选择决定发展。

向何处转型，这是企业发展的方向性问题，作为企业的一把手，对这个问题必须有清醒的认识，来不得半点的马虎，更不能存在侥幸心理。

一、向下游终端转型

转型目的：降低来自下游的压力。

转型方式：向终端转型，即通过独资或入股的方式自办商场超市、便利店、专卖店、酒楼等零售终端或消费终端。

（一）现代零售

批零结合投资零售： 如果对于零售有深厚的兴趣，想获得更高的单品利润，并且精力够旺盛；同时，也不想放下目前的批发流通业务。

例如：北京余氏福翔的余华明，作为海天酱油经销商，并购了一家超市，经营得相当不错。

例如：保定新杰出商贸的雷俊杰，经销康师傅、乐百氏、喜之郎、箭牌、五谷道场、君乐宝低温奶、格力高、美丹等30余种国际、国内知名品牌，营销网络遍布保定市各大商超、批发、零售网店，周边所辖22个县市及乡镇的商家总共1200多家，便利连锁店60余家。他创立杰出便利店，到目前为止开了近70家店。

又例如：一家经销商与当地的一家房地产公司合资开办连锁便利店。

入股收购进入零售：对于零售有深厚的兴趣，产品线足够多，同时有信任的人才帮你经营零售店；可以先投入小资本进入。

例如：浙江温州南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位到南湖副食品经营部，生意范围横跨食品、饮料、酒类、休闲食品等，通过收购进入零售业，现在集团公司的业务规模约20亿。

直接转型做零售商：已经决定集中精力做零售商。

例如：湖南步步高王填，原是康师傅的经销商，后来想到了自己发展终端。转型之后，他成了湖南湘潭首富。

（二）专卖店

通过建立与经销商主力产品经营相吻合的零售终端，占领消费者的品类心智，提升自己的品类竞争力。需要有丰富的专业知识，适合高度专注特定领域的经营者。

例如：四川庆龙凤；江苏味门——业务规模已经达到1.5亿，拥有100多个门店；徐州桐枫烟酒等。

（三）生产消费者

有可靠的专业人才或亲属是专业人才，周密计划，生意顺畅且有足够精力的经营者。如果没有结合本行业优势，风险就较大。根据资金实力、经营实力来展开工作就会比较顺利，反之，难度就大。

方向1：餐饮终端。

例如：上海好好商贸，双桥味精的经销商，曾经开了一家酒楼，结果失败并退回本行。

又例如：广州一位做海鲜的经销商，开东江海鲜酒家成功了。之前成功的案例不多，主要原因是太耗精力。

方向2：工业终端。

如熟食加工厂、休闲食品厂等。

二、向上游厂商转型

转型目的：降低来自上游供应商的压力。

转型方式：

（一）自主制造

1、独资

例如：北京老周。时任业内四大天王之首，因经销玉米粒销量很大，贸然一搏开厂，惨遭失败，使其他几家经销商获得发展机会，自己反成二批——又重新回到经销商的路子上

例如：四川高福记。经销商转型成为完全的厂家。在规模还不大的时候，就已经转型了。

2、收购

例如：杭州李兵官，原本是厨邦酱油的经销商，2005年入主桂林花桥，后又退出重新回到经销商的路子上。

3、合资

例如：杭州经销商林杰兄弟与厂家合资成立杭州百味佳，后退出重新做回经销商。

（二）自有品牌

经销商运作自有品牌，要过4关：

1、代理品牌冲突

例如：安徽来新亮。海天酱油经销商，OEM做新亮酱油，结果质量控制不住，放弃代理品牌。后调整产品线，立足做区域。

2、行业大厂打击

例如：广州渝龙工贸。贴牌俞龙酱油，遇到味事达强力阻击。后重新再战，转向做其他品类料酒、小菜等竞争不大的品类，同时启用双品牌来操作，在厂家生产的正常包装上印上自己的品牌，进退灵活。成功成了全国十大杰出经销商！

