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（一）自我介绍一句话建立你和公司的差异形象，给客户一个深刻、良好的第一印象，为下一步沟通做好铺垫。您好！哥、姐等（拉近关系的语言），我是××，我们公司是哪个品牌的代理商（知名），我是咱们这个区域的负责人。无论如何，这句话凸显了你和公司的优势定位，结合前面的调查，没有也要找出一句话。（二）拜访目的说明简明扼要地说明此次拜访的目的是铺货、铺的什么货。（三）首先试用，做产品特征介绍在进一步沟通前，一定要在客户还没提问前（这一点至关重要），把样品递到客户手里，如果可能替他打开包装或盖子，让客户直观地体验我们的产品。旨在证明公司产品与竞品的比较优势。

二、行业分析

一是医药行业总体规模，医药制造业保持快速增长势头，其收入及利润总额基本上保持20%以上的增长速度；2016年医药制造业收入近29463亿元，同比为10.3%，利润总额近3201亿元，同比为16.4%。考虑到行业的高净利率，这个行业自然蕴藏着多家市值千亿公司的可能性。如图6-9所示。图6-9医药行业总体规模二是随着经济的发展，人们的保健意识也越来越强，卫生费用也在稳步的增长。如图6-10所示。图6-10卫生费用情况

第二节人员培养的社会化和小组织模式

某个自媒体大号上曾刊发一篇《我们公司从来不招应届毕业生》的文章，主旨内容大概是我们应该将教育、培养应届毕业生的成本“聪明地”转嫁给其他公司，而不是由自己来承担。结果，一个十多万人的大号，被很多网友在留言区不断吐槽。很显然，这种用人但不培养人的价值观，并不容于这个社会大多数人的观念。对于小公司尤其是经销商这种小型组织，如何才能在培养人的成本和使用人的效率之间获得平衡，既不至于总是在无偿给社会培养新人，高额的试错成本把自己给拖死，又不至于总捡现成的，疲于解决没有忠诚度的员工。一般来说，公司越大越喜欢招应届毕业生自己培养。因为大公司有一套成熟的企业文化和培养机制。应届毕业生一张白纸，比较容易被第一份工作的文化所浸染。这是美的、格力、海尔一类大公司，长期大量招聘应届毕业生的根本原因。但是对于经销商这种小型组织来说，大量招聘应届毕业生是不现实的，用大量时间来培养新手更不现实。能不能有一些短平快的方法，既能加速人员的成长，又能减少人员的流失？经销商的组织架构相对简单，营销系统的人员，招聘的种类，也可以简单地分为两大类：一类是基层员工，面对一线，有直接的销售产出要求；一类是中高层的销售管理人员，衔接老板和一线员工。从走访的大量经销商培养新人的实践方法中，我们看到了经销商创造了很多接地气的土办法，来完善自己的培训体系。对于基层或者是中高层两类不同的对象，培养的方法侧重点也有不同，经销商朋友可以试一试。1.针对基层在基层，有个方法现在大家都在用，就是师傅带徒弟，老员工带新员工，手把手、脚跟脚地教。这种方法好不好？其实效果也是因人而异。老员工负责点，效果好一点；新员工上心点，效果好一点。这种靠天吃饭的活儿，就不是建立制度要解决问题的初衷。那怎么才能让这种方式大概率地变得有效果起来呢？我将基层销售人员的技能分为三类：产品知识、销售技巧、基本素质。这三类中，基本素质先天因素会多一些，销售技巧不是一两天可以解决的问题，而产品知识相对来说是可以速成的。当然，产品知识又分为两类，即竞品知识和本品知识。竞品知识：关于竞争对手的产品知识，如何让新员工快速掌握？有的经销商利用上游企业编写的竞品资料开展培训，上面讲的人总感觉不透彻，下面听的人似乎也不明白，一副和谐的“以其昏昏，使人昭昭”的厂商关系；有的经销商则自己编资料，老板亲自拿着竞争对手的产品，一个螺丝一个螺丝的拆开、一个零件一个零件的比较。以己之长，比人之短，员工现场听得热血沸腾，这么好的产品，卖不动简直天理不容。但一下市场，面对现实的竞争环境，直接被竞争对手打蒙，“原来……原来……原来老板说的都是骗人的！”越俎代庖式的竞品讲解，能够隔山打牛的是极少数高手，隔靴搔痒才是这类培训的常态。俗话说：“高手在民间。”晚清洋务运动时期，我们就已经在强调“师夷长技以制夷”，在中国，就没有经销商解决不了的问题。2018年初，我陪客户刘总一同走访经销商。云南是新开发的市场，客户也合作不久。拜访云南某商贸公司的潘总时，正巧赶上周日。而这一天，他正好约谈了一位应聘操盘我客户品牌的销售主管，便邀请我们一起参与面试。被面试的小伙子，过去是做照相器材销售的，没有太多的电教行业的经验，对产品和行业自然也不熟悉。一上午谈下来，总体感觉这个小伙子思路、谈吐各方面条件都还不错，唯一让刘总纠结的是，行业和产品知识基本为零，操盘云南这么大的市场，会不会风险太大。招，还是不招，刘总一直很犹豫。这时候，经销商潘总的一句话打破了僵局：“产品和行业不熟，没事！我给你一个月的时间。这一个月，你以消费者的身份，去把昆明市所有竞争品牌的门店跑一遍，去听一听竞争对手是怎么介绍他们产品的。优点有哪些，缺点有哪些，产品规格有哪些，竞争对手有哪些，行业有多大……多问、多听、多记。到了月底，你给我一份调查报告。通过了，就算你的行业知识过关了；没通过，我就再给你一个月。当然，这两个月我都会给你算标准工资，能不能真正挑得起这个大梁，还得看你自己！”中国经销商的智慧真是无穷的，让竞争对手去培训自己的新人，这也算是经销商的一大发明。本品知识：虽然我下面要介绍的方法主要是针对本品的产品知识速成，其实是可以推导到另外两种技能的培养中，只不过考核的节点可以适当延长。四川攀枝花某商贸公司的经销商听了我给销售人员讲的培训课程后，回去将辅导的“十六字诀”创造性地改造成了“四天速成法”，我发现效果挺好，可以给大家介绍下：所谓“四天速成法”，其实就是将我们销售辅导过程中的四大步骤“我说你听、我做你看、你说我听、你做我看”，分割成可以考核的四天内容。第一天：老员工说，新员工听。不懂的可以问，不清楚的可以拿笔记。新人上岗以后，第一天只听老员工介绍产品，背产品已经罗列好的20个卖点。第一天没有考核，但第三天就会让你重演，不记不背，第三天肯定过不了关。第二天：老员工做，新员工看。老员工根据第一天背的20个卖点，结合产品，现场给新员工演示头一天介绍的20个产品体验的动作，新员工可以要求每一个动作在当天重复演示，直至记住为止。第三天：新员工说，老员工听。从第三天开始，就是新员工开始表演的环节了。第一天老员工介绍的内容，要求新员工将20个产品卖点一字不落地背下来，背不出来，不许下班。第四天：新员工做，老员工看。老员工作为考官，严格要求新员工，按照20个产品体验动作，一个不落地展现出来，动作不对，调整到正确为止。这个过程，老板也会随机参加，检验结果。这四天的内容，作为新员工入职的第一关考核。新员工用不用心、能力强不强，老员工尽不尽力、负不负责，在这里都会有一个大致的反映。2.针对中高层用师傅带徒弟的方法，对于中高层人员显然是不太合适的。中高层人员入职后，最容易出现什么问题？下属员工有抵触情绪，融入现有队伍比较难。为什么？中高层职位，一个萝卜一个坑，突然有人空降进来，这是不是断了某些人的仕途？所以，中高层干部，经销商组织如果没有很好地融入机制，极有可能出现两种情况：一种是被咱们身边的某些亲信排挤，众口铄金，三人成虎，到最后这个中高层人员成为公司的摆设，令行不止；另一种是新入职的中高层干部抱着反正是打一份工的心态，你好、我好、大家好，团队从一团和气变成一团死气，老板招聘中高层人员的初衷再次流产。那么中高层干部入职的培养阶段，究竟应该怎么用，才能既实现保护新干部，又让好同志茁壮成长的目的呢？山东的一家商贸公司2017年通过猎头公司招聘到一位有管理学博士学位的副总，准备做老板副手培养。这位副总年龄不到四十岁，工作时间不长，但人很聪明。工作时间不长，容易犯什么毛病？对，做事容易犯理想主义。人很聪明，就容易怎样？容易耍小聪明，投机取巧。经销商是个爱才之人，也是一个知人善用之人。这位博士入职后，经销商安排他的第一份工作，各位猜得到是干什么吗？负责全公司所有票据的收发工作！记住！是收发，不是审核。也就是所有的票据，都由这位副总传递记录。上至老板的固定资产购买批示，下至仓库保管员的加班餐费报销，这位副总都要按时记录，及时传送，送漏了、记错了，都得罚他。经销商这一招妙在哪儿？至少一石三鸟。票据报销，基本会涉及公司的各个部门绝大部分人。副总负责票据收发，就能接触到各个层面的各色人等，了解组织架构。票据报销，公司早有报销流程、报销标准，这不涉及工作决策和弹性，该报就报，不该报，有公司条例在那儿顶着。这种惯例性的衔接工作，不涉及工作冲突，不面临决策利益，这种人畜无害的流程性岗位，是新员工融入的极佳切入点。当然，票据账目的往来，其实也是一家公司营业基本面的呈现窗口。这位副总只要用心，可以很快从票据上了解这家公司的运营状况，为后期工作做好铺垫。所以，对于中高层干部入职给予一段时间事务性的、例行性的工作进行磨炼，其实是帮助新人快速融入企业的良好途径。当然，基层员工能不能用这个方法？我觉得也能用，比如让新员工帮大家中午订餐，晚上下班负责提醒大家断电、断水，提供员工回家路段的交通信息等。当然，这些工作挺磨人的，心态不好的人不一定熬得过去！

