破了平均主义的饭碗。自组织、自主经营体机制可以满足人才自我实现、自我超越的需求，与此同时，你的责任和压力会更大，你的信用成本更高。4.未来组织与人是合作关系未来组织与人会真正进入到一种合作伙伴关系，而不是雇佣关系。我和施炜老师，和我们人大的“华为六君子”之间就是保持了一种既松散又紧密的合作关系，相互学习，相互成就。按照量子力学的原理，产生价值有三个关键因素，第一个是链接，第二个是交互，第三个就是合作。现在组织中有能力的年轻人最大的问题就是不愿与其他人合作。这些年轻人个人能力很强，但如果不懂得合作的话，就很难形成势能。量子力学强调能量球效应，能量球之间会通过碰撞和融合产生更大的能量场。未来不仅组织要开放、包容，高能量的个体也必须开放、包容。个体之间相互融合就必须打破壁垒，打破组织边界。但是量子理论同时还强调一个很重要的概念，就是当粒子形成一个能量球的时候，在破坏一个结构的同时会产生一个相对封闭的更高层次的结构，而这个结构会带来更大的能量和效率。如果你要把这个结构破坏掉，就必须吸收更大的能量，这样做会再一次破坏它的结构，形成一个新的结构。所以破坏结构并不等于不要结构，破坏秩序并不等于不要秩序。这是一个不断超越的过程，而且每个结构在形成的过程中会形成相对封闭、相对稳定的能量场。形成稳定的结构以后，打破它就必须要用更大的能量来搅动，这就是所谓的变革。组织要实现自我超越的目标，就要不断吸收能量，更加开放，不断打破自我，重塑自我，这就对组织变革提出了新的要求。
第二节 分享经济时代，如何引导经销商守住阵地
互联网时代，电商，尤其是微商出来后，销售资质的门槛似乎一夜之间降到了底线以下。“人人都能卖产品”的时代，让那些原本靠着贸易起家的经销商惊出了一身冷汗。原本赖以为生的营生，竟然毫无技术可言。销售人员是不是也感受到了明显的变化。以前渠道品牌就是爷，经销商指着你发家致富奔小康，看见你自然两眼放光；如今线下渠道式微，线上品牌不可一世，经销商的生意又受到电商、微商的冲击，自己会不会就此被人替代，这线下的生意还能不能做？经销商看到你的精气神，自然就不会热血沸腾了。分享经济时代，零售商，尤其是渠道商还有没有存在的价值？如果有，价值在哪？怎么引导经销商建立这样的价值？对于销售管理者，尤其是区域销售人员，能不能将经销商引导到关注生意本身上来，而不是任其唉声叹气、怨天尤人，是形成区域良好销售氛围的关键动作。要解决上述问题，我们得先弄清楚，互联网化以后，线下渠道的发展趋势是什么？以我个人对线下、线上渠道的了解，尤其是对家居建材行业的了解，经销商未来的定位有两个趋势。趋势一：即使互联网化的程度再升级，经销商也不是被“去中间化”，而是“再中间化”。我有以下三个理由：（1）秩序和顺序好调整，但是社会关系的文化很难调整。中国是一个人情社会，也是一个关系社会，更是一个信誉体系和法律法规制度不完善的社会。而互联网化讲究的是规范和标准，一切有据可查，一切按标准做事。现实的渠道商和下线客户之间因为操作的需要，规范化程度低，口头契约程度高。有些事情是厂家没有办法承诺和做到的。姑且将这种关系称为“区域交易关系趋向稳定”。（2）除非中国不存在地方利益一说，否则经销商必将长期存在。经销商凭在当地浸淫多年建立起来的关系网，很多品牌其实都在搭便车，地方关系的处理是企业的重要成本，这叫“搭便车边际成本递减”。（3）经销商做能赚钱，不代表厂家做就能赚钱。其中一个很重要的原因就是区域总经理很难有“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事，尤其是对成本的看法。最终导致的结果是，能赚钱的东西也变得赔钱，我称之为“老板心态的魔力”。趋势二：分享经济时代，制造商和经销商的分工越来越明确，而不是经销商失业。