又例如：北京经销商天恩盛世食品。贴牌一个产品失败了，后贴牌生产乌冬面，取得了成功。小品类的产品，销量和利润都不错。

3、产品战线太长

例如：南京云露小菜一碟。作为几百家品牌的贴牌工厂，以进攻零售超市为主，产品质量控制不住，分公司遍地开花，扩张太快、管理失控。后重新再战，立足建设区域品牌。

4、质量很不稳定

经销商运作自有品牌，关键是质量无法保证。中国调味品行业可以给别人贴牌生产的，都是小厂家。不像酒——五粮液给你贴牌，或者苹果手机有台湾首富给你贴牌。

向上游厂家转型成功的例子不多，买个小酒厂或贴牌生产，以为风光，以为赚钱，最后发现并非如此。

在有渠道优势时，将产品集中在极少数产品上，以取得量的突破。建立自有品牌的关键是要能控制得住产品质量，同时有庞大的直接控制的终端做支持。品牌产品的销售价应远高于OEM厂家。做不到这些，都会是雄心满怀登场，最后苦恼骑虎难下。

经销商成功的核心我认为还是资金周转，把企业发展的宝贵资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失，同时，不要忘记，你的精力，也是你资金的一部分。

为什么这些调味品超级经销商他们经销代理别人的品牌能如鱼得水，而销售自己品牌的产品却难温难火呢？因为，经销产品，你的核心工作是销售，质量不好的你可以迅速淘汰，也可以给厂家施加压力，而做工厂，你的核心工作却有多个，产品质量、成本控制、生产组织、地方关系、最后才是销售，这些都不是经销商所能擅长的。

综上，转型要点包括：

把企业发展的宝贵资金资源压在前途未卜的产品上，得不偿失。

不要进入竞争充分的产品品类。

发现特别好的品类机会，可快速进入，聚焦一个。

能控制得住产品质量。

至少有2500个直接控制的终端做支持。

持续的品牌资源投入。

销售价尽量高于OEM厂家品牌产品。

自有品牌尽可能不用公司商号来运营，分开更好，便于将来分拆。

（三）品牌运营

转型目的：经销商承担某些产品在更广泛区域里面的经销权。

转型方式：

大区域代理：厂家将大片区域交给经销商管理。这种区域，可能是一个省或者几个省，也可能是全国、几个国家，甚至是全球。

例如：上海好好商贸——双桥味精华东总代理，通过经销双桥味精完成了向华东总代理商大物流的转型，而有的商贸公司，则将销售的区域，扩大到全国，如吉马酒业。；

又例如：云峰酒业，也是采取这种模式。经销商取得了几个省的代理权自行运作。总公司只负责管理。策划、费用，全由经销商承担。

特定品种运营：经销商取得某著名品牌的某个规格或某个品种的经营权。

例如：调味品行业——河南贾书明领导的河南调味品联盟商会取得东湖菱标年份醋的河南省总代理。

例如：酒行业——广东几个经销商买断大容量罐装燕京鲜啤的经营权。

又例如：刀具行业——浙江某经销商买断著名韩国品牌特固克某个规格刀片的全国经销权。

双品牌运营：经销商采用双品牌运营的方式，在同一产品上有生产厂的商标，也有经销商的商标，共同经营。（阶段性厂商妥协，最终会分开）

例如：广州渝龙工贸与四川广乐泡菜的合作。

又例如：上海荣进与欣和酱油的合作。2003年底开始与欣和合作，2008年4月27日把商标正式转让给欣和控股。

转型要点：

经销商在市场运作方面可以更安全

厂家和经销商的权益都能得到保障

品牌运营商与大区经销商的区别在于是否拥有产品的定价权

三、向物流中心转型

转型目的：通过做大或做强自己的规模，在区域经销商的竞争之中取得胜利。

经销商在低毛利时代，通过扩大企业的规模，成为区域庞大的物流中心，来克服同业的竞争，以及抵挡新入行的竞争者，收编代替品、提高与供应商谈判能力，向物流中心转型的是一个非常好的出路。