（二）品类推荐的重点不只是商品

A用户通过转账时的备注信息，B用户找准商品下单。假设这个转账是C给B的，B还会有购物行为吗？假设A备注的不是奶茶而是奶粉，B会有购物行为吗？触达渠道有了，但触达源及触达内容缺一不可。1.基于熟人关系链的推荐新零售的消费群体具备很强的密集性，一个前置仓或许是1.5公里范围商圈的小区供给源。这部分小区用户自然是高潜在用户群体，绝大部分用户都是邻居关系，有天然的信任存在。建立在熟人关系链的信任上，是提高新客和老客复购的必要前提。社区团购和分销获客是两个不错的方向。团购和分销都是典型的存量竞争，基于已有的固定用户导流。我们通过RFM模型筛选A小区的S级用户，也就是小区买手，这个买手用户必须具备高活跃、强人脉及销售思维。小区用户通过买手团的信任推荐引导下单，我们同样会给买手每单的提点分成，属于销售引导行为。分销获客和社区团购的差异在于结果，分销获客的结果是做用户增长。找到S级用户后，分别给予一个专属二维码，正常用户通过扫描二维码下首单并且加入微信群，完成一系列动作后，同样会给予获客主5~7元的现金奖励。2.基于消费行为偏好的品类推荐之所以用户会去买奶茶，主要决策来自品类偏好。品类偏好是消费行为过程中常见的心理暗示，通过品类提高导购效率。基于CRM管理，我们标签化用户购买周期，用户购买客单定义品类偏好，并且根据不同阶段的用户制定投入差异化策略。假设一个品类，如生鲜瓜果，这个品类的均客单在50元左右。同时，根据消费频率和客单范围把人群分为头部、腰部和底部三档。如表6-7、表6-8所示。表6-7品类购买周期、购买客单表6-8品类偏好用户标签（1）头部用户弱触达/精细化关联品类这部分用户每周2次的高消费水平，消费习惯已经趋于成熟。触达唤醒方式不用太明显，重点需要精细化品类分析。A用户通过每周2次的生鲜购买，每单包括30%的蔬菜、20%的肉蛋、50%的水果，其中水果木瓜、柠檬为主。这是典型的居家时尚女性群体。在品类推荐上，除了A用户多次购买的品类外，增加时令蔬菜（例如秋葵、山药等）、低脂肪肉类（例如鱼肉、鸡胸肉等）、低热量水果（例如潘石榴、香瓜等）。反复衡量权重占比，找到一个最佳的客单产出，策略越细，带动用户消费转化就越高。（2）腰部用户强触达/品类促销丰富这部分用户群体是平台占比最大，潜力也最大的用户群体。属于典型的发展中用户且具备头部用户的潜质。除了强触达提醒外，丰富的品类和促销机制也尤为重要。品类的权重占比就不能像头部用户那样单纯按照个人偏好设定，要考虑增加平台生鲜品类的动销率TOP10及优势供应链品类。营造一个丰富优质、选择多样的品类推荐。促销形式除了常规的满减满赠，还需要保持周期性和持续性，把用户下单频次提高，例如每周二下单立享7折、每周二下单免邮到家、周末冲单奖励等。可持续性的玩法必不可少，社群营销、签到领券、消费积分都可以有效地拉动腰部用户的复购行为。（3）底部用户心智习惯培养底部用户的包袱是最多的。品牌黏性弱，购物行为少，心智打造自然是一个关键话题。引流爆款强势品类是一个切入点，生鲜瓜果无论是时令季节品类还是网红热点款，搭配一个极具竞争力的价格，让用户了解并熟悉品类结构。

第7节看中药、化药企业如何玩转生物药

生物药是制药行业近年来发展最快的子行业之一。我国市场规模由2012年的627亿元，增长到2016年的1527亿元，年复合增长率达到25%。全球前十大畅销药中生物药占据八席，生物药已成为医药行业最具前景的领域之一。在中国生物制药第一军团中，有一类身份特殊的企业。他们本身非生物制药起家，属于传统的化药或中药企业，如今成长为生物制药创新企业。跨界转行，华丽转身！这些企业进军生物制药的发展路径完全不同，成功的模式值得借鉴。

