互联网时代，电商，尤其是微商出来后，销售资质的门槛似乎一夜之间降到了底线以下。“人人都能卖产品”的时代，让那些原本靠着贸易起家的经销商惊出了一身冷汗。原本赖以为生的营生，竟然毫无技术可言。

销售人员是不是也感受到了明显的变化。以前渠道品牌就是爷，经销商指着你发家致富奔小康，看见你自然两眼放光；如今线下渠道式微，线上品牌不可一世，经销商的生意又受到电商、微商的冲击，自己会不会就此被人替代，这线下的生意还能不能做？经销商看到你的精气神，自然就不会热血沸腾了。

分享经济时代，零售商，尤其是渠道商还有没有存在的价值？如果有，价值在哪？怎么引导经销商建立这样的价值？对于销售管理者，尤其是区域销售人员，能不能将经销商引导到关注生意本身上来，而不是任其唉声叹气、怨天尤人，是形成区域良好销售氛围的关键动作。

要解决上述问题，我们得先弄清楚，互联网化以后，线下渠道的发展趋势是什么？以我个人对线下、线上渠道的了解，尤其是对家居建材行业的了解，经销商未来的定位有两个趋势。

趋势一：即使互联网化的程度再升级，经销商也不是被“去中间化”，而是“再中间化”。我有以下三个理由：

（1）秩序和顺序好调整，但是社会关系的文化很难调整。中国是一个人情社会，也是一个关系社会，更是一个信誉体系和法律法规制度不完善的社会。而互联网化讲究的是规范和标准，一切有据可查，一切按标准做事。现实的渠道商和下线客户之间因为操作的需要，规范化程度低，口头契约程度高。有些事情是厂家没有办法承诺和做到的。姑且将这种关系称为“区域交易关系趋向稳定”。

（2）除非中国不存在地方利益一说，否则经销商必将长期存在。经销商凭在当地浸淫多年建立起来的关系网，很多品牌其实都在搭便车，地方关系的处理是企业的重要成本，这叫“搭便车边际成本递减”。

（3）经销商做能赚钱，不代表厂家做就能赚钱。其中一个很重要的原因就是区域总经理很难有“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事，尤其是对成本的看法。最终导致的结果是，能赚钱的东西也变得赔钱，我称之为“老板心态的魔力”。

趋势二：分享经济时代，制造商和经销商的分工越来越明确，而不是经销商失业。

2008年，我做互联网趋势预测的时候还有一个错误认识：认为电商渠道的兴起不是挤压的线下渠道，而是打压的门店生存空间（即零售商是不是一定要把大笔费用投在租赁最好的地段、用最好的装修材料、建最好的门店）。今天看来，实体零售门店依然存在价值。经销商核心价值将聚焦在以下三个方面：

（1）人是社会化的动物，尤其是女人。消费过程显然不仅仅只有买卖动作，还有服务、社交和体验等隐性需求，有较高售后要求的家居建材产品尤其如此。而门店的本地化服务和集中的商业街，为消费者提供了可比较、可体验的现实感受。

（2）成为多品牌同类产品的售后服务中心，变一次收费为多次服务收费，建立本地化的粉丝群。尤其是那些需要专业技能才能持续提供售后服务的产品，如大型家电、水电产品，谁有办法将售后的成本属性转变为利润属性，谁就真正控制了渠道。

（3）提高配送的质量和半径，成为快递和物流公司区域配送的潜在竞争对手。京东商城在产品配送上前向一体化，在成都、广州、上海、北京等地广设仓库基地，与快递公司直接竞争。事实上，未来真正能与快递、物流形成竞争态势的是星罗棋布的本地化门店。

如果我们的销售人员看清了这两个趋势，从你好、我好、大家好的角度出发，怎么引导经销商建立自己的核心价值呢？经销商有三大核心价值：实体门店的社会价值、社会关系的通路价值、本地化服务的拓展价值。我在这里各举一个小例子：

（1）实体门店的社会价值：消费者需要的才是必须存在的。

对策：双鸟在林，不如一鸟在手。

“赵总，如果您的店铺又有人流又有销量，您说这家店铺是谁的？”

“当然是我的。”

“以您十多年的江湖经验，您觉得自己是在线上有优势还是在线下有优势？”

“应该在线下有优势一些。”

“一个擅长跑步的人去打拳击，有得冠军的机会吗？”

“关键是实体店的成本高。”

“您知道一个真正旺销的网店需要哪些成本吗？”

“我还真不清楚。”

“就是……”可以给经销商算网店的账，也可以直接转入下面的话题。

“如果线下的马路两边没有一家实体店会是什么景象？”

“应该不可能。”

“对，互联网是一个渠道，线下也是一个渠道，两者分工不同而已。互联网对实体渠道的冲击是一个筛选、提升的过程，那些底子不厚的店肯定要被淘汰，留下来的店才能真正成为线下的旺店。这样的实体店建起来后，厂家拿的走吗？线上抢得走吗？这才是你在线下渠道安身立命的根本。”

（2）社会关系的通路价值：向上的政府关系，向下的消费者关系。

对策：区域化的粉丝经济。

“赵总，如果一个陌生人跑到你家里推销东西，你反感吗？”

“肯定直接把他轰出去。”

“为什么你的安装师傅去消费者家里，边修东西还边推荐产品，人家还端茶倒水呢？”

“我的安装师傅是去给人家提供服务的好不好？”

“这就对了，你现在卖给人家产品后，只能给人家提供一次服务的机会，人家端茶倒水，你还能再卖点东西。如果你能不停地给人家提供二次服务的机会，你是不是会有更多的销售机会？更重要的是，把这些消费者变成粉丝后，这些粉丝是谁的资产？”

“我的。你告诉我怎么才能把消费者变成粉丝呢？”

（3）本地化服务的拓展价值：本地问题，本地解决。

对策：为人之所不为，才能成就核心价值。

“赵总，您说您开发出来的线下网点向您拿货，这个网点是属于谁的？”

“当然是我的。”

“那为什么三岔河村，老罗的货一直没有发呢？”

“那个地方太偏，送那点货过去还不够油钱的呢。”

“你知道老罗为什么要向你进货，而不是去网上倒货卖吗？”

“为什么？”

“因为他所在的那个地方是快递、物流都不发达的地方，这就是电商竞争的死角。那个地方交通不便，很多东西都比外面卖得贵，老罗自己也说了愿意承担运费。他们镇上每个星期二赶集，你们只要约好，每周二把货送到镇上，老罗自然会安排人接货。做电商做不了的生意，才能体现你的实体店的价值。下线门店死心塌地地跟你干，是因为只有你才是真正了解本地生意的人。”

你说一遍，经销商会不会把这件事当成事？他不会当成事，而是会把它当作一股风从耳边吹过。要让经销商把你说的话当成事，你得遇到事情就给经销商念经：要建立核心价值、要建立核心价值、要建立核心价值（重要的事情说三遍），还要站在经销商的角度告诉他旺销店是他的、粉丝是他的、下线网点是他的，经销商才会安下心来构建核心价值。