当然这里说的物流中心与传统意义上的物流中心不同，它的准确定义应该是大品类物流中心。

转型方式：

（一）直属分支机构

通过直属分支机构来扩大组织规模，取得更大的销量和影响力。通常经销商的自身突破，如同零售企业突破盈利点一样，规模越大，影响力就越大。

地区总代：小区域高占有率，以发展生产消费者为主，直达零售终端。当自己力量还不够的时候，尽可能围绕小的地区扩大、密集分销网络，先不要急于扩张到大区域。

例如：苏州大名快销——苏州大名快销公司目前的市场网络已覆盖苏州市区和乡镇、吴江、无锡、江阴、上海部分地区和浙江部分地区，市场占有率达90%以上，客户超过7万家。

又例如：临沂金鹰洗化——在山东，当地一家经营日化产品的经销商临沂金鹰洗化，考虑到自身的发展，于2001年企业改制并更名为临沂恒兴商务公司。这家公司从1992年即与广州宝洁进行合作，并不断吸收成功经验。以前只是在临沂批发市场活动的公司，由于中心城市的激烈竞争，使他们开始思考自己未来的走向，初步形成了向大物流中心转型的思路，决定以扩大销售网点为主要任务。从2008年下半年到2009底的一年多时间里，恒兴公司在鲁南地区新开发了大约3000家乡镇销售网点，加上原来的销售网点，形成了在枣庄、临沂、日照三个地区，拥有7000多家乡镇销售网点的局面。虽然当年这些网点的销售额只有300多万元，只占2009年恒兴公司年销售总额1亿8千万中的不到2%，但是乡镇拓展模式的基本成型了，在接下来的时间里，乡镇网点的巨大增长潜力，就为2010年，恒兴公司销售冲到3亿元做出了巨大贡献。

公司发展到现在，已经形成分销网络以临沂为中心，下设枣庄、日照、莱芜、平邑、沂水、莒南、郯城、滕州分公司，分销覆盖范围辐射到市、县区、乡镇（包括临沂三区九县、枣庄5区1市、日照3区2县，莱芜2区），有效覆盖10000多家网点，经营规格达3000种以上。公司员工350人，发展成为鲁南地区最大的专业经营洗涤化妆产品公司。公司也成为宝洁公司在临沂、日照、枣庄、莱芜四大区域的唯一经销分销商。

省区总代：有一定的经济实力，通过在全省各地县建立分公司模式开拓当地市场。

例如：广州华新贸易——经销怡宝、红牛、珠江啤酒、淘大、伊利、娃哈哈、可口可乐、百事食品、3M等品牌，全省有25个分公司

又例如：山西八同商贸——经销宝洁、吉列、金霸王、金佰利、强生等品牌。网络遍布太原的大街小巷，几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所，相继建立了8家分公司，形成密布全省的畅通网络，年销售额超过10亿元。

大区总代：立足于企业所在地，并通过自己的扩张，突破一个省的范围，向几个省的大片区突进。

例如：上海美宝食品——陶华碧老干妈上海、北京两地的经销权均交给他们来运作。

又例如：北京朝阳副食品公司——近千人队伍，拥有现代化物流配送中心。在北京、天津、河北、山东、山西、建立了环渤海地区的销售网络，成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。

早在2004年，北京市朝阳副食品批发总公司进行股份制改革，成为朝批商贸，并开始了强劲的对外扩张，当年，朝批就在进行了外围拓展，在天津设立分公司，一年后，这家新成立的公司销售额就冲到8000万元；尝到甜头后，2005年，朝批分别在河北、山东、山西等地陆续开设分公司，加强对当地市场的耕耘，由于掌握着大片区市场的控制权，朝批先后取得了多家产品的代理及经销权。例如雀巢、五粮液、红星二锅头、金六福、蒙牛、达能、娃哈哈、德芙、金龙鱼、乐天、妮维雅……等，与国内外300多个著名生产企业建立合作关系，其中40多个厂家的商品是北京地区总经销、总代理或最大分销商。共有500多个品牌代理权，涉及1万多个品种，几乎涵盖日常用品的方方面面。与北京及周边地区140多家销售企业（包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店）、数百家小型便利店以及餐饮企业紧密合作，建立了通畅的销售渠道。其中包括京客隆、家乐福、物美、美廉美、沃尔玛、易初莲花、欧尚、7－11等。公司拥有近千人的专业化队伍、现代化的物流配送中心，建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络，成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。（资料来源：何欢《朝批：物流当家的渠道商》2009-05-24《物流管理》及朝批商贸网站）