第一节 “零售业商业地产”味道的差别化

五、展望与隐患

（1）在百雀羚产品线结构中，除了“天然不刺激”护肤绿之外，还有零售价4元的百雀羚凤凰甘油，以及个人护理系列花露水等非核心产品。同时男士系列也是刚性不足，削弱了百雀羚的品牌属性定位。引领百雀羚飞速发展的新生力量是草本系列，净化品牌旗下的产品也许是百雀羚下一步要做的工作。不可否认，基于现实销售规模等因素的影响，百雀羚目前仍没有淘汰与品牌属性定位不兼容的老品，未来产品线结构如何进一步优化提升，对于品牌操盘者是考验。（2）百雀羚三个主渠道势必会出现三个价格体系，对于不同终端形式之间的冲突，线上线下的冲突不绝于耳消费者早已麻木。这种以渠道利益最大化布局的商业模式，仅仅是将消费者作为购买者，而不是商业链的关键一环。纵观跨国护肤品成名品牌，除了日韩品牌会为某一渠道特别定制外，欧美品牌始终会用单一产品载体对接消费者，始终虔诚地以顾客利益为原点展开市场与营销工作，通过顾客购买企业获取盈利。关注重点是在“渠道如何卖”，还是“顾客如何买”，其实就是本土品牌与跨国品牌的差距鸿沟所在的终极因素。（3）由于百雀羚并非上市公司，没有必须披露年销售额的义务，我们无法拿到其真正年度销售数据。因此，百雀羚这种一掷千金的广告巨量投入，是否属于良性范畴，这是一个生死攸关的问题。（4）坊间议论纷纷，声称百雀羚2012年不顾成本的大手笔动作，就是为了炒作，博取眼球制造影响力，就是为了将品牌卖给外企，驳个好价钱。假若未来果然一语成谶，本土日化品牌不过又是多了一个“企业当儿子养当猪卖”的真实案例罢了！

　　二、“礼治”与“法治”