2008年，我做互联网趋势预测的时候还有一个错误认识：认为电商渠道的兴起不是挤压的线下渠道，而是打压的门店生存空间（即零售商是不是一定要把大笔费用投在租赁最好的地段、用最好的装修材料、建最好的门店）。今天看来，实体零售门店依然存在价值。经销商核心价值将聚焦在以下三个方面：（1）人是社会化的动物，尤其是女人。消费过程显然不仅仅只有买卖动作，还有服务、社交和体验等隐性需求，有较高售后要求的家居建材产品尤其如此。而门店的本地化服务和集中的商业街，为消费者提供了可比较、可体验的现实感受。（2）成为多品牌同类产品的售后服务中心，变一次收费为多次服务收费，建立本地化的粉丝群。尤其是那些需要专业技能才能持续提供售后服务的产品，如大型家电、水电产品，谁有办法将售后的成本属性转变为利润属性，谁就真正控制了渠道。（3）提高配送的质量和半径，成为快递和物流公司区域配送的潜在竞争对手。京东商城在产品配送上前向一体化，在成都、广州、上海、北京等地广设仓库基地，与快递公司直接竞争。事实上，未来真正能与快递、物流形成竞争态势的是星罗棋布的本地化门店。如果我们的销售人员看清了这两个趋势，从你好、我好、大家好的角度出发，怎么引导经销商建立自己的核心价值呢？经销商有三大核心价值：实体门店的社会价值、社会关系的通路价值、本地化服务的拓展价值。我在这里各举一个小例子：（1）实体门店的社会价值：消费者需要的才是必须存在的。对策：双鸟在林，不如一鸟在手。“赵总，如果您的店铺又有人流又有销量，您说这家店铺是谁的？”“当然是我的。”“以您十多年的江湖经验，您觉得自己是在线上有优势还是在线下有优势？”“应该在线下有优势一些。”“一个擅长跑步的人去打拳击，有得冠军的机会吗？”“关键是实体店的成本高。”“您知道一个真正旺销的网店需要哪些成本吗？”“我还真不清楚。”“就是……”可以给经销商算网店的账，也可以直接转入下面的话题。“如果线下的马路两边没有一家实体店会是什么景象？”“应该不可能。”“对，互联网是一个渠道，线下也是一个渠道，两者分工不同而已。互联网对实体渠道的冲击是一个筛选、提升的过程，那些底子不厚的店肯定要被淘汰，留下来的店才能真正成为线下的旺店。这样的实体店建起来后，厂家拿的走吗？线上抢得走吗？这才是你在线下渠道安身立命的根本。”（2）社会关系的通路价值：向上的政府关系，向下的消费者关系。对策：区域化的粉丝经济。“赵总，如果一个陌生人跑到你家里推销东西，你反感吗？”“肯定直接把他轰出去。”“为什么你的安装师傅去消费者家里，边修东西还边推荐产品，人家还端茶倒水呢？”“我的安装师傅是去给人家提供服务的好不好？”“这就对了，你现在卖给人家产品后，只能给人家提供一次服务的机会，人家端茶倒水，你还能再卖点东西。如果你能不停地给人家提供二次服务的机会，你是不是会有更多的销售机会？更重要的是，把这些消费者变成粉丝后，这些粉丝是谁的资产？”“我的。你告诉我怎么才能把消费者变成粉丝呢？”（3）本地化服务的拓展价值：本地问题，本地解决。对策：为人之所不为，才能成就核心价值。“赵总，您说您开发出来的线下网点向您拿货，这个网点是属于谁的？”“当然是我的。”“那为什么三岔河村，老罗的货一直没有发呢？”“那个地方太偏，送那点货过去还不够油钱的呢。”“你知道老罗为什么要向你进货，而不是去网上倒货卖吗？”“为什么？”“因为他所在的那个地方是快递、物流都不发达的地方，这就是电商竞争的死角。那个地方交通不便，很多东西都比外面卖得贵，老罗自己也说了愿意承担运费。他们镇上每个星期二赶集，你们只要约好，每周二把货送到镇上，老罗自然会安排人接货。做电商做不了的生意，才能体现你的实体店的价值。下线门店死心塌地地跟你干，是因为只有你才是真正了解本地生意的人。”你说一遍，经销商会不会把这件事当成事？他不会当成事，而是会把它当作一股风从耳边吹过。要让经销商把你说的话当成事，你得遇到事情就给经销商念经：要建立核心价值、要建立核心价值、要建立核心价值（重要的事情说三遍），还要站在经销商的角度告诉他旺销店是他的、粉丝是他的、下线网点是他的，经销商才会安下心来构建核心价值。