多数经销商，往往是通过自身代理的品牌产品，来建造销售网络。由于同质化现象严重，以及区域代理品牌的分散性，造成自己的下游的销售网点极为分散。由于这些网点不能连成片，因此配送费用非常高昂。当竞争不断放大时，经销商群体就开始两极分化了。还是基于从结果倒推过程的理念，根据自己的实力情况，暂时放下单品利润，而以尽可能快地拓展生意版图为阶段性重点，是经销商向物流中心转型的关键。

不再局限于某些品类的经销商，而是立足大品类。如苏州大名。不再定义为饮料或食品的经营，而是定义为同心多元化，围绕客户来做物流。

（二）跨区同业联盟

通过跨区域同业联盟的方式，控制更大销售区域

亲朋好友联合：通过亲戚、朋友的关系，进行联合扩张，共同从厂家或大代理商处进货，或者通过经营某些特定品牌产品，形成朋友圈子的方式，控制较大的区域。

例如：福建某经销商——作为海天酱油的经销商，自己立足泉州，派自己的弟弟做厦门市场，妹夫做漳州市场，好友做福州市场，从而控制全省的生意。

例如：老干妈经销商商会——按中国地理大区划分的组织。

又例如：喜之郎老友会——不仅从生意上进行联合，甚至涉及企业融资，功能十分广泛。

上下游关系：鼓励员工创业，或者与二级批发商共同建立分店，拓展当地市场。

例如：湛江某经销商，作为经销榨菜、粉丝的大户，对于服务3年以上，想创业的员工，推行小区域分公司模式，各出资50%建立分店。这种方式，避免了自己企业的分裂，同时还扩张了自己的事业版图。

又例如：在福建、北京、广东等多地经销商采取这样的模式获得了发展。

股份制合资：几家股东共同出资成立一家大的公司，统一向厂家进货。

例如：长沙四小龙——2002年，长沙四家遇到发展瓶颈的调味品经销商，以王军一为首的超凡、巨源、五星、群英，决定合并组成四小龙商贸有限公司，毫无保留地将资金、品牌、网络、人员等进行了全方位合并，原来每个公司几千万的规模骤增至两个亿，销售队伍达到200多人，品牌从三四十个增加到160多个，单品达到2000多个。渠道全方位覆盖，在长沙市场占有率达70%，占据湖南全省50%以上的市场份额，且辐射了江西、湖北等地区，一夜间兵强马壮，气象非凡。

湖南四位经销商用这种方式利用了有限的资金，实现了低成本扩张。好处非常明显。隐患是这种联合还是比较分散，如果在操作过程之中，分工不明确，制度执行不严，运作一段时间，分裂的局面还是很有可能发生，但是能在一段时期，使参加联盟的成员都获得好处。

商会组织合作：通过组织商会的方式，联合进货，共同与商超、大客户谈判，解决进场条件、日常运营费用、收款问题等。

例如：郑州市阳明食品有限公司。经营加加、恒顺、东湖、欣和、阿香婆、高福记等知名品牌。

2008年8月10日，阳明公司号召成立“郑州市调味品经销商联盟”，目的是联合河南省十八地市调味品经销商，减轻上游厂方和下游终端的压力，现在河南商会覆盖了18个市、118个县、800多个乡镇，拥有2000多个业务人员。对应的数据是[截至2012年底，河南省辖18个省辖市，其中设区地级市17个、省直管市1个，50个市辖区、20个县级市、88个县，下辖556个街道办事处、1452个镇、219个乡。

后更名河南省联盟商会，吸收108个县城的经销商加入，商会设一个会长单位即郑州阳明食品有限公司，三个副会长单位——南阳市日月星商贸有限公司、平顶山喜民商贸有限公司、新乡志华商贸有限公司，还设置有一家秘书长单位（周口弘成达实业有限公司）、一家纪检单位（安阳市文清商贸有限公司）。还独立设置了财务部门及独立的联盟商会的库房。

统一进货：统一产品引进，市场推广方案和终端销售价格等。会员由二批商角色变成无论是地市级还是县级经销商全部享受省代的进货价。阳明垫资进货，联盟内的其他成员只需按照阳明的市场策略和制定价格进行经销，风险和跟踪服务都由阳明来完成。选择年销售额具有不低于100万的市场潜力的产品，并能提供10万元的铺底产品用以前期铺市出现滞销的退换货保证。一次性缴纳两万元的入网费，即弥补了前期网络建设和维护的成本。尽可能实现资本向上游整合。阳明公司只加收点运费，并承担各个地区的卖场进店费用和市场推广费用，包括售后服务。