我们的分析已经表明，无论是中国古代之礼，抑或是中国古代之乐都是一种亦艺术亦政治的社会形式。那么，这种被称之为“礼（礼乐）治”的社会形式与所谓的“法治”的社会形式关系如何，以及前者与后者相比自身又有什么特点，这些问题，正是我们这一节需要考查的内容。　　和礼治一样，中国的法治思想亦是源远流长的。尽管在中国古代社会法晚出于礼，其地位也远逊于礼，然而法一旦诞生，它就与礼相得益彰、互为补足，二者犹如车之双轮、鸟之双翼而成为中国古代社会管理的两根支柱。虽然夏之刑律未可徵之于书，但商汤作官刑已史有明文，周初刑法也载于《周官》，而《尚书》且有吕刑篇可见。因此，对于中国古代社会来说，法治形式与礼治形式并非完全对立和排斥，《孟子·离娄上》篇中所谓“徒善不足以为政，徒法不能以自行”的观点，实际上就是对这一点的说明。　　中国古代关于“法”之含义的论述，其最为完备的应推管子之书，其在《七臣七主》篇指出：　　夫法者，所以兴功惧暴也；律者，所以定分止争也；令者，所以令人知事也。　　依管子之见，法的内容包括“法”、“律”、“令”三个方面，因此其含义亦有三个方面：其一是用于劝功防暴，其二是明确人的权利义务界限而消弥纷争，其三是使人知何者当为何者不当为。一言而蔽之，法即人的行为规范的总称。故《荀子·非相》篇云：“君子……度己以绳，故足以为天下法则矣”。　　显然，就此而言，法与礼是别无二致的。礼也不正是一种所谓的所以“正民”，所以“序民”的“度量分界”，一种所谓的“不以规矩不能成方圆”的“经纬蹊径”吗?但是实际上，礼与法尽管同为人的行为规范，然而其实质却迥然异趣，二者之区别不啻毫厘千里。下面，我们试就二者之间的本质区别作一论述。　　礼与法的区别首先表现在一为治于“内”的规范。一为治于“外”的规范。众所周知，法作为一种令行禁止的社会规定形式，实际上是与人的外部行为有关的，它规定了人的现实的社会行为作什么和不作什么的度量界限。因此，法源于“刑”，而“刑”即为“形”，法终归是一种对人的具体有形的行为的范型和规定。而与之不同的是，“礼乐之说，管乎人情矣”（《礼记·乐记》），礼的规范性却始终是与人的无形的、内在世界有关的。《礼记·礼运》曾这样指出：　　饮食男女，人之大欲存焉；死亡贫苦，入之大恶存焉。故欲恶者，心之大端也。人藏其心，不可测度也，美恶皆在其心，不见其色也。欲一以穷之，舍礼何以哉……　　故圣人修义之柄、礼之序，以治人情。故人情者，圣王之田也。修礼以耕之，陈义以种之，讲学以耨之，本仁以聚之，播乐以安之。　　因此，礼，诚如清代学者皮锡瑞所说，其并非人之行为之束缚之具，而实为人之性情之修养、引导和节制，它最终是与“反人道之正”的“复性”有关的。清代另一位学者凌次仲曾就此指出：　　夫人之所以受于天者，性也，性之所固有者，善也，所以复其善者，学也，所以贯其学者，礼也。是故圣人之道，一礼而已。……夫性具于生初，而情则缘性而有者也。性本至中，而情则不能无过不及之偏，非礼以节之，则何以复其性焉。……如曰舍礼而可以复性，是金之为削为量，不必待熔铸模范，材之为毂为辕，不必待规矩绳墨也。如曰舍礼而可以复性，必如释氏之幽深微眇而后可（《复礼上》）。　　需要指出的是，“复性”之“性”字不仅从“心”，而且从“生”（《孟子·告子章句上》：“生之谓性”）。而“生”表明这种“复性”之礼并非是一种已经完成的行为，而是一种“尚未”的行为，即唐君毅先生所说的“一半之行为”。关于这种作为“一半之行为”的礼，唐氏曾有如下之妙论：　　总此所言，吾人可说儒家之礼，虽依于人之内在之道德心与人之性情而有。然既表现于礼之仪节中之行为动作，则不只是一内在的道德与心情。又此礼之仪节中之行为动作，虽有表现此一心之性情道德之用，却又不同于对人对物之行为动作，能实际的改变人与物，以达一功利目标之用者。……对此礼之为礼，若依纯内心之德之标准者，似纯为外在之行为。若纯依人之功利之目标看，则又似不足以为成就一有外在事功之行为。然亦正以此之故，而礼之行为，即处于人之内在之心与德及外在之事功之交界，而兼通于此内外之二者，亦足以为贯通此内外二者之媒者。自此礼为贯通内外者之媒上看，则内以此而表现于外，而外亦可还养其内。其表现于外，非直接成就一外在事功之行，而却为此事功之行之本。故此礼仪之行为，对直接成就事功之行为言，吾名之为一半之行为，亦即可为事功之行为之本原，而潜具一“引致事功之可能”之行为。此不特人之正式典礼，如冠婚、丧祭、射乡、朝聘者如是，即日常生活中，人对人之礼，如札记曲礼中所言者之类亦如是。……如人对人之握手，其本身非以手助人以成一事。然此伸出手而与人手相握，即表示我之愿用此手，以助人。昔人之只以手揖拜，亦足表我之愿用此手助人。……一切为礼之事，亦皆可说只是一对人对己之实际的行为，先作一准备，表示一态度。此态度，对实际之行为言，即皆只可称为一半之行为（《中国哲学原论》，原道第二，台湾学生书局出版）。　　因此，作为一种唐君毅先生所谓的“引致事功之可能”的“一半之行为”，礼之行为完全不同于人的现实之行为，如果说后者是一种“已然”之行为的话，那么前者则为一种“未然”之行为。故礼对人之规范并非像法那样是消极的亡羊而补牢，而是积极的防患于未然。这就把我们导向了礼与法的第二个区别：一为禁于“未然”，一为施于“已然”。故司马迁曾极为明确地指出：　　夫礼禁未然之前，法施已然之后；法之所为者易见，而礼之所为禁者难知（《史记·太史公自序》）。　　无独有偶，人们看到，《礼记》亦作如是论：　　故礼之教化也微，其止邪也于未形，使人日徙善远罪而不自知也。是以先王隆之也。《易》曰：“君子慎始，差若毫厘，谬以千里”。此之谓也（《礼记·经解》）。　　同时，也正因为礼是一种“未然”而非“已然”的行为，故人之能否合乎礼就并非任何外在的有形的力量所可以劝禁和左右的，而只能够求助于内在的无形的心理自我调节作用。因此，一为“自律”而一为“他律”就成为礼与法的第三个区别。换言之，不是赏信罚必的外在强制，而是自知自觉的内省精神不啻为有别于法的礼的又一个特点。《礼记》的作者曾写道：　　是故圣人作，为礼以教人，使人以有礼，知自别于禽兽（《礼记·曲礼上》）。　　因此，礼作为一种“自别”方式最终是和人的道德自我完善联系在一起的。从这种意义上来说，礼治即为“德治”，礼之必然即为德之“自然”4。这样，“自律”与“他律”不仅成为礼与法的根本分界线，而且亦是礼之所以优越于法所赖以的坚实的基点。故孔子对勘礼法后曾留下如下脍炙人口的千古名言：　　道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格（《论语·为政》）。　　孔子认为，法可以使“民免”，但却不可以使人’有耻”，而礼则不仅规定了人不去作什么，而且使自觉到为什么不去作什么。因此，礼是最终从属于伦理学的内在的“应该”（should）的。在中国古人看来，这种“应该”不仅是人的一切社会行为的真正裁判，而且亦是人去恶为善的永不枯竭的动力源泉，只要我们善于挖掘，它就会成为使社会由乱到治的巨大力量。故天下之治乱实系于人心，而人心之动静又实与礼有关。清代学者许周生曾就此写道：　　古之圣人，欲天下之久治安也，于是为礼。礼也者，静天下之人心者也。天下之治乱，由于人心之动静。……大乱之后，民困兵革。思所息肩，受命之主出，荡涤而抚安之，天下翕然以定。承平既久，人日众，物力日耗，富贵者恃财力以纵其欲，贫贱者常不胜歆慕，以生觊幸。在上者绳之以政，威之以刑，民曰：此有位与权者所为也，我一日得其位与权，则所以绳我威我音，我亦可以绳之威之。于是政刑不足以静民，而益以速以其动。古之圣人，逆知其必至于是也，故于其得天下之始，因民之思治，而制为一代之礼以治之。……虽有兵凶之变，而民犹知顾恤于礼义，则不至于动而难静（《礼论上》）。　　西方哲学家们认为，法是完美的“理性”在人类社会的体现。例如亚里士多德曾把法称为“不受欲望影响的理性”，并且认为“谁让法律来统治，可以说是只让上帝和理性来统治，但谁要让人来统治，那就要加上兽性的成分”。再如西塞罗亦提出“真正的法律是正确的理性，它是和自然调和的，散布在一切人们中间的，不变的和永恒的”。但是，对于中国思想家来说，与“礼”相比，这种所谓的“理”终归是一种不完善的东西。“理”不仅不是万能的，而且如果不以情统理的话，它还往往会“公说公有理，婆说婆有理”地成为一切社会纷争之源。例如清代学者程易畴曾就此一针见血地指出：　　理但可以绳已，……若将理绳人，则人必有诡词曲说，用相取胜，是先启争端也（《论学外篇上》）。　　焦里堂亦持同样观点。他认为“理愈明而讼愈烦”，认为人皆能絜矩、皆能恕，故主张治天下“以礼不以理”。因此，对于中国古人来说，情终归是优于理的，礼终归是优于法的。尽管由汉以降中国古代社会长期以来一直是礼法并行，但是正如荀子所谓的“有乱君，无乱国；有治人，无治法”，“故械数者，治之流也，非治之原也；君子者，治之原也”（《荀子·君道》）这些话所表明的那样，礼本刑末、礼主刑辅始终是中国古代社会的主旋律。归根结底，中国古代社会的管理思想其实质是“礼治主义”而非“法治主义”的。　　这种“依礼不以理”的“礼治主义”，以其在中国古代社会千年不坠的影响而对人类社会文明作出过杰出的贡献。但是在近现代社会，随着“理性”的日益崛起和法的精神在西方先进工业国家地位的日益巩固和确立，它却日益被人们忘却和遗弃了。但是正如“理”并非总是万能的一样，“法”也从来不是什么“金科玉律”。在现代西方社会人们看到，“法”的富有实际上是以“人”的贫困为其牺牲的：民“免而无耻”已取代了传统的“有耻且格”，法的“他律”已取代了古老的“自律”。于是人们不禁要问，在一个法律泛滥成灾、律师无处不在的国度，在一个人们动辄“对簿公堂”的国度，“我”又在哪里?所谓人的“自由”、所谓民的“自主”又从何谈起?　　因此，随着人类对自己所创造的历史的自觉，随着历史本身的审美性质的发现，法的异己于人的历史局限已被愈来愈多的人所认识，法与德的结合也成为愈来愈多的社会理论家的共识。而在黑格尔对使人沦为“原子化”的人的罗马法的描绘里，在托夫勒对现代“全球法律工厂”的冷嘲热讽中，我们不是正感觉到、时代不正呼唤着一场人类新的“复礼”运动的到来吗？　　所以，历史已经表明也将表明，为中国古人所创立所坚持的“礼治主义”思想，其魅力将是永存的。

修订记录EmendingResume

本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过总经理定期或不定期就质量方针和目标，对质量体系运行情况进行评审，确保质量体系持续的适宜性和有效性。2.范围适用于本公司对质量管理体系的评审。3.权责3.1总经理：负责主持管理评审会议及审批《管理评审计划》和《管理评审报告》。3.2管理者代表：负责组织《管理评审计划》的编制和实施，负责编制《管理评审报告》，并组织纠正与预防措施的实施和落实。3.3相关部门负责人员：按照管理评审计划的要求，准备与本部门相关的管理评审资料，负责本部门纠正和预防措施的实施和落实。4.定义4.1管理：指挥和控制组织的协调活动。4.2评审：为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。5.作业流程6.相关文件6.1《文件记录控制程序》6.2《管理评审计划附件一》7.表单7.1《管理评审报告》7.2《会议记录》7.3《管理评审通知单》7.4《会议签到表》

彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《管理的实践ThePracticeofManagement》[M].北京：机械工业出版社，2006年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《管理：使命、责任、实务ManagementTasks,Responsibilities,Practices》[M].北京：机械工业出版社，2006年第一版1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《新社会TheNewSociety:TheAnatomyofIndustrialOrder》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《已经发生的未来LandmarksofTomorrow》[M].北京：东方出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《卓有成效的管理者TheEffectiveExecutive》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《管理新现实TheNewRealities》[M].北京：东方出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《管理未来ManagingfortheFuture》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《德鲁克经典管理案例解析ManagementCases》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《不连续的时代TheAgeofDiscontinuity》[M].北京：机械工业出版社，2020年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《非营利组织的管理ManagingTheNon-ProfitOrganization》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 伊曼努尔·康德（ImmanuelKant）《实践理性批判Practicalrationalcriticism》[M].北京：人民大学出版社，2010年1. 卡尔·马克思（KarlHeinrichMarx）《资本论DasKapital》[M].上海：上海三联书店出版社，2011年1. 亚当·斯密（AdamSmith）《道德情操论TheTheoryofMoralSentiments》[M].安徽：安徽教育出版社，2008年1. 弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）《科学管理原理ThePrinciplesofScientificManagement》[M].北京：理工大学出版社，2012年1. 本杰明·富兰克林（BenjaminFranklin）《穷查理年鉴PoorRichard’sAlmanack》[M].台北：柿子文化事业有限公司，20111. 切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard）《经理人员的职能TheFunctionsoftheExecutive》[M].北京：中国社会科学出版社，1997年10月1. 1. 乔治·梅奥（GeorgeEltonMayo）《工业文明的人类问题》[M].北京：电子工业出版社，2013年1. 杰弗瑞·克雷姆（JeffreyA.Krames）《走近德鲁克InsideDrucker’sBrain》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 威廉·科恩（WilliamA.Cohen）《德鲁克的十七堂管理课AClassWithDrucker》[M].北京：机械工业出版社，2015年1. 埃里克·施密特（EricEmersonSchmidt）乔纳森·罗森伯格（JonathanRosenberg）艾伦·伊格尔（AlanEagle）《重新定义公司：谷歌是如何运营的HowGoogleWorks》[M].北京：中信出版社，2015年1. 查尔斯·汉迪（CharlesHandy）《大师论大师GuidetoTheGurusofManagement》[M].北京：中国人民大学出版社，2007年1. 迈克尔·哈默（MichaelHammer）《再造奇迹FasterCheaperBetter》[M].北京：北京科学出版社，2012.61. 鲍勃·班福德（BobBamford）《下半场赢家GamePlan》[M].江西：江西人民出版社，2005年9月1. 马特·里德利（MattRidley）《理性乐观派TheRationalOptimist：HowProsperityEvolves》[M].北京：机械工业出版社，2011年12月1. 纳西姆·塔勒布（NassimNicholasTaleb）《反脆弱Antifragile:ThingsThatGainfromDisorder》[M].北京：中信出版社，20141. 理查德·泰德罗（RichardTedlow）《影响历史的商业七巨头GiantsofEnterprise》[M].北京：机械工业出版社，2003年1. 小艾尔弗雷德·斯隆（AlfredPritchardSloan,Jr）《我在通用汽车的岁月MyYearsWithGeneralMotors》[M].北京：华夏出版社，2005年1. 斯蒂芬·茨威格（StefanZweig）《巴西：未来之国Brasil，PaísdoFuturo》[M].上海：上海文艺出版社．20131. 里卡多·塞姆勒（RicardoSemler）《塞氏企业传奇》[M].北京：中国人民大学出版社，2007年1. 马克思·韦伯（MaxWeber）《经济与社会WirtschaftundGesellschaft》[M].北京：北京出版社，2008年1. 约翰·科特（JohnKotter）.《总经理TheGeneralManagers》[M].北京：机械工业出版社，2013年1. 凯文·凯利（KevinKelly）《失控OUTOFCONTROL》[M].北京：新星出版社，2010.1. 凯文·凯利（KevinKelly）《必然THEINEVITABLE》[M].北京：北京电子工业出版社，2016.1. 拉姆·查兰（RamCharan）《CEO说WhattheCEOWantsYoutoKnow》[M].北京：机械工业出版社，2016年1. 卡尔·波普尔（KarlPopper）《科学发现的逻辑TheLogicofScientificDiscovery》[M].北京：中国美术学院出版社，2008年1. 史蒂芬·列维特（StevenLevitt），史蒂芬·都伯纳（StephenDuber）《魔鬼经济学FREAKONOMICS》[M].广东：广东经济出版社，2006年1. 托马斯·赫胥黎（ThomasHuxley）（严复译）《天演论》[M].北京：中国青年出版社，2009年1. 沃尔特·艾萨克森（WalterIsaacson）《史蒂夫·乔布斯传SteveJobs:ABiography》[M].北京：中信出版社，2011年1. 吉姆·柯林斯（JimCollins）和杰里·波拉斯（JerryI．Porras）《基业长青BuilttoLast》[M].北京：中信出版社，2006年1. 理查德·帕斯卡尔（RichardTannerPascale）《日本企业管理艺术TheArtofJapaneseManagement》[M].北京：中国科学技术翻译出版社，1984年1. 詹姆斯·马奇（JamesG.March）、蒂里·韦尔（ThierryWeil）《论领导力OnLeadership》[M].北京：机械工业出版社，2018年1. 稻盛和夫《活法》[M].北京：东方出版社，2005年1. 稻盛和夫《干法》[M].北京：东方出版社，2005年1. 丹尼尔·卡尼曼《思考，快与慢Thinking,FastandSlow》[M].北京：中信出版社，2012年1. 基思·斯坦诺维奇（KeithE.Stanovich）《超越智商WhatIntelligenceTestsMiss:ThePsychologyofRationalThought》[M].北京：机械工业出版社，2015年1. 凌志军《联想风云》[M].北京：中信出版社，2005年1. 张维迎.《博弈论与信息经济学》[M].上海:上海人民出版社.2004.1. 王健林《万达哲学》[M].北京：中信出版社，2014年1. 吴晓波《激荡三十年》[M].北京：中信出版社，2007年1. 周桦《褚时健传——影响企业家的企业家》[M].北京：中信出版社，2015年1. 黄铁鹰《储橙你也学不会》[M].北京：机械工业出版社，2015年1. 郭威《巴纳德组织理论研读》[M].北京：企业管理出版社，2018年1. 张建华《向解放军学习：最有效率组织的管理之道》[M].北京：北京出版社，2005年钱穆《中国历代政治得失》[M].北京：生活读书新知三联书店，2001年