五、专题报告机制
由各职能部门、项目进度稽核人、项目资金监管人每月向经营决策者专题汇报，经营决策者在保持策略定力的同时视实际情况及时解决进度、资金问题；对于个别经论证于计划年度无法继续开展的项目应果断、妥善安排处理。
一、界定问题——找准问题才能着手解决问题
界定企业客户的核心营销难题，是我们策划一个项目时需要解决的第一个问题，在我们双剑这叫做策略聚焦。也就是说，我们在着手进行策划时必须要找准一个焦点进行切入，这往往也是最能打动企业客户接受我们的思想、愿意与我们双剑合作的一个关键。策划工作的第一个关键点往往由我这个双剑的掌门来负责，因为企业客户都是冲着我这个人来的，我是双剑第一个跟客户接触的人（在双剑，我自封为双剑的“业务员”）。我必须要有能力在客户介绍完自己企业和营销现状的大致情况后的20分钟内，快速诊断出客户企业的核心难题，并告诉客户：这是为什么？如何才能解决？如果我不能在这么短的时间内达到这个要求，那么谈判就会缺乏吸引力，而如果我的判断错误，那就会直接导致项目谈判失败。与华淳酒业的合作也是如此。几乎在短短的十几分钟内，双方就拍板认同。因为我的观点切中了袁总的内心，他总认为自己的产品是很好的，怎么会卖不出去呢？而我的分析和最终的判断被袁总所接受，这也是双方合作的基础。华淳酒业是一家创业多年的民营葡萄酒生产企业，其酿酒的葡萄是采用当地野生葡萄杂交而成的第一代葡萄品种野玫瑰，酿造工艺则是采用世袭相传的“陶缸二次循环发酵法”，按照袁总的话说，他们的酒口感非常好，质量超过现在市场上所有的品牌，很多人喝了之后想购买。为此他邀我品尝了他的酒。说实话我是个不懂酒的人，喝了几口之后也感觉不出所以然来。但我关心的不是这个，而是你有什么理由说你的酒口感和质量胜过市场上所有的葡萄酒？他混乱地说了一些理由，例如野生葡萄、古法酿造、只用葡萄原汁等。我一直在接触企业客户，老板们几乎千遍一律都会夸自己的产品好，但是，既然产品这么好，为什么没有在市场上产生销售业绩呢？我告诫袁总，产品不是自己说好就可以的，真正的好应该要让客户感觉到。我决定实地调查一下华淳酒业的工厂，了解它的酿酒工艺。在跟技术人员的交流中我发现，所谓古法酿造其实是采取“陶缸二次循环发酵法”，致使整个酿酒过程都不需要添加二氧化硫（抗氧化）、非葡萄原汁的水（会稀释葡萄浓度和香味）、工业香精（因为被稀释而需要人工加香）、人工色素（因葡萄本身的颜色不够而用色素来加强）和糖（葡萄甜度不够，需要添加到足够的甜度），这一系列独特的葡萄酒酿酒工艺使得华淳酒业的葡萄酒无论在口感、香味、营养价值和健康标准上，都远远超越了当前市场上所有的葡萄酒产品。一款如此好的葡萄酒产品，却连续三年都未能在市场上推广成功，原因在哪里呢？通过对内部诊断结果的分析，我一语道出了困扰企业多年的核心问题：把好酒放在几千万种葡萄酒中一起卖了，等于是一个弱小的人，拥挤在成千上万的人群中被淹没了……我的任务是，必须为这款优质葡萄酒创造一个鲜明的、独特的品类印记，让人们知道，她跟你们都是不一样的，你们都是张三，我却是李四！我告诉袁总，作为产品实体，华淳葡萄酒已经做得非常出色了，可惜，她穿的衣服与她的气质和内涵不吻合！接下来我要帮你做的就是这个产品的虚体策划，这个方面做好了，然后我们才把她推到舞台上，去吸引第一批客户——经销商！在短时间内快速将全国的销售网络铺建开来，赚回企业的第一桶金！这个论点一提出，立刻得到了袁总认可，在价格上进行商议之后，合作立刻拍板！