向上投资：商会集资1000万元入股草原阿妈。定期分红给会员。

经验交流：阳明公司召集会员到郑州进行培训，分享阳明模式，确保在市场运作过程中，各区域能够做到思路统一、模式统一。

联合铺货：铺市一步到位，铺至县级市场。商会成员在五天时间内总共拜访1431家终端客户，成交723家，铺货3416件，金额达70万元。

又例如：河北吴麦臣。

联盟覆盖：2012年7月16日河北中调贸易成立，15家涵盖整个河北、北京及山东德州地区的经销商共同出资。

向上挤压：提升经销商群体的话语权。以前与厂家签合同一年一签每年提高门槛，现在要求与厂家签更长时间并要求有利政策，协议签订后，再按照事先约定的内部合作方式和利益分享机制开始产品的运作

向下挤压：KA进场费只交一次并争取有利政策。

成功保证：每个董事单位都可推荐自己的明星产品进入中调网络，具体品类和品种由各个董事单位共同协商选择的。即使有产品单品毛利下降，但总毛利提高，原因是产品销售网络和市场区域都在成倍增长。

转型要点：

充分利用好经销商最大的财富：

区域经销网络

良好的地缘关系

良好的客情

解决区域间同行的竞争，以及新加入者的竞争，降低来自供应商的压力。

这些都是厂家难以拥有的资源，也是厂家所没法与你竞争的，这才是经销商的优势，只要这样把自己的优势做足做强，厂家会很愿意与你合作，即便是大厂也一样（你有这么强大的网络，厂家是不会放弃你的），还有全国各地众多中小企业都会抢着找你。

四、向专业细分转型

转型目的：专业细分的目的是克服替代性竞争。要克服替代性竞争，就是要做取舍，把业务聚焦到自己力量最强的地方去以对抗竞争。要注意选择自己的优势，并注意阶段性平衡。

转型方式：经销商将资源集中到某些品类或渠道。

（一）品牌替代

减少品牌。资金少可以减少品牌，集中精力运作某些厂家支持大、周转快、有市场前景的品牌，把二线品牌培养成区域一线品牌。

增加品牌：资金多可以增加品牌，减少潜在竞争。

（二）品类替代

集中做某些品类，可以强化在这些品类上的优势。当你专注做这些品类的时候，你会敏感地觉察到消费者在品类替代上的改变，从而主动顺应改变，抢占那些变化慢的同行的生意。

例如：可以只做进口餐料、只做湘菜原料，或只做奶粉、只做酒、只做饼干等。

（三）渠道替代

消费者的购物习惯在不断地变化，因此就会产生渠道替代的问题，要占领所有的渠道，优势就会弱化。因此，放弃一些渠道，选择一些自己有优势或者竞争少的渠道来操作，是明智之举

例如：浙江翔隆贸易徐经涛，做了快十年的厂家经理，创业做经销商之后，主要依靠批发市场做大流通，赚不到钱，决定转型转做餐饮渠道。对原有的产品进行清理，分类，并引进了一些餐厅用得比较多的香辛料、配料等，比如高汤粉、鲜香宝、鲜味宝、浓缩鸡汁、火锅增香粉、卤菜浓缩汁、卤菜增香剂、卤菜飘香剂等。目前，他专供餐饮渠道的调味品就有200-300种，上千个单品。

又例如：浙江万兴隆，原来是在萧山批发市场做浙江市场食品批发的，现在只锁定沃尔玛、家乐福两大系统以杭州地区为主的十大卖场进行经营。

五、向其他行业转型

经销商将资金转向更为赚钱的行业。我到河南这些地方考查，发现过去做得很大的一些老板，有很多已经离开了调味品行业。发现快速增长的需求，马上代理关联产品。不过这样做，一定要注意行业的风险性。

例如：嘉豪食品商丘的调味品经销商，转型到房地产等行业；河北吴麦臣由水产经销商转型到调味品行业；北京某经销商投资菜市场摊位，也做得很成功。