第三节向何处转型（Where）

选择决定发展。向何处转型，这是企业发展的方向性问题，作为企业的一把手，对这个问题必须有清醒的认识，来不得半点的马虎，更不能存在侥幸心理。一、向下游终端转型转型目的：降低来自下游的压力。转型方式：向终端转型，即通过独资或入股的方式自办商场超市、便利店、专卖店、酒楼等零售终端或消费终端。（一）现代零售批零结合投资零售：如果对于零售有深厚的兴趣，想获得更高的单品利润，并且精力够旺盛；同时，也不想放下目前的批发流通业务。例如：北京余氏福翔的余华明，作为海天酱油经销商，并购了一家超市，经营得相当不错。例如：保定新杰出商贸的雷俊杰，经销康师傅、乐百氏、喜之郎、箭牌、五谷道场、君乐宝低温奶、格力高、美丹等30余种国际、国内知名品牌，营销网络遍布保定市各大商超、批发、零售网店，周边所辖22个县市及乡镇的商家总共1200多家，便利连锁店60余家。他创立杰出便利店，到目前为止开了近70家店。又例如：一家经销商与当地的一家房地产公司合资开办连锁便利店。入股收购进入零售：对于零售有深厚的兴趣，产品线足够多，同时有信任的人才帮你经营零售店；可以先投入小资本进入。例如：浙江温州南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位到南湖副食品经营部，生意范围横跨食品、饮料、酒类、休闲食品等，通过收购进入零售业，现在集团公司的业务规模约20亿。直接转型做零售商：已经决定集中精力做零售商。例如：湖南步步高王填，原是康师傅的经销商，后来想到了自己发展终端。转型之后，他成了湖南湘潭首富。（二）专卖店通过建立与经销商主力产品经营相吻合的零售终端，占领消费者的品类心智，提升自己的品类竞争力。需要有丰富的专业知识，适合高度专注特定领域的经营者。例如：四川庆龙凤；江苏味门——业务规模已经达到1.5亿，拥有100多个门店；徐州桐枫烟酒等。（三）生产消费者有可靠的专业人才或亲属是专业人才，周密计划，生意顺畅且有足够精力的经营者。如果没有结合本行业优势，风险就较大。根据资金实力、经营实力来展开工作就会比较顺利，反之，难度就大。方向1：餐饮终端。例如：上海好好商贸，双桥味精的经销商，曾经开了一家酒楼，结果失败并退回本行。又例如：广州一位做海鲜的经销商，开东江海鲜酒家成功了。之前成功的案例不多，主要原因是太耗精力。方向2：工业终端。如熟食加工厂、休闲食品厂等。二、向上游厂商转型转型目的：降低来自上游供应商的压力。转型方式：（一）自主制造1、独资例如：北京老周。时任业内四大天王之首，因经销玉米粒销量很大，贸然一搏开厂，惨遭失败，使其他几家经销商获得发展机会，自己反成二批——又重新回到经销商的路子上例如：四川高福记。经销商转型成为完全的厂家。在规模还不大的时候，就已经转型了。2、收购例如：杭州李兵官，原本是厨邦酱油的经销商，2005年入主桂林花桥，后又退出重新回到经销商的路子上。3、合资例如：杭州经销商林杰兄弟与厂家合资成立杭州百味佳，后退出重新做回经销商。（二）自有品牌经销商运作自有品牌，要过4关：1、代理品牌冲突例如：安徽来新亮。海天酱油经销商，OEM做新亮酱油，结果质量控制不住，放弃代理品牌。后调整产品线，立足做区域。2、行业大厂打击例如：广州渝龙工贸。贴牌俞龙酱油，遇到味事达强力阻击。后重新再战，转向做其他品类料酒、小菜等竞争不大的品类，同时启用双品牌来操作，在厂家生产的正常包装上印上自己的品牌，进退灵活。成功成了全国十大杰出经销商！又例如：北京经销商天恩盛世食品。贴牌一个产品失败了，后贴牌生产乌冬面，取得了成功。小品类的产品，销量和利润都不错。3、产品战线太长例如：南京云露小菜一碟。作为几百家品牌的贴牌工厂，以进攻零售超市为主，产品质量控制不住，分公司遍地开花，扩张太快、管理失控。后重新再战，立足建设区域品牌。4、质量很不稳定经销商运作自有品牌，关键是质量无法保证。中国调味品行业可以给别人贴牌生产的，都是小厂家。不像酒——五粮液给你贴牌，或者苹果手机有台湾首富给你贴牌。向上游厂家转型成功的例子不多，买个小酒厂或贴牌生产，以为风光，以为赚钱，最后发现并非如此。在有渠道优势时，将产品集中在极少数产品上，以取得量的突破。建立自有品牌的关键是要能控制得住产品质量，同时有庞大的直接控制的终端做支持。品牌产品的销售价应远高于OEM厂家。做不到这些，都会是雄心满怀登场，最后苦恼骑虎难下。经销商成功的核心我认为还是资金周转，把企业发展的宝贵资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失，同时，不要忘记，你的精力，也是你资金的一部分。为什么这些调味品超级经销商他们经销代理别人的品牌能如鱼得水，而销售自己品牌的产品却难温难火呢？因为，经销产品，你的核心工作是销售，质量不好的你可以迅速淘汰，也可以给厂家施加压力，而做工厂，你的核心工作却有多个，产品质量、成本控制、生产组织、地方关系、最后才是销售，这些都不是经销商所能擅长的。综上，转型要点包括：把企业发展的宝贵资金资源压在前途未卜的产品上，得不偿失。不要进入竞争充分的产品品类。发现特别好的品类机会，可快速进入，聚焦一个。能控制得住产品质量。至少有2500个直接控制的终端做支持。持续的品牌资源投入。销售价尽量高于OEM厂家品牌产品。自有品牌尽可能不用公司商号来运营，分开更好，便于将来分拆。（三）品牌运营转型目的：经销商承担某些产品在更广泛区域里面的经销权。转型方式：大区域代理：厂家将大片区域交给经销商管理。这种区域，可能是一个省或者几个省，也可能是全国、几个国家，甚至是全球。例如：上海好好商贸——双桥味精华东总代理，通过经销双桥味精完成了向华东总代理商大物流的转型，而有的商贸公司，则将销售的区域，扩大到全国，如吉马酒业。；又例如：云峰酒业，也是采取这种模式。经销商取得了几个省的代理权自行运作。总公司只负责管理。策划、费用，全由经销商承担。特定品种运营：经销商取得某著名品牌的某个规格或某个品种的经营权。例如：调味品行业——河南贾书明领导的河南调味品联盟商会取得东湖菱标年份醋的河南省总代理。例如：酒行业——广东几个经销商买断大容量罐装燕京鲜啤的经营权。又例如：刀具行业——浙江某经销商买断著名韩国品牌特固克某个规格刀片的全国经销权。双品牌运营：经销商采用双品牌运营的方式，在同一产品上有生产厂的商标，也有经销商的商标，共同经营。（阶段性厂商妥协，最终会分开）例如：广州渝龙工贸与四川广乐泡菜的合作。又例如：上海荣进与欣和酱油的合作。2003年底开始与欣和合作，2008年4月27日把商标正式转让给欣和控股。转型要点：经销商在市场运作方面可以更安全厂家和经销商的权益都能得到保障品牌运营商与大区经销商的区别在于是否拥有产品的定价权三、向物流中心转型转型目的：通过做大或做强自己的规模，在区域经销商的竞争之中取得胜利。经销商在低毛利时代，通过扩大企业的规模，成为区域庞大的物流中心，来克服同业的竞争，以及抵挡新入行的竞争者，收编代替品、提高与供应商谈判能力，向物流中心转型的是一个非常好的出路。当然这里说的物流中心与传统意义上的物流中心不同，它的准确定义应该是大品类物流中心。转型方式：（一）直属分支机构通过直属分支机构来扩大组织规模，取得更大的销量和影响力。通常经销商的自身突破，如同零售企业突破盈利点一样，规模越大，影响力就越大。地区总代：小区域高占有率，以发展生产消费者为主，直达零售终端。当自己力量还不够的时候，尽可能围绕小的地区扩大、密集分销网络，先不要急于扩张到大区域。例如：苏州大名快销——苏州大名快销公司目前的市场网络已覆盖苏州市区和乡镇、吴江、无锡、江阴、上海部分地区和浙江部分地区，市场占有率达90%以上，客户超过7万家。又例如：临沂金鹰洗化——在山东，当地一家经营日化产品的经销商临沂金鹰洗化，考虑到自身的发展，于2001年企业改制并更名为临沂恒兴商务公司。这家公司从1992年即与广州宝洁进行合作，并不断吸收成功经验。以前只是在临沂批发市场活动的公司，由于中心城市的激烈竞争，使他们开始思考自己未来的走向，初步形成了向大物流中心转型的思路，决定以扩大销售网点为主要任务。从2008年下半年到2009底的一年多时间里，恒兴公司在鲁南地区新开发了大约3000家乡镇销售网点，加上原来的销售网点，形成了在枣庄、临沂、日照三个地区，拥有7000多家乡镇销售网点的局面。虽然当年这些网点的销售额只有300多万元，只占2009年恒兴公司年销售总额1亿8千万中的不到2%，但是乡镇拓展模式的基本成型了，在接下来的时间里，乡镇网点的巨大增长潜力，就为2010年，恒兴公司销售冲到3亿元做出了巨大贡献。公司发展到现在，已经形成分销网络以临沂为中心，下设枣庄、日照、莱芜、平邑、沂水、莒南、郯城、滕州分公司，分销覆盖范围辐射到市、县区、乡镇（包括临沂三区九县、枣庄5区1市、日照3区2县，莱芜2区），有效覆盖10000多家网点，经营规格达3000种以上。公司员工350人，发展成为鲁南地区最大的专业经营洗涤化妆产品公司。公司也成为宝洁公司在临沂、日照、枣庄、莱芜四大区域的唯一经销分销商。省区总代：有一定的经济实力，通过在全省各地县建立分公司模式开拓当地市场。例如：广州华新贸易——经销怡宝、红牛、珠江啤酒、淘大、伊利、娃哈哈、可口可乐、百事食品、3M等品牌，全省有25个分公司又例如：山西八同商贸——经销宝洁、吉列、金霸王、金佰利、强生等品牌。网络遍布太原的大街小巷，几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所，相继建立了8家分公司，形成密布全省的畅通网络，年销售额超过10亿元。