二、策略创意——创造新品类和一个消费逻辑概念葡萄酒业都是巨头们的乐园，张裕、王朝、长城和威龙四大家族分别把持着红酒业的利润基地，其他小企业只能在利润的外围厮杀，如何能让华淳酒业这么一个小企业在巨头把持的葡萄酒行业声名鹊起，成为市场的新宠呢？看来这又是个“不可能完成的任务”，但我又必须要出手相救这个客户，而要解决这个难题，首要的第一关就是要破红酒概念关。也就是说，我必须为葡萄酒行业创造一个新的葡萄酒品类概念，而华淳酒业就是这个品类概念的拥有者。很多人一听到概念，肯定觉得这是广告公司和策划公司惯用的“忽悠”技能，是空洞而没有多少价值的。这个说法我认同。但我认同的只是传统策划思路的那种空洞“概念”，而我在策划中所界定的“概念”不仅仅是客户购买的理由，而且是左右顾客消费思维的新产品概念，是具有品类特征和功能利益的概念，是一种带有引导顾客潜意识思维进入我们预期思维模式的一种概念！空口无凭，还是让我们一起来看看，我们双剑是运用什么稀奇古怪的方法，又为华淳酒业创造出了什么样的概念来！通常的头脑风暴会是将一群人聚集在一起，围绕着某个点开始创意，一群人一起思考，一人发言的时候其他人都得听着，不能打扰他人发言，也不可以批判别人的观点，不管正确与否。而我不太支持这一传统的创意方法，我也只是偶尔用一下，因为头脑风暴会真正聚焦的核心应该是如何将创意人员的思维从逻辑模式引入横向模式中，从而创造出无限的可能性。华淳葡萄酒的优势很明显，有多个行业所不具备的特点，尤其是不添加二氧化硫，因为社会上对二氧化硫的危害已经随着2010年“3.15”的曝光（一次性筷子用二氧化硫漂白，而二氧化硫却是一种毒性强烈的致癌物质）而认识深刻，但是，这些优势又如何能非常明显地聚焦到一个点上让顾客一目了然地辨别呢？再者，又如何能让顾客相信华淳葡萄酒真的有这么好呢？我告诉全体项目组成员，这个项目的策划焦点是必须为华淳酒业找到一个能够承载这么多优点的概念名称，这个名称同时还必须有品类暗示和工艺指向。要创造这么一个担负多重使命的概念名称可不是件容易的事。首先，我决定在创造这个概念之前，先给市场上其他的葡萄酒产品设计一个概念属性，也就是说先要界定别的是什么类型的葡萄酒，然后才能界定华淳是什么类型的葡萄酒。经过现场分析，我们发现其他的葡萄酒因为是工业化酿造的，所以都需要添加二氧化硫、人工香精、酒精、糖和水，应该算是一种化学元素合成的酒，而华淳是古法酿造且不添加化学物质，所以应该属于纯健康的绿色葡萄酒。这个界限一划定就有了清晰的轮廓了。我们开动了脑筋机器，首先在逻辑思维里寻找，一整天没有获得结果。这使我想到一个问题，在逻辑思维模式中，我并不比企业客户更聪敏，他们甚至比我更懂葡萄酒，而我所擅长的是突破逻辑进入横向思维。所以第二天，我们开始运用横向思维模式，准备从另外的途径寻找更多的突破点。我们通过随机词汇展开联想，又从第二层联想中找出合适的词汇，与我们想要解决的问题核心进行交叉连接，碰撞出了很多新亮点。经统计，这一过程一共出现了300多个可供参考的名词概念。我们又运用排除法进行删减，从一开始的原生态、健康、绿色等俗不可耐的名称，到最终自然而然地出现了“纯园酿”三个字，我才“咔”的一声宣布创意完成，一个有品类概念、鲜明利益点和工艺概念的子品牌名称应运而生！很多企业在给自己的产品起品牌名称时，往往从自己的喜好出发，专注于好听、有行业特征和容易记忆等特点，有些技术性产品企业会把某些技术名称当做产品名称，如“旋流吸油烟机”“好记星学习机”“奥必佳葡萄糖饮料”等，如果你是第一个进入这个行业的，那么这么做也未尝不可，最多推广费用多花点，成功稍微晚到一点而已，而如果是后进入这个市场的，当你进入的时候行业内已经有太多的企业在做了，那么你必须为自己的新产品起一个与现有产品产生品类区隔的概念名称，否则，你会为自己的成功付出昂贵的代价，有些甚至直接导致失败。
