某个自媒体大号上曾刊发一篇《我们公司从来不招应届毕业生》的文章，主旨内容大概是我们应该将教育、培养应届毕业生的成本“聪明地”转嫁给其他公司，而不是由自己来承担。结果，一个十多万人的大号，被很多网友在留言区不断吐槽。

很显然，这种用人但不培养人的价值观，并不容于这个社会大多数人的观念。对于小公司尤其是经销商这种小型组织，如何才能在培养人的成本和使用人的效率之间获得平衡，既不至于总是在无偿给社会培养新人，高额的试错成本把自己给拖死，又不至于总捡现成的，疲于解决没有忠诚度的员工。

一般来说，公司越大越喜欢招应届毕业生自己培养。因为大公司有一套成熟的企业文化和培养机制。应届毕业生一张白纸，比较容易被第一份工作的文化所浸染。这是美的、格力、海尔一类大公司，长期大量招聘应届毕业生的根本原因。

但是对于经销商这种小型组织来说，大量招聘应届毕业生是不现实的，用大量时间来培养新手更不现实。能不能有一些短平快的方法，既能加速人员的成长，又能减少人员的流失？

经销商的组织架构相对简单，营销系统的人员，招聘的种类，也可以简单地分为两大类：一类是基层员工，面对一线，有直接的销售产出要求；一类是中高层的销售管理人员，衔接老板和一线员工。

从走访的大量经销商培养新人的实践方法中，我们看到了经销商创造了很多接地气的土办法，来完善自己的培训体系。对于基层或者是中高层两类不同的对象，培养的方法侧重点也有不同，经销商朋友可以试一试。

1.针对基层

在基层，有个方法现在大家都在用，就是师傅带徒弟，老员工带新员工，手把手、脚跟脚地教。这种方法好不好？其实效果也是因人而异。老员工负责点，效果好一点；新员工上心点，效果好一点。

这种靠天吃饭的活儿，就不是建立制度要解决问题的初衷。那怎么才能让这种方式大概率地变得有效果起来呢？

我将基层销售人员的技能分为三类：产品知识、销售技巧、基本素质。这三类中，基本素质先天因素会多一些，销售技巧不是一两天可以解决的问题，而产品知识相对来说是可以速成的。当然，产品知识又分为两类，即竞品知识和本品知识。

竞品知识：关于竞争对手的产品知识，如何让新员工快速掌握？

有的经销商利用上游企业编写的竞品资料开展培训，上面讲的人总感觉不透彻，下面听的人似乎也不明白，一副和谐的“以其昏昏，使人昭昭”的厂商关系；有的经销商则自己编资料，老板亲自拿着竞争对手的产品，一个螺丝一个螺丝的拆开、一个零件一个零件的比较。以己之长，比人之短，员工现场听得热血沸腾，这么好的产品，卖不动简直天理不容。但一下市场，面对现实的竞争环境，直接被竞争对手打蒙，“原来……原来……原来老板说的都是骗人的！”

越俎代庖式的竞品讲解，能够隔山打牛的是极少数高手，隔靴搔痒才是这类培训的常态。

俗话说：“高手在民间。”晚清洋务运动时期，我们就已经在强调“师夷长技以制夷”，在中国，就没有经销商解决不了的问题。

2018年初，我陪客户刘总一同走访经销商。云南是新开发的市场，客户也合作不久。拜访云南某商贸公司的潘总时，正巧赶上周日。而这一天，他正好约谈了一位应聘操盘我客户品牌的销售主管，便邀请我们一起参与面试。

被面试的小伙子，过去是做照相器材销售的，没有太多的电教行业的经验，对产品和行业自然也不熟悉。一上午谈下来，总体感觉这个小伙子思路、谈吐各方面条件都还不错，唯一让刘总纠结的是，行业和产品知识基本为零，操盘云南这么大的市场，会不会风险太大。招，还是不招，刘总一直很犹豫。

这时候，经销商潘总的一句话打破了僵局：“产品和行业不熟，没事！我给你一个月的时间。这一个月，你以消费者的身份，去把昆明市所有竞争品牌的门店跑一遍，去听一听竞争对手是怎么介绍他们产品的。优点有哪些，缺点有哪些，产品规格有哪些，竞争对手有哪些，行业有多大……多问、多听、多记。到了月底，你给我一份调查报告。通过了，就算你的行业知识过关了；没通过，我就再给你一个月。当然，这两个月我都会给你算标准工资，能不能真正挑得起这个大梁，还得看你自己！”