大区总代：立足于企业所在地，并通过自己的扩张，突破一个省的范围，向几个省的大片区突进。例如：上海美宝食品——陶华碧老干妈上海、北京两地的经销权均交给他们来运作。又例如：北京朝阳副食品公司——近千人队伍，拥有现代化物流配送中心。在北京、天津、河北、山东、山西、建立了环渤海地区的销售网络，成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。早在2004年，北京市朝阳副食品批发总公司进行股份制改革，成为朝批商贸，并开始了强劲的对外扩张，当年，朝批就在进行了外围拓展，在天津设立分公司，一年后，这家新成立的公司销售额就冲到8000万元；尝到甜头后，2005年，朝批分别在河北、山东、山西等地陆续开设分公司，加强对当地市场的耕耘，由于掌握着大片区市场的控制权，朝批先后取得了多家产品的代理及经销权。例如雀巢、五粮液、红星二锅头、金六福、蒙牛、达能、娃哈哈、德芙、金龙鱼、乐天、妮维雅……等，与国内外300多个著名生产企业建立合作关系，其中40多个厂家的商品是北京地区总经销、总代理或最大分销商。共有500多个品牌代理权，涉及1万多个品种，几乎涵盖日常用品的方方面面。与北京及周边地区140多家销售企业（包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店）、数百家小型便利店以及餐饮企业紧密合作，建立了通畅的销售渠道。其中包括京客隆、家乐福、物美、美廉美、沃尔玛、易初莲花、欧尚、7－11等。公司拥有近千人的专业化队伍、现代化的物流配送中心，建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络，成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。（资料来源：何欢《朝批：物流当家的渠道商》2009-05-24《物流管理》及朝批商贸网站）多数经销商，往往是通过自身代理的品牌产品，来建造销售网络。由于同质化现象严重，以及区域代理品牌的分散性，造成自己的下游的销售网点极为分散。由于这些网点不能连成片，因此配送费用非常高昂。当竞争不断放大时，经销商群体就开始两极分化了。还是基于从结果倒推过程的理念，根据自己的实力情况，暂时放下单品利润，而以尽可能快地拓展生意版图为阶段性重点，是经销商向物流中心转型的关键。不再局限于某些品类的经销商，而是立足大品类。如苏州大名。不再定义为饮料或食品的经营，而是定义为同心多元化，围绕客户来做物流。（二）跨区同业联盟通过跨区域同业联盟的方式，控制更大销售区域亲朋好友联合：通过亲戚、朋友的关系，进行联合扩张，共同从厂家或大代理商处进货，或者通过经营某些特定品牌产品，形成朋友圈子的方式，控制较大的区域。例如：福建某经销商——作为海天酱油的经销商，自己立足泉州，派自己的弟弟做厦门市场，妹夫做漳州市场，好友做福州市场，从而控制全省的生意。例如：老干妈经销商商会——按中国地理大区划分的组织。又例如：喜之郎老友会——不仅从生意上进行联合，甚至涉及企业融资，功能十分广泛。上下游关系：鼓励员工创业，或者与二级批发商共同建立分店，拓展当地市场。例如：湛江某经销商，作为经销榨菜、粉丝的大户，对于服务3年以上，想创业的员工，推行小区域分公司模式，各出资50%建立分店。这种方式，避免了自己企业的分裂，同时还扩张了自己的事业版图。又例如：在福建、北京、广东等多地经销商采取这样的模式获得了发展。股份制合资：几家股东共同出资成立一家大的公司，统一向厂家进货。例如：长沙四小龙——2002年，长沙四家遇到发展瓶颈的调味品经销商，以王军一为首的超凡、巨源、五星、群英，决定合并组成四小龙商贸有限公司，毫无保留地将资金、品牌、网络、人员等进行了全方位合并，原来每个公司几千万的规模骤增至两个亿，销售队伍达到200多人，品牌从三四十个增加到160多个，单品达到2000多个。渠道全方位覆盖，在长沙市场占有率达70%，占据湖南全省50%以上的市场份额，且辐射了江西、湖北等地区，一夜间兵强马壮，气象非凡。湖南四位经销商用这种方式利用了有限的资金，实现了低成本扩张。好处非常明显。隐患是这种联合还是比较分散，如果在操作过程之中，分工不明确，制度执行不严，运作一段时间，分裂的局面还是很有可能发生，但是能在一段时期，使参加联盟的成员都获得好处。商会组织合作：通过组织商会的方式，联合进货，共同与商超、大客户谈判，解决进场条件、日常运营费用、收款问题等。例如：郑州市阳明食品有限公司。经营加加、恒顺、东湖、欣和、阿香婆、高福记等知名品牌。2008年8月10日，阳明公司号召成立“郑州市调味品经销商联盟”，目的是联合河南省十八地市调味品经销商，减轻上游厂方和下游终端的压力，现在河南商会覆盖了18个市、118个县、800多个乡镇，拥有2000多个业务人员。对应的数据是[截至2012年底，河南省辖18个省辖市，其中设区地级市17个、省直管市1个，50个市辖区、20个县级市、88个县，下辖556个街道办事处、1452个镇、219个乡。后更名河南省联盟商会，吸收108个县城的经销商加入，商会设一个会长单位即郑州阳明食品有限公司，三个副会长单位——南阳市日月星商贸有限公司、平顶山喜民商贸有限公司、新乡志华商贸有限公司，还设置有一家秘书长单位（周口弘成达实业有限公司）、一家纪检单位（安阳市文清商贸有限公司）。还独立设置了财务部门及独立的联盟商会的库房。统一进货：统一产品引进，市场推广方案和终端销售价格等。会员由二批商角色变成无论是地市级还是县级经销商全部享受省代的进货价。阳明垫资进货，联盟内的其他成员只需按照阳明的市场策略和制定价格进行经销，风险和跟踪服务都由阳明来完成。选择年销售额具有不低于100万的市场潜力的产品，并能提供10万元的铺底产品用以前期铺市出现滞销的退换货保证。一次性缴纳两万元的入网费，即弥补了前期网络建设和维护的成本。尽可能实现资本向上游整合。阳明公司只加收点运费，并承担各个地区的卖场进店费用和市场推广费用，包括售后服务。向上投资：商会集资1000万元入股草原阿妈。定期分红给会员。经验交流：阳明公司召集会员到郑州进行培训，分享阳明模式，确保在市场运作过程中，各区域能够做到思路统一、模式统一。联合铺货：铺市一步到位，铺至县级市场。商会成员在五天时间内总共拜访1431家终端客户，成交723家，铺货3416件，金额达70万元。又例如：河北吴麦臣。联盟覆盖：2012年7月16日河北中调贸易成立，15家涵盖整个河北、北京及山东德州地区的经销商共同出资。向上挤压：提升经销商群体的话语权。以前与厂家签合同一年一签每年提高门槛，现在要求与厂家签更长时间并要求有利政策，协议签订后，再按照事先约定的内部合作方式和利益分享机制开始产品的运作向下挤压：KA进场费只交一次并争取有利政策。成功保证：每个董事单位都可推荐自己的明星产品进入中调网络，具体品类和品种由各个董事单位共同协商选择的。即使有产品单品毛利下降，但总毛利提高，原因是产品销售网络和市场区域都在成倍增长。转型要点：充分利用好经销商最大的财富：区域经销网络良好的地缘关系良好的客情解决区域间同行的竞争，以及新加入者的竞争，降低来自供应商的压力。这些都是厂家难以拥有的资源，也是厂家所没法与你竞争的，这才是经销商的优势，只要这样把自己的优势做足做强，厂家会很愿意与你合作，即便是大厂也一样（你有这么强大的网络，厂家是不会放弃你的），还有全国各地众多中小企业都会抢着找你。四、向专业细分转型转型目的：专业细分的目的是克服替代性竞争。要克服替代性竞争，就是要做取舍，把业务聚焦到自己力量最强的地方去以对抗竞争。要注意选择自己的优势，并注意阶段性平衡。转型方式：经销商将资源集中到某些品类或渠道。（一）品牌替代减少品牌。资金少可以减少品牌，集中精力运作某些厂家支持大、周转快、有市场前景的品牌，把二线品牌培养成区域一线品牌。增加品牌：资金多可以增加品牌，减少潜在竞争。（二）品类替代集中做某些品类，可以强化在这些品类上的优势。当你专注做这些品类的时候，你会敏感地觉察到消费者在品类替代上的改变，从而主动顺应改变，抢占那些变化慢的同行的生意。例如：可以只做进口餐料、只做湘菜原料，或只做奶粉、只做酒、只做饼干等。（三）渠道替代消费者的购物习惯在不断地变化，因此就会产生渠道替代的问题，要占领所有的渠道，优势就会弱化。因此，放弃一些渠道，选择一些自己有优势或者竞争少的渠道来操作，是明智之举例如：浙江翔隆贸易徐经涛，做了快十年的厂家经理，创业做经销商之后，主要依靠批发市场做大流通，赚不到钱，决定转型转做餐饮渠道。对原有的产品进行清理，分类，并引进了一些餐厅用得比较多的香辛料、配料等，比如高汤粉、鲜香宝、鲜味宝、浓缩鸡汁、火锅增香粉、卤菜浓缩汁、卤菜增香剂、卤菜飘香剂等。目前，他专供餐饮渠道的调味品就有200-300种，上千个单品。又例如：浙江万兴隆，原来是在萧山批发市场做浙江市场食品批发的，现在只锁定沃尔玛、家乐福两大系统以杭州地区为主的十大卖场进行经营。五、向其他行业转型经销商将资金转向更为赚钱的行业。我到河南这些地方考查，发现过去做得很大的一些老板，有很多已经离开了调味品行业。发现快速增长的需求，马上代理关联产品。不过这样做，一定要注意行业的风险性。例如：嘉豪食品商丘的调味品经销商，转型到房地产等行业；河北吴麦臣由水产经销商转型到调味品行业；北京某经销商投资菜市场摊位，也做得很成功。