大公无私乃圣人境界
“明则通”，当你进入这种“明”的状态后，就能对世间万物，无不通达，不管是理论还是实践，都可以通达无碍。《周子通书》所谓的通，就是要你在心性上下功夫，让自己的心达到“静虚则明”的状态，再进而了悟通达一切。“动直则公”，其实，“静虚则明”是我们内心的境界，是我们内心的一种状况。那么“动直”呢？就是我们内心的境界、内在的修为发挥于外，发挥到我们的工作、生活、修行、事业……如果我们能够以“直心”来处理这些外在的因缘，以直心来面对世间的一切人事，那么，得到的结果什么呢？就是“动直则公”。说实话，天底下最难得的品质，就是这个“公”字。以前冯老师讲课的时候，也经常谈到“公心”。佛教里经常讲“无我”。这个“无我”是什么？无我就是刚刚说的无欲，通过无欲，就能够做到“虚静则公”。所以，无我无欲，就是大公。怎样达到无我呢？不是把这个东西也放下不要了，也不是把那个东西也放下不要了。很多人一听到修行，好，事业不要了，老婆孩子不要了，老父老母不要了，什么都放下不要了，只要出家修行。这就是无我吗？不是！出家也有出家的烦恼，所谓披上袈裟事更多啊！真正要达到无我，无论在家出家，只有真正达到公心的状态，以公心来对待一切，以平等心来对待一切，这个时候才能真体会到无我。所以，真正的公心，是修行中破除我执最有效的利器。“公则溥”，这个溥从字面上看，这个偏旁是水，感觉上就像大海一样广阔。如果将这个偏旁换成十字旁，即博，那感觉上就是十方上下，是空间上的一种广博。总之，都是广阔无垠的感觉，这是从字形上的理解。我们有了公心，还要让这个公心大起来，达到广博无垠的状态。“明通公溥，庶矣乎！”我们的心性状态如果达到了明、通、公、溥这四端，那么就“庶矣乎”了，就差不多了。跟谁相比差不多了？跟圣人境界相比啊！你跟圣人的距离已经不远了。这一章很重要，首先我们要知一，知道什么是一，要从自己的心性上去体会这个一。然后得一，知道它以后要一把抓住它，要明白它，要得到它，要承担它。然后还要守一，要随时护念，使自己的精神处于绵绵不绝的虚明状态。守一的状态，也就是守中的状态，那么，自然也就达到了无欲，进而也就能做到“静虚动直”，最后当然就是“庶矣乎”，差不多达到与道合的圣人境界啦！
进取型品牌的突围之路
在区域市场中进取型品牌境遇尴尬，于是从众多的成熟品牌包围中脱离出来成为进取型品牌的必修课。那么，进取型品牌该如何寻找自己的品牌成长之路呢？1.细分区域，进取型品牌生存环境抉择进取型品牌在区域市场中的处境是前有堵截，后有追兵。在波涛汹涌的市场竞争环境中，企业的资源总是有限的，参与激烈竞争，资源投入无法保证持续稳定支撑；不参与激烈的市场竞争，品牌便龟缩在市场的角落里，永远没有展示的机会。因此，寻找进取型品牌合适的市场环境是进取型品牌突破竞争的核心。基于此问题，进取型品牌必须把市场目光放得足够长远，可以从目前被边缘化的市场寻找合适自己品牌成长的环境，彻底回避围攻品牌的挤压。也可以从目前竞争相对较弱、渠道盲点明显的某个细分市场做起。只有摆脱成熟品牌竞争的漩涡，保持自身品牌的生命力才能有机会突围。例如：湖北稻花香集团旗下关公坊品牌，在武汉市场运作之初，品牌力和产品力都不是太强势，其没有选择在武汉城区与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗，而是选择了武汉周边的郊区，以农村包围城市的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住了这个机会，在郊区市场全面成熟后反扑渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北区域重量级的白酒品牌。