中国经销商的智慧真是无穷的，让竞争对手去培训自己的新人，这也算是经销商的一大发明。

本品知识：虽然我下面要介绍的方法主要是针对本品的产品知识速成，其实是可以推导到另外两种技能的培养中，只不过考核的节点可以适当延长。

四川攀枝花某商贸公司的经销商听了我给销售人员讲的培训课程后，回去将辅导的“十六字诀”创造性地改造成了“四天速成法”，我发现效果挺好，可以给大家介绍下：

所谓“四天速成法”，其实就是将我们销售辅导过程中的四大步骤“我说你听、我做你看、你说我听、你做我看”，分割成可以考核的四天内容。

第一天：老员工说，新员工听。不懂的可以问，不清楚的可以拿笔记。新人上岗以后，第一天只听老员工介绍产品，背产品已经罗列好的20个卖点。第一天没有考核，但第三天就会让你重演，不记不背，第三天肯定过不了关。

第二天：老员工做，新员工看。老员工根据第一天背的20个卖点，结合产品，现场给新员工演示头一天介绍的20个产品体验的动作，新员工可以要求每一个动作在当天重复演示，直至记住为止。

第三天：新员工说，老员工听。从第三天开始，就是新员工开始表演的环节了。第一天老员工介绍的内容，要求新员工将20个产品卖点一字不落地背下来，背不出来，不许下班。

第四天：新员工做，老员工看。老员工作为考官，严格要求新员工，按照20个产品体验动作，一个不落地展现出来，动作不对，调整到正确为止。这个过程，老板也会随机参加，检验结果。

这四天的内容，作为新员工入职的第一关考核。新员工用不用心、能力强不强，老员工尽不尽力、负不负责，在这里都会有一个大致的反映。

2.针对中高层

用师傅带徒弟的方法，对于中高层人员显然是不太合适的。中高层人员入职后，最容易出现什么问题？下属员工有抵触情绪，融入现有队伍比较难。为什么？中高层职位，一个萝卜一个坑，突然有人空降进来，这是不是断了某些人的仕途？

所以，中高层干部，经销商组织如果没有很好地融入机制，极有可能出现两种情况：一种是被咱们身边的某些亲信排挤，众口铄金，三人成虎，到最后这个中高层人员成为公司的摆设，令行不止；另一种是新入职的中高层干部抱着反正是打一份工的心态，你好、我好、大家好，团队从一团和气变成一团死气，老板招聘中高层人员的初衷再次流产。

那么中高层干部入职的培养阶段，究竟应该怎么用，才能既实现保护新干部，又让好同志茁壮成长的目的呢？

山东的一家商贸公司2017年通过猎头公司招聘到一位有管理学博士学位的副总，准备做老板副手培养。

这位副总年龄不到四十岁，工作时间不长，但人很聪明。工作时间不长，容易犯什么毛病？对，做事容易犯理想主义。人很聪明，就容易怎样？容易耍小聪明，投机取巧。经销商是个爱才之人，也是一个知人善用之人。这位博士入职后，经销商安排他的第一份工作，各位猜得到是干什么吗？

负责全公司所有票据的收发工作！

记住！是收发，不是审核。也就是所有的票据，都由这位副总传递记录。上至老板的固定资产购买批示，下至仓库保管员的加班餐费报销，这位副总都要按时记录，及时传送，送漏了、记错了，都得罚他。

经销商这一招妙在哪儿？至少一石三鸟。

票据报销，基本会涉及公司的各个部门绝大部分人。副总负责票据收发，就能接触到各个层面的各色人等，了解组织架构。

票据报销，公司早有报销流程、报销标准，这不涉及工作决策和弹性，该报就报，不该报，有公司条例在那儿顶着。这种惯例性的衔接工作，不涉及工作冲突，不面临决策利益，这种人畜无害的流程性岗位，是新员工融入的极佳切入点。

当然，票据账目的往来，其实也是一家公司营业基本面的呈现窗口。这位副总只要用心，可以很快从票据上了解这家公司的运营状况，为后期工作做好铺垫。

所以，对于中高层干部入职给予一段时间事务性的、例行性的工作进行磨炼，其实是帮助新人快速融入企业的良好途径。当然，基层员工能不能用这个方法？我觉得也能用，比如让新员工帮大家中午订餐，晚上下班负责提醒大家断电、断水，提供员工回家路段的交通信息等。当然，这些工作挺磨人的，心态不好的人不一定熬得过去！