三、区域市场突破有三种路径

区域市场突破的关键，能够让自己聚焦资源，快速实现动销与市场突破。一般区域市场突破路径有三个：1.单点突破，滚动发展根据自身资源情况，选择竞争优势与机会比较大的片区或某个乡镇，前期只做单一片区或区域，做精、做透、做强，然后再选择第二个、第三个市场滚动复制。2.单点突破，面上布局，滚动发展聚焦某个区域进行重点突破，同时在其他区域进行核心客户布局、埋下种子。种子式核心客户与根据地片区进行呼应，然后根据种子发芽情况，再滚动进攻这些种子区域。纯粹的单点突破和单点突破+面上布局相比较，究竟是哪个更好呢？这是由企业资源、竞争优势与企业生存需求三个要素决定的。纯粹的单点突破，一旦教育周期长，收益难以解决投入问题，企业投入资源跟不上，竞争优势难以呈现，企业生存受到威胁，这个单点容易出现点死人亡的结局。而点上突破、面上布局，采取的是集中资源做重点区域，然后同时拿出一股兵力集中资源去做面上的核心网点，核心点虽然数量有限，但能产生大销量，能够为聚焦的片区提供投入支持。所以，点上突破，面上布局，反而能够出现点面都活的结局。3.核心店突破在市场突破阶段，只针对重点核心的终端进行聚焦资源、重点操作，让这些终端快速动销，快速起到带头引领作用。这里面有一个前提，就是对区域市场的终端情况非常清楚，知道哪些终端能够产生销量并能够起到引领、带头作用，而且通过资源聚焦把竞品销量挤压下去，把竞品打压下去。

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