2.形象先行，品牌攻关进取型品牌虽然在资源上相对欠缺，但是在品牌形象上，进取型品牌必须加以重视并拿出有效的方法进行运作。成熟品牌因为强大，注重销量，恰恰忽略了形象。在品牌突围中，进取型品牌恰当地运用品牌形象攻关，可以达到品牌造势的目的，从而跻身强势品牌之列，引起消费者的好感。如今是品牌制胜的年代，任何成熟品牌在成长的过程中都走过品牌塑造的路，只是年代不同表现方式不同罢了。例如：安徽宣城的宣酒2009年进入合肥市场，其总销量虽然并不大，但其品牌传播的公式却很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度问题，为了能改变并树立宣酒在消费者心中的形象并提高认知，其先是聘请了李幼斌为其品牌形象代言人，同时在合肥开展多种渠道传播和品牌传播活动来进行品牌公关。在市场调研中我们发现，在合肥市场销量并不大的宣酒的品牌美誉度相当高，足以证明其品牌形象的塑造是成功的，假以时日必定会在市场上有所表现。3.锁定核心渠道，发挥单一渠道操作模式最大效能　　固化操作模式、占领单一渠道是进取型品牌的生存要害。弱势品牌本身自有的资源不多，可以借助的市场资源也不多，只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式、占领单一渠道可以有效地集中资源，在该渠道中做到最好，形成自己独特的品牌竞争力。同时，进取型品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务，如果没有这些，那么进取型品牌就没有任何理由在市场上生存、发展。例如：合肥市场的“迎驾贡酒”来自安徽霍山，当年来合肥操作之初，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是，迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源最大化聚焦，配合其在多个市场操作后相对成熟的酒店盘中盘渠道模式进行细化管理操作，将酒店渠道牢牢封锁，密不透风，以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店做。在此期间，迎驾虽然遭遇口子窖、种子、古井、文王等徽酒品牌的前挤后压，却一路过关斩将，同样是在短短几年的时间里，迎驾就跃升为销量第一的徽酒品牌。
一、活动筹备期
社群策划线下活动的第一件事必然是搭建线下团队，尤其是项目负责人的明确。这也是社群活动在筹备期最主要的工作内容。线下团队的搭建，根据社群自身的规模不同，搭建方式也会有所变化。例如有些以公司化运营的社群，无论是资金、资源等都十分充足，因此都是由经验丰富的专业人员来组成的，甚至Xmind更是为此特意成立了一个部门。有的社群因条件有限，只能根据需要临时组建线下团队，有时甚至需要号召社群成员一起进行组建。所以，线下活动在筹备期最重要的工作，就是需要根据自身的实际情况，组建线下活动的项目团队。
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。

束带矜庄，徘徊瞻眺。

一、捋清概念再说事
在中国，经理是一个常用词，经营、管理也是常用词，也有很多人探讨经营、管理的关系，但何为经营，何为管理，却未见得人人能说清楚。为什么难以说清楚？经营、管理说的都是事，一件事情，而不是物，一个物体。物体很具体，边界很清晰，说清楚比较容易。事情很抽象，边界很模糊，说清楚就不那么容易了。大家都在说经营、管理，但说的未必是同一个东西。经营，在一些人那里，范围很宽，把管理也包括在了里面。管理，在一些人那里，同样范围也很宽，甚至把经营也包括在了里面。几十年下来，经营、管理差不多都成了没有确切含义的名词。“经营”这个词，中国很早就有。《诗经•大雅•灵台》：“经始灵台，经之营之。庶民攻之，不日克之。”“经”的本义是织布的纵线，后引申为“纵横量地”。“营”的本义是“环绕”，后引申为“周围量地”。经、营，同义互文，皆有测量、规划的意思。经营，是一个跟物质财富的投入与产出相关的概念。这一点，从字源上也可以找到依据。在汉语里，“管”本指细长的圆筒形物，比如管状乐器、钥匙等。因为钥匙是用来开锁的，锁是用来控制的，所以又从钥匙义引申出管辖、控制等义。“理”呢，本指玉石的纹路。用作动词时，“理”则是“治玉”的意思。在此基础上，又引申出治理、整理的意思来。管理的含义，后来变得多元而宽泛，但从语义上说，控制与协调是其基本意思。企业有很多事情，到底哪些属于经营，哪些属于管理呢？《企业的性质》是罗纳德·科斯的经典名篇，其中有这样一段文字：“经营意味着预测和通过签订新的契约、利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应做出反应，并在其控制下重新安排生产要素。（Initiativemeansforecastingandoperatesthroughthepricemechanismbythemakingofnewcontracts.Managementpropermerelyreactstopricechanges,rearrangingthefactorsofproductionunderitscontrol.）”按照科斯的观点，经营是利用价格机制进行操作，管理则是对价格变化作出反应做出反应。换言之，外部的买卖行为，叫经营。内部的组织行为，叫管理。凡涉及企业外部问题的事情，皆属于经营。比如环境、市场、客户、竞争对手以及合作伙伴等。交换或交易是解决这类问题的基本手段。凡涉及企业内部问题的事情，皆属于管理。比如组织、人事、制度、流程、考绩、分配等。权力或命令是解决这类问题的基本手段。综上所述，经营就是经济地运营的运营，它是处理企业外部关系的学问。管理就是管辖、治理，它是处理企业内部关系的学问。《大学》里讲到，“物有本末，事有终始；知所先后，则近道矣。”经营、管理，何者为先？何者为后？哪一个是目的？哪一个是手段？经理人要做好自身工作，这是首先要考虑的问题。
价格维护
之所以要维护零售终端药品价格，是因为在终端零售药店有乱价的行为。乱价的原因是，在药品零售终端拿品牌药品作为“眼球产品”，打价格战来吸引消费者，然后销售自己拦截替代型的品种，而没有价格维护。一旦你的产品陷入残酷的价格战，药店就无利可图，你的产品就不会有大的销量，这也是要做终端价格维护的原因。怎么做价格维护。（1）严格控销。一条街上只和一家药店合作，保证最高零售价、保证最大利润、保证最大销量。（2）签订同城同价协议。在合作之初，签订价格协议，指定零售价，出现价格偏离，清货退场、停止供货。（3）协调跟踪。业务员在终端拜访过程中，发现乱价现象及时同药店协商解决。 某品牌参芪健胃颗粒在温州地区终端供货价在11.3元左右，药店零售价可至28元左右。起初，公司没有意识到价格维护的问题，因为是临床产品和公司的尖刀品种，在终端的销售上给予了很大支持。产品本身疗效也好，得到了消费者的认可，成为药店的必备品种，产品销量也快速提升。因为一直没有做价格维护和控销，该产品逐渐成为药店做活动的“眼球产品”，不断地压低零售价，最低的时候压到了15元，很多药店一看无利可图，也就放弃了该产品，产品销量急剧下滑。意识到这个问题，公司领导赶紧清除市场上该产品现有规格的产品，换成大规格产品、统一供货渠道、统一零售价格，实现控销，凡是不遵守价格协议的客户一律暂停合作。此后，销量逐渐恢复。 
二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人
提要：​ 人对企业的重要程度、人岗匹配度、绩效考核结果、专业技术能力等都影响着个人薪资水平的高低。决定薪酬水平的四维模型中，第一个维度是岗位，第二个维度就是个人。在个人维度中，哪些因素将决定员工薪酬水平的高低？如图4-3所示。图4-3决定薪酬水平的四维模型（2）——个人思考：企业应该给哪些人高薪效率工资理论有三种情况，组织必须给予这些人高薪：（1）企业（技术或结构）的高度依赖于某些特定人员时。（2）某些人的可替代性很低时，如各种专业人员。（3）组织无法监督、观察员工的绩效时，要让其“发自内心”地工作，如有些外派人员。根据效率工资理论，一方面，当企业高度依赖某些特定人员时，会支付给这类人员较高的工资。这些被企业依赖的对象，或者能为企业提供宝贵的资源、能为企业贡献很大或者拥有对企业的战略发展有重要意义的技术或能力。对于某些可替代性很低的人员，企业会适当支付较高的工资，以减少或避免这类员工离职。对于组织无法监督，或者监督成本过高的人员，企业会支付高薪鼓励这些员工“发自内心”地积极工作。具体到某个人工资的高低，还受这个人与该岗匹配程度的影响。同样一个岗位，张三做这个岗位，给他40万元年薪，李四做这个岗位，给他28万元年薪，为什么？李四的能力不足。所以，同岗不一定同酬，要根据人的胜任能力决定。图4-4是某公司高管的薪酬方案，虽然薪酬的构成和核算方式一样，但是高管的岗位年薪总额要根据人岗匹配程度来定。图4-4人岗匹配度对年薪酬制设计的影响决定个人薪酬的另外两个因素是绩效和专业技术工资。绩效高的人或者专业技术等级高的人在其他条件相同的时候，薪酬就高一点；绩效低的人或者专业技术水平低的人，薪酬就低一点。多劳多得，贡献大的人多得，有本事的人多得，这样也是合理的。知识拓展：能力素质模型企业要测评人岗匹配度，首先要搭建岗位的能力素质模型。这个能力素质模型包含对岗位任职者的三类素质：（1）企业的“核心素质”（也称为“通用素质”）。（2）职系的“基础素质”。（3）岗位的“专业素质”。核心素质来源于企业的核心价值观，所以称为“核心素质”。企业核心价值观是企业文化的灵魂，通常体现的是对于企业使命、愿景和价值观的认同。不认同企业文化的员工是不符合企业需求的，更不可能适合岗位的需要。所以，企业在进行人事测评时，首先要看员工是否符合企业的核心价值观。另外，企业对于员工还有基于职系的“基础素质”要求。比如财务工作者，不管是财务经理还是会计、出纳，都要具备一定的特质才能把工作做好，如责任心、诚信、严谨、风险意识等。这些素质是同一个职系，或者同一个职位序列的所有岗位都需要具备的。员工要胜任岗位需要一定的“专业素质”才能把岗位工作做好，比如薪酬专员，要有薪酬管理的专业素质，包括专业知识、专业能力等；法务工作者，要对国家的法律有一定专业度。“能力素质模型”体系的搭建能为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
二十二、SWOT分析
SWOT分析会对一个组织、项目或方案的优势、劣势、机会和威胁进行评估。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；其次，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁，还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。如图7-8所示。图7-8SWOT